日系海外子会社の類型と調整メカニズム : 在外日系子会社の実証研究
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(2) 42 (42). 横浜経営研究. 主要な問題領域の. つであ. 第 1 号 (1999). 第㏍巻. ". 特に，近年で. は日本の大企業も 多くの海外拠点を 有するよう. 23 日から 8 月 31 日であ る・ 昨今の状況を 反映してか，数社は拠点の閉鎖や. になったが，従来の輸入代替型現地生産の 段階. 移転によってそのまま. から，それら拠点間の連携が 求められる段階に. 答は， 253 社であ. 1. る. まで進展している．その意味では， Porterの 国際競争戦略類型で 言えば，活動の 配置を分散 化し拠点間での 活動の調整を 高度に行 う とい う 「バローバル 戦略」がその 焦点となろう．す なわち，そのグローバル戦略において 活動の調 整を 「どのように 行うのか」が ，. ここでのわれ. 間は ， 1998 年. 5 月. 返送されてきた．有効回. 15.8%), 今回の分 析に使用した 6).このサンプルを Porterの国際 り. ( 回収率. 競争戦略 4 類型に基づき 分割した． それは以下 の. 2. つのステップを 通じて行った．. 1, 活動の 配且と 経営資源の葉中一分散の 程度 Porter は，活動の配置 (集中一分散 ) を 1. われの主たる 関心になっている．本稿でのわれ. っ 0 次元として設定しているが ，われわれはこ. われの研究意図は ，そこでどのような調整メカ. れを「経営資源の 集中一分散度」で 測定した．. ニズムが採られるのかを 明らかにすることによ って， グローバル戦略に 移行するための 経営課. 単純に当該仝業が 有する海外拠点数ではなく. Ⅱ・モデルの 操作 什. (販売およびアフターサービス ). 調査票を郵送して 回答と返送を 依頼する方法. をとった．そのための送付先の選定は ，以下の ような手順で 行った．. 先に，われわれは1996 年より海外子会社の 訪問調査を行っている．そこでは ，同一企業で も海外子会社 (設立国経営環境，経営資源レベ ル ，拠点間の調整の必要性 ) によって調整の 方 ， というテーマを 持っ. て製造業 4 社を中心にそれら 企業の海外子会社 を複数訪問した．そのため，. この 4 社の海外 子. 会社は郵送による 調査対象として 入っている． その他の企業は ，日本親会社レベルで 見た場合， 製造業の業種分類を 基にしつつ，海外展開が 進 んでいる企業 (海外子会社数の 多い企業 ) を選 定した． したがって， ここでは非製造業を 対象 としていない． さらに，海外子会社の Ⅱ 997. 選定においては. 経営資源をべ ー スにした理由は 3 つ あ る．第1. に， Porterが指摘するように ，彼の競争戦略 の基盤をなす「価値連鎖」における 川下活動. 題を提示することであ る．. 法が異なるのではないか. ，. ，. 年度海覚進出企業総覧 : 企業別 編 ] を参 照し製造機能を 有する拠点を 優先した．調査 票 において製造や 製品・工程分業に 関わる質問 項目が多数あ ったためであ る． この ょう な作業を通じて ，在外日系法人 1600 社を選定し調査票を 郵送した．調査期. は ， 買い手の. 近くに設置する 必要があ り，活動の集中Ⅰ分散 配置には含まれない．川上活動および 支援活動 を遂行している 海外拠点だけを 算入する必要が あ り，海外販売拠点をそれに含めることはでき ない． これを除くことは ，現実的には難しい．. 第 2 に ， 彼の国際競争戦略の 類型の基本単位は 事業であ り，現在の大規模多角化企業の 場合， 各事業毎の海覚子会社 ( 販売拠点を除く 主に川 上活動に従事する 拠点 ) を特定化しなければな らない． しかも同一海外子会社に 複数の事業を 内包しているケースは 多い． また，事業部が異 なっても部材の 購入等の関係が 想定され，複数 の事業部の傘下にあ るケースもあ る．関連多角 化の多い日本企業ではこれを 特定化することは 困難であ る．第3 に，海外直接投資を通じた企 業の多国籍化とは 単なる資本移転のみならず ， 経営資源， とりわけ競争優位を 形成する経営資 源の移転を意味する．そこでわれわれは ，単に 海外拠点数で 測るよりも当該海外子会社に 関わ る経営資源の 集中一分散度で 測定することが 妥 当であ ると判断した． この「経営資源の 集中一分散」の 程度は ，調 査 対象とした当該海外子会社に. 関わる経営資源.
(3) 日系海覚子会社の 類型と調整メカニズム. が 日本. ( 日本国内の該当事業部および 事業所 ). に集中していると 考えているか ，あるいは海外 子会社に分散していると 考えているか ，回答者. ( 茂垣. 宏志Ⅰ. (43)@43. グローバル企業が 持つ優位，性であ る」 " と 述べ ている． ここで強調されているように. ，調整の. い わ める情報的経営資源をも 考慮に入れた．具. 本質は活動拠点間でのノウハウや 専門知識の共 有化であ る． また，多国籍企業内での拠点間の 「知識フロー」のパターンによって 海外子会社 を類型化し，そのコントロール・メカニズムに. 体的には，「マーケティンバ・ノウハウ」「生産. 関する概念的提起を 行った A.K. Gupta & V.. 設備」「生産ノウハウ」「技術」「人材」「資金」. G0vindaraJan もまた専門的知識およびスキル. 「原材料・部品の 供給」の 7 項目を質間表で 示. を重要視し ， 単なる月次データや 財務データを. しそれぞれ「本社に 集中している」から「海. これに含めていない㈱．さらに，拠点間で流れ. 外子会社に分散している」までの. る，情報は多岐にわたり ， また，「情報」という. ( 海外子会社 ). の認識の程度で 測定した． ここ. での経営資源は ，. ヒト，モノ，ヵネのみならず. 5 ポイント尺. 度で測定した． これら 7 項目の変数データ 構造. 言葉の持つ 暖味 さも回答データのクオリテ. をチェック し 各変数間の内部相関を 考慮した. 下げる要因になる．そこで ， これらの議論を 踏 まえ，「マネジメント・ノウハウ等についての. 結果，「マーケティンバ ，ノウハウ. コ. と「資金」. の 2 変数を除外して ，残りの5 変数から「経営. 資源集中一分散度」の 合成変数を算出した． な お，合成の方法は，各変数にウエイトづけを行 わずに単純に 総和を求めている．得られた 合成 変数 ( レンジ 5, 平均値 2.77, 標準偏差 0 ． 82) をもとに，経営資源が元来本社に集中している 傾向があ ること，および今回のアンケート 克. と. して海外展開の 進んでいる企業を 対象としたこ とを考慮して ，「どちらかといえば 本社に集中」 に相当する 値 2 を分割の基準値とした． この基 準に基づいて ，全サンプルを経営資源が上 ヒ較的. ィ. を. 拠点間でのやり 取りの程度」を 尺度として用い た． ここでは，「貴社 ( 当該海外子会社 ) から 本社」「貴社から 他の海外拠点」「本社から. 貴社」. 「他の海覚拠点から 貴社」の 4 項目について ， 「非常に少ない」から「非常に. 多い」までの. 5. ポイント尺度で 測定した．先の手順と同様に 4. 変数の内部相関を ヒ較検討して， これらすべて 4 変数を合成して「調整 度 」の基準変数とし 上. た. 算出された合成変数 ( レンジ 5, 平均値 2.45, 標準偏差 0.897) において，調整の 程度が相対 自りに高い 群と 低い群に分割するための 基準値を. 本社に集中している 群 (46社， 19.0附と ，経 営資源が海覚子会社に 分散している 群 (196 社，. 2.0 とし，それ以下を 調整度の低い 群 とした・. 81.0%) に分割した．. これによって 相対的に拠点間の 調整度の高い 群. (149社， 60.8%) と低い 群 (96社， 39.2%) に 分割された．. 2. 本社 一 海外子会社の 朗 整度. Porter による国際競争戦略を 規定するも. う. 1 つの基準は，活動の調整 度 であ る． もちろん. ここで注意すべきは ，調整度 で区分することで あ. って，調整メカニズムと直接関係しないよう. 3. 国際経営の 4 類型モデル. 以上のような 操作を通じて ，「経営資源分散 度」と「拠点間調整 度 」を軸にしてサンプルを. な変数を使用することに 注意する必要があ る．. 4 分割することで 4 類型モデルを 提示できる．. Porter は，「調整とはもともと 分散した活動の. この場合，分割で使用する基準変数間の 関連性 が問題となる．つまり ，経営資源の分散度と拠. 間にノウハウや 専門知識を共有させ 蓄積させる このような知識を 各国の事業 ことであ り， 単位の間で蓄積し 移動させる能力こそが ，. ドメ. スティックあ るいは国を中心とした 業者よりも. 点間の調整の 程度が密接に 関連している 場合に. は，その2 つの要因を独立的な 基準として扱う ことが問題となろ. う. ．本調査で使用したそれぞ.
(4) 44 (44). 横浜経営研究. 第 1 号 (1999). 第㏍巻. れの合成変数間の 相関係数は十分に 低く (0.043), サンプルを分割する 2 軸として妥当. するが，拠点間の 調整の程度が 低 い ケースであ. であ ると判断された．. 地 適応化を第. る. この 4 類型を Porter のモデルに組み 合わせ，. る. このタイプの 事業は，現地自立的であ. ・. 1. り. 現. に考えている 場合にあ てはま. ・戦略的には「進出先国中心の 戦略」であ り，. さらにサンプル 分割の構成を 示すと図表 1 のよ. Porter はマルチドメスティック 戦略と名づけ. うになる. ている． それにしたがいここでは MD. 社 とした．. この図表 1 で示したモデルで ，海外への経営. もう 1. のタイプは「分散度が 高く 活. 資源の分散度が低く，活動の調整が低いと 回答 した子会社は ，本社との関係も 希薄であ るため，. 動の調整も高い」ケースであ. 本社との関係を 考慮に入れて DO 型. タ. (. 型千金. る．分散した拠 ，農. 間の調整を図ることが 課題になると 想定される. イ プであ. ドメステ. る． これはグローバル 戦略と呼ばれ. サック 型 ) 子会社と名づけた．同様に 海外への. ている． の タ イ プ に属する子会社をやはり. 分散度は低いが ，拠点間の活動の調整が相対的. Porter にならい G 型. に 高いと回答した 子会社を， Porter がシンプ. 呼ぶことにする・. ル ・グローバル 戦略と呼んでいることに. 理子会社で用いられる 調整 メヵ ニズムの特徴に. 合わせ. て ， SG 型 ( シンプル・バローバル ) 子会社と. 1. 各タイプの海覚子会社に 見られる経営資源 上の特徴. つは， 海外への経営資源の 分散が進んで い る事業に属 1. 国際 4 類型モデルとサンプルの 分割. 経営資源分散度. 基準値 2ノ. ""... 直. 型. マネジメント. 2.0%. DO. 75 社 (32.1% ). 注 ) M.E.Porter. b. scm. 分散. ㎝. Dome. Multi-Domestic. 低. l ⅡⅠ l. 謂. 整. G. l15挽ネ 土 (49.1%.). ノ. 本土 8 2. ，、舌. 劫 の. ㎏. G 型. 2圭. ノ /". S. 刮 obal. 基準値. ㌧@@. ﹁. 印可. 先に述べた よう に，このG. m. 類型間の比較. 他方，海外への 分散度が高い 場合も活動の 調. 図表 1. 子会社と. ついてわれわれは 大きな関心をもっている. 名 づけた．. 整の程度によって 2 つに分けられる．. ( グローバル ). 16 社 (6.8%). 活動の配置 (1986) をべ ー スに作成. 集中. 基準値・ 2三 一.
(5) 日系海覚 子 会不¥:の類型と調整メカニズム. (茂栢-. 応甜. 45. 45). まず， ここでは各タイプにおける 調整 メヵニ ズム以外の特徴についてデータから 考察し 各. 現地経営資源レベルが 本社との相互依存性の 方. タイプの子会社に 見られる経営資源上の 特徴と 日本の親会社拠点との 関係で見られる 特徴につ. 組み合わせのウエイトが 異なることを 見出して いる 11,.このように，製品開発能力，製造能力，. い て概観する・このことを. マーケティンバ 能力などの子会社の 現地資源 レ. ルの べ. ー. 向性に影響与え ， 用いられる調整メカニズムの. 通じで，今回の モデ. ベルが高まれば ，本社の子会社への依存性また. スとした Porter の類型化との 異同を. 確認する. は 本社と子会社間の. 相互依存性が 高まると想定 されてきた． これら相互依存性の 方向性と レベ. 当該海外子会社の 有する経営資源のレベル ， 言 い かえれば現地でのさまざまな 能力が子会社 の コントロール 方式に大きな 影響を与えること. ルは ，調整メカニズムに影響を与えると 考え も れる 12. が 指摘されてきた ， C.K.Prahalad & Y,Doz は ，. 海外子会社が 成長し戦略資源の 本社への依存. 今回の分析モデルでの 現地資源レベルに 関す る 各類型に見られる 相対自りな特徴は ，以下の通. 度 が低下するに つ れ，本社に よ る資源フロ一の. りであ る． まず，当該子会社の経営資源レベル. 制御を通じた 子会社のコントロール 能力が低下 しその代替コントロール 手段を開発する 必要 ， 性を強調している "). また， C.A. Bartlett ゐ S. Ghoshal は現地組織の 能力のレベルが 子会社の. ほ ついて，「製品開発能力」「製造能力」「マ. ケティンバカ」「上級管理者能力」「資金調達 力 05 つの項目で，「自社バループ内での他の海 外 拠点との上 ヒ較 」と「現地での 他社との比較」. 役割タイプを 規定する. の 両方で尋ねた．いずれも「非常に 劣っている」. 1. 一 」. つめ 要因であ り，その. 役割によって 調整メカニズムが 異なることを 示. から「非常に 優れている」までの. 唆した 101.同様に， S.Ghoshal&. 度 で測定した．その結果は，図表2 で示してあ. N.No,hria 図表 2. も，. 5. ポイント 尺. 当該子会社の 経営資源レベル. 貴社グルーブ 内の他の子会社との 比較. DO. SG. MD. G. 全平均値. 製 Ⅲ「開発能力. 2.55. 2.69. 2.56. 2.78. 2.66. 製ゴ 生育. 2.88. 3.13. 3.29. 3.39. 3.2g. マーケティンバカ. 2.56@ 2.71@ 3.17@ 3.29. 旨 ノリ. 卜. 被管理者能力. 資金調達能力. DO く G*. 1.519. 3.09 DO SGく G"" M D**,DOG**,SGMD*, 3.321 く. 3.11. 2.69 2.81 3.28 3.33. 3.18. く. むむ. no SG くく GMID**,DOく G**,SGく MD*, むむ. 3.167**. 943. - ︵り 9. 4. 0. 9. 7@. SG. ***. ⅡⅠ. く. G. く. GG. O0 DD. 1 l 3 3. 6 2. MD. 3. 7@ 8. 3 3. 0 D. 貯. ハU. 2 3. Ⅰ 7. くく くく. ㎜. 4 2. 紺. 広り. ロし いし. 5 ハり 7 Ⅰ. くくく くくく. OOO DDD. 839. 333. 1. 262. 0 り. 2. 7@ 4. 2. @. Ⅰ J. 8 8. 力. ヒヒ. 水準で有意差. く. Ⅶ. 0.747. 他社との比較. ふふふ. 261. 318. ふふよ. 333. Ⅱ丑只し ﹁ 5り 且 3l. 232. 368. カ. グ ン. ㈲ "10%6 水準， ""5% 水準，. ィ直. 0.424. 3.13@ 2.90@ 3.21@ 3.18@. 7/ 0 3. ノ @ ・ り. ノ 目 ヒヒ おム能 @H 発力テ 理 運 管調 縦令. 製製マ ト資 ブ. F. 類型間比較. **.
(6) 46 (46). 横浜経営研究. 第 1 号 (1999). 第㏍巻. る DO 型の海外子会社は ，「自社バループ内で. のように DO 型と SG 型は，「他の子会社との比 較 」では差が見られず ，相対的に経営資源の レ. の他の子会社との 比較」 ( 以下，「他の子会社と の上ヒ較 」と表記 ) では，「マーケティンバカ」 と「資金調達 力 」で，経営資源の 海外分散が 相 射的に進んでいる MD 型と G 型の子会社に 比 べ 劣っており， G 型 とは「製造能力」の 点で劣 っている．「現地での他社との比較」 ( 「以下， 「他社との比較」と 表記」 ) においても「マーケ ティンバカ」と「資金調達 力 」で他のすべての タイプに比べ 劣っており，「製品開発能力」で は SG 型子会社に対して ，「製造能力」と「上 被管理者能力」でも MD 型と G 型に劣って い. ベルは同様であ るが，「他社との 比較では」で は 差が見られた． この差は，なぜ生じるのか． この DO 型. と. SG 型を分割した 基準は，「拠点間の 調整 度 」で あ る． したがって ， 上のような結果を 解釈する ためには，本社との 依存関係を見る 必要があ. る. そこで，「当該子会社への 本社の依存，性 ( 以下， 「本社の依存性」と 表記 ) で見ると， DO 型 と SG 型は異なっている ( 図表 3). DO 型子会社 は ，この本社の依存性で他のタイプの 子会社 よ 」. りも低 い 傾向が顕著であ る．つまり，このタ. イ. 属し調整 度 も低 い DO 型子会社は，本社に 経. ，本社はあ まり 係 わり 合いを持たず ，影響もされていないタイプであ. 営 資源が集中しており ，現地の経営資源レベル. る．. も 低いという結果になっている. であ るといえる． SG 型子会社は，「本社の 依存. る．. プ の子会社の事業活動に. このように，資源分散度が低いグループに. 同じ経営資源分散度が 低 い グループに属して. ， 性 」を見ると「バローバル・マーケティンバの. 展開」では， DO 型と MD 型の子会社よりも 高 ，「製品開発能力」では DO 型よりも高い． これを先の経営資源レベルでの 結果を合わせて. いる SG 型子会社は， DO 型と同様に「他の 子. 会社との比較」では MD. 型， G 型 2 0 経営資源 レベルが低 い ．ただし， SG 型子会社は，「他社. く. との比較」で「製品開発能力」と「マーケティ ングカ」「資金調達 力 」の項目で DO 型よりも 高い結果となっている・また ， SG 型 子 会社は ， 「資金調達 力 」では MD 型よりも高い．「他社 との比較」では 能力が相対的に 高く，「他の 子 会社との上 ヒ較」では低いという 結果であ る．. したがって， DO 型子会社は周辺的子会社. 考えると， SG 型子会社は，「他の 子会社」に. 上ヒ. べると能力は 低いが，現地での競争力は「マ. 一. ケティンバカ」に 関しては低くはない．そして 本社は， SG 型を「バローバル・マーケティン グの 展開」では利用する． このように， SG 型 子会社は， グローバル な マーケティンバの 展開. こ. 図表 3. 当該子会社への 本社の依存性 G. DO. SG. MD. 技術研究. 1.33. 1.88. 1.72 2.17. 1.g0. DO. 製品開発. 1.07@ 1.88@ 2.25@ 2.31. 2.14. DO く SG*, DO く MD***, DO く G***. 4.521***. 製品。ラインの補完 (製品分業 ). 1.73. 2.88. DO く MD. 5.461. 部品・半製品の n工程間分業 ) 生産. 2.062.462.482.86 2.62. DO く G**. グローバル・マーケ ティン グ の展開. 2.40 3.32 2.69 3.28. MD DO くく SG**,DO G""" く G**,MDく SG**,4.401***. 2.46. 2.86. 3.16. 注 ) "10% 水準， ""5% 、 水準， 沖"1% 水準で有意差. 全平均値. 3.01. 類型間比較 く. G***,MD. むむむ. く. G"*. ， DO く G む む む ， SG く G***. F 7百. 3.794. むむ. むむむ. 1.957.
(7) Ⅱ. 系 海外千倉利の 類型と調整メカニズム。 茂垣. がその役割上大きな 任務であ り，そのために他 の拠点との相対的に 高い調整がなされて 始めて. 現地で競争力を 発揮できるというタイプであ る 経営資源の分散度が 相対的に進んで かる 企業. 忠志 ). (47@ 47. それに対し G 型は，経営資源レベルが 相対 的に高く， また，「本社の 当該子会社への 依存 性」も相対的に 高くなっている．本社からの 依 存度の測定項目すべてにおいて no 型子会社よ りも有意に高い． さらに「技術研究」と「バロ. グループに属している G 型と MD 型の子会社. 一. は， ともに経営資源レベルが 相対的に高い 傾向. 子会社より高く ，「製品ロラインの補完」でも SG. にあ る．「他の子会社との ヒ較」でも，「マーケ ティンバカ」「資金調達能力」でそれぞれ DO 型 SG 型子会社よりも 高 い ． しかし「本社 の依存性」では ， MD 型子会社は，「技術研究」. 型よりも高い 結果となっている． これらの点か ら， G 聖子会社は経営資源レベルが 相対的に高. 「バローバル・マーケティンバの 展開」で G. MD 型に比べ活動の 調整を高める 必要があ る． 以上，経営資源レベルと 本社の依存関係から. 上. ・. と. 型よりも低 い 結果となっている．. しかも， MD. く. バル・マーケティンバの 展開」では MD. 型. ，本社との関係でも相互依存性が 相対的に高. いと考えられる． したがって， G 型は自立型の. 里子会社は「他社との 比較で」で Sc, 型 よりも. の 推定される海外子会社の. 能力が高いという 認識にもかかわらず ，「バロ. の 4 類型化は，おおむねPorter の国際競争戦. ーバル な マーケティンバの 展開」で は ， SG 型. 略類型の各特徴と 一致しており ，大きな矛盾は. よりも低いという 結果となっている．. ないよ. 先に述べ. う. 特徴から見ると ，. こ. に思われる．. たように，子会社の経営資源のレベルが 依存関 係の方向性に 影響与え， さらにその依存の 方向. 2. 調整メカニズム. 性は調整メカニズムに 影響を与えると 見られて. (1) 調整メカニズムに 関する先行研究. いるが，必ずしも単純な関係にはな い ことが示. 唆される．すなわち ，当該子会社の経営資源 ベルが高いとしても ，それが直ちに拠点間，. 調整メカニズムの 測定の前に，調整メカニズ. レ. ムを構成するサブメカニズムについて. 検討する. と. 必要があ る．国際経営の分野では，本社一 海外. りわけ本社との 依存関係の方向性に 影響を与え るのではなく ，当該子会社の戦略役割が介在す. 子会社あ るいは海外拠点間の 調整に関する 実証 研究はかなり 以前からなされ ，一定の研究蓄積. るのであ る．能力が高くとも戦略役割が現地で. があ る． ここでは，それらの議論を検討するこ. の適応化に基づく 自律的行動であ る場合，他の. とよって，測定すべき調整メカニズムの 構成を. 拠点との相互依存関係は. 検討する．. 弱まることになる．. こ. の点から見れば ，「製品開発」と「製品ライン の補完」において 本社に よ るこの MD 型への. ①. 依存性は DO 型. 構造から出発した．すなわち ，企業の多国籍化 ないし国際化に 伴 う 拠点間の統合一調整に 関る. 一. よ. り有意に高 い ものの，「バロ. バル・マーケティンバの 展開」では SG 型や. G 型に上 ヒ べその役割を 期待されておらず ，補完. 製品の開発および 供給にとどまることになる． その点で，このMD 型は相対的に 経営資源レ ベルが高いが 自立的な傾向が 見られ，，PorteT が マルチドメスティック 戦略と名づけたものに 近いものとなっている．したがって， MD. 型は，. 権 限関係から組織プロセス ヘ 多国籍企業における 活動の調整問題は ，組織. 問題は，伝統的には権 限関係としての 組織構造 の変化として 分析されてきた．「国際事業部」， グローバル構造としての「世界的地域別事業部 制 」「世界的製品別事業部 制 」「バローバル・ マ トリックス ( グリッド ) 構造」というマクロ 構 造の分析であ る 13,.しかし近年の 議論の中心は ，. 本社との活動の 調整度は相対的に 低くなると思. マクロ構造として 組織構造のみならず ，. われる．. クロな構造を 含めた組織プロセスの 分析にその. よりミ.
(8) 48 (48). 横浜経営研究. 第Ⅸ巻. 第 1 号 (1999). 中上、 が移行してきている．たとえば ，. 一ルに関する. Bartle㎡ づは ，「組織の基本的構造が多国籍企業. Galb,aith,8' は ，集権 リコントロール ，官僚制. の経営に大きく 影響を与える」という 前提をも って多くの研究が「どのような 構造がどのよう. 的コントロール (公式化に基づく 間接的コント ロール ) に加え，頻繁で大量の人材の 異動を通 じた「社会化によるコントロール」を 見出し その重要，性を 指摘すると同時に ，これらの調整 メカニズムが 代替的というよりも 累積的に用い. な多国籍企業に ，. どのような条件で. ，最適， で. るのか」を突き 止めることに 集中してきたこ とを指摘しその ょう な組織の基本構造の 変化 を試みてもそれだけでは 決して現代の 複雑なグ. あ. 分析では， Edst,om. &. ロ. られることを 示唆した．同様に， Martinez. &. ローバル な 管理の問題は 解決しないと 主張して. Jar Ⅲ o19旧 ，現地適応 (分化 ) とグローバル な. いる・. 統合の同時追求を 追求するための 調整メカニズ. 他方，組織プロセスの研究は，国際経営論に おけるよりも「組織論」において. 研究が先行し. 一理論 であ り，それは組織のあ り方を左右する「状況」 (環境 ) に焦点を当てた 研究であ った．そここ ていた・その 端緒はコンティンジェンシ. では幾つかの 命題が提示さている Thompsonl5)(1967)は，「異質的なタスク 環. ムについて分類しその 実証研究を行なってい る・彼らに ょ れば，調整メカニズムは ，. 「フォ. ーマル」なものとあ まりフォーマルでなく. 「か. なり巧妙な」メカニズムに 分類される．前者は，. 集権 ィヒ ，公式 ィヒ ，計画，アウトプット・コント ロール， ビ ヘイヴィアル・コントロールが含ま. れ，後者は，ラテラル・リレーション ，インフ. 境に直面している 組織は，同質的なセバメント を 結び付け，それぞれを 処理するために 構造的. る. ユニットを確立する」という 命題を提起し. をはかる場合，最も多くの調整メカニズムを 要. & Lorschl6)は ，「組織は，ユニット ごとの下位環境への 対処に必要な 分化が行われ. し，後者の調整メカニズムが付加されることを. Lawrence. ると同時に，企業全体の環境にとっての 競争上 最も重要な問題に 対処するために ，分化された 諸機能を統合するメカニズムを 有する」と主張 した・さらに Galbraithl7, (1973) は，情報処. ォーマル・コミュニケーション. ，組織文化であ. ・高度のバローバル 統合と現地化の 同時達成. 多国籍企業の 在スペイン子会社で 見出してい る・彼らのいう う テラル・リレーションは ，垂. 直 構造をカットし. 問題を共有している 黒部門. あ るいは子会社マネジャ 一の間での直接的コン. タクトであ り，インフォーマル・コミュニケー. 理アプローチを 用 い ，組織デザイン論を展開す. 、ンョン は ，. るな 中で，一連の調整. ルで 個人的なネットワークの 創造とその利用で. (統合 ). メカニズムを 示. し高度の不確実性と 多様性に直面すると ，そ. 同じくマネジャ 一間のインフォー. マ. れらの多様なメカニズムを 追加的に使用して ，. る・組織文化は ，共有化され価値に よ る規範 的統合をさしている．これらが付加される調整. それらに対処することを 指摘している． すなわ. メカニズムであ る．. ち，環境の複雑性に対応した分化とそれらの 統 合の問題であ る． ②調整メカニズムのサブメカニズム. 他方，付加的というよりも ，それぞれの調整 メカニズムのウエイトの 違いに着目する 論者も. このようなコンティンジェンシ. 一理論の流れ. は，多国籍企業の 組織の分析にも 応用された． それは，多国籍企業が ，異質的なタスク環境に 直面している 組織の典型であ り，分化と統合の 問題に直面していたからに 他ならない． このよ うな文脈の中で. ，多国籍企業におけるコントロ. あ. いる． Bartlett & Ghoshal20@ よび Ghoshal &. Nohria2l@，調整メカニズムを3 つに集約化 している・すなわち ，調整メカニズムは ，「集 権 化」「公式化」「規範的統合」の 3 つの要素の ウェイトの異なる 組合せからなるとしている・ これら調整メカニズムに 関する最近の 議論で 共通して見られる. 特徴は，組織メンバ 一によっ.
(9) H 系 海外子会社の 類型と調整メカニズム・ 茂 垣 て 共通化された 価値や規範的統合という ゆる組織文化ないし 企業文化に. よ. ，いわ. る統合化の方. 向性の強調であ る．たとえば， Hedlund. &. 出京. (49)@49. ). トを コントロールするよりも ，行動を導き， 7@% 正することを 通じてのコントロールを 提供する 26) したがって，この公式化の概念には ，先の. Rolander 肋 および Hedlund おは， 彼らが唱える. Martinez & Janill0が提起した，公式化・ 計. 新たな多国籍企業の 組織モデルであ る「 ヘ テラ. 画. ルキー」的組織においては 多 中心性， 各ユニッ. よう．特に，われわれは ，彼の言う「計画」は，. トの自律性とという 特徴から「規範的統合」が 重要視されると 主張する・ Baliga&Jeager Ⅲは， 多国籍企業におけるコントロール・システムを 理念型的に「官僚制的コントロール」と「文化 的コシトロール」に 分類し本社一子会社間で の相互依存性が 高まると，官僚制的コントロー ルではそのような 複雑な依存性を 処理できず， 文化的コントロールが 選好されるモードであ る と 主張する・同様に White & Poynter ぁは，. 存在の有 血 が問われるよりも ，明示的に文書化. 「バローバルベースでの 優位性の機会」と「ロ. 通常の国内組織を 対象とした場合と 異なり，海 外拠点との調整メカニズムでは 重要な要因であ. ーカル・べ. ー. スでの優位 生の機会」を 同時追求 ャ. ・. ビ ヘイヴィアル・コントロールが. 含められ. されているかどうを 問うことが， 拠占 間の活動 の調整度を測定するためには. 必要であ る． した. がって， この計画は， ここでは公式. ィヒ. を測るた. めの対象となる． さらに，本社一 海外子会社での 調整メカニズ. ムを分析する 場合，その公式化の 程度のみなら ず ，それら本社一 海外子会社間でのその 標準化 の程度. (共通 度 ). を問わねばなるま い ， これは. するためには ， ヘ テラルキー的な 水平的組織が. ると考えられる．各海覚子会社で異なる公式化. 必要であ り， そこでの さ テラルな意思決定プロ. が 調整メカニズムとして 機能するには 十分では. セスに. よ. る内部柔軟性が ，高度の覚部多様性に. ない．それらの間での「公式化」の「標準化の. 対処する方法であ るとしそのためには ，共通. 程度」も重要であ ると考えられる．したがって，. の意思決定双提の 存在とそれに 導くような「共. 本研究では， この「公式化」と「標準化」の. 有化された価値」とメンバ. つめ サブメカニズムを 設定し，それらから構成 される調整メカニズムを「プロバラム 化」と名. 一のアイデンティテ. ィの 重要性を示唆している．. このように，近年. 特に，調整メカニズムにおける「規範的統合」 これらの先行研究から ，調整メカニズムの溝 成 要素としては ，以下のようにまとめられるだ ろう・①「権 限の集中」 ( 集権 化 ) によるもの， ②「プロバラム 化」よるもの ，および③「社会 化」に よ るものであ る． これは先の Edstrom Galbraith や Bartlett &. Ghoshal & Nohnia の しかし彼らの 言う. 3. づけた．. 次に，調整メカニズムとしての「社会化」の. の重要性が強調されている．. &. 2. Ghoshal お よ び. 分類と類似している．. 「官僚制的コントロール」. や「公式化」は ，政策，計画，ルール ，職務記 述 書等が マニュアルおよびその 他のドキュメ ン. サブメカニズムであ るが， これも上の議論を 整 理すれば，. 2. つぼ分けて考えられよ. う. ．第1 は，. 拠点間での価値の 共有化そのものの 程度であ る．われわれは，それを「理俳浸透」と名づけ た． これには，意思決定双提の価値双提として. 機能する経営理俳や ，社員の行動規範等が含ま れよう・第 2 は，対人コンタクトの程度であ る． 社会 ィヒ は「個々人が 社会の価値，慣行を 他者と の相互作用を 通じて学習して 内面化していく 過 程」であ り，そこでは 人材交流が不可欠になる．. トで 書きとめられている 程度，すなわち ，文書. そこで，われわれは ，「社会化」におけるサブ. の程度で測定される． これは「公式化」の 概 念に含まれる 構成要素であ る． このように定義 される公式 4 ヒは，行動の結果生じるアウトプッ. メカニズムとして ，「人材交流」を 測定するこ. ィヒ. とにした． 最後に，用いられる 調整メカニズムの 構成が.
(10) 50@ (50). 横浜経営研究. 第㏍ 巻. 第 1 号 (1999). という問題はあ るが，本稿では，調整メヵ ニズ ムを構成するそれらサブ メヵ ニズムがどのよう. 「技術研究計画」「情報システム」であ る．本調 査では， これら諸計画について「本社主導で 決 定」から「貴社 ( 当該子会社 ) 主導で決定」ま. に組み合わされるのか ，. での. 累積的・付加的か ，あるいはウェイトの 違 い か. ということに 焦点を当. 5. ポイント尺度で 測定した．. ② プロバラム化. てている・. 「プロバラム 化」による調整とは ，本社を含. (2) 調整メカニズムの 操作化 今回の分析目的は ，各子会社タイプで用いら れる調整メカニズムの 相違を明らかにすること. めた拠点間の 相互調整あ るいは一定の「型」に 基づいて行うというものであ る．本調査におい. ズムの構成要素を 提示，その測定方法について 述べることにする・ 先述のように ，われわれは. て，プロバラム化は「公式ィヒの 程度」と「標準 化の程度」で 測定した． 「公式化」は ，計画，政策，ルール ，職務及 び報告等が明文化・ 文書化されている 程度と規. 先行研究をべ. 定される．本調査では ，. であ る・そこでまず ，調査に用いた調整メカニ. ー. スに調整メカニズムを①権. 集権 化，②プロバラム 化 して③社会化 分析を行. う. (. 限の. (公式化，標準化 ). そ. 理念浸透，人材交流) に区分し. ことにした．次にその調整メカニズ. 7 つの項目についてど. の 程度文書化されているかについて. ，回答者が. 認識して 、 る 程度で測定した．「マーケティン グ計画」「製品計画」「人事計画」「財務計画」 レ. ムを構成するサブメカニズムの 定義とそれぞれ の測定方法について 明らかにする． ① 集権 化による調整 「集権 化」はあ る意思決定が 本社で階層的に 組織化されている 程度と規定される．本調査で は，「バローバル な 政策の調整の 主導 度 」と 「当該子会社に 関わる主な意思決定の 位置」の 2 つの質問項目で 尋ねた．双者は ，企業グルー プ全体に関わる 意思決定の調整に 関わるもの. 点 間で共通化していると 認識して. で， 「技術研究政策」「製品開発政策」「生産・. 程度で測定した． 「マーケティンバ 計画」「製品. ロジスティクス 政策」「人事政策」「マーケティ ング政策」「財務政策」「情報システム 政策」に ついて，「貴社 ( 当該子会社 ) 主導の調整」か ら「本社主導の 調整」までの 5 ポイント尺度で 測定した ( なお，当該子会社の機能上該当しな い場合は，欄外に「該当しない」を設け，それ. 開発計画」「人事計画」「財務計画」「生産・ロジ. を. 除外した．以下の 測定でも同様であ る ). 後. 「生産・ロジスティクス 計画」「技術開発計画」. 「管理者の職務マニュアル」のそれぞれの 文書 化の程度を「まったく 文書化されていない」か ら「ほとんど 文書化されている」までの. 5 ポイ. ント尺度で測定した ，. 「標準化」は ，ルールや手続きの 国際的な共 適 度と定義した．本調査では ，. 7 つの分野での. 当該子会社における 計画がどの程度世界的に 拠 レ. 、 るか，その. スティクス計画」「技術開発計画」「管理者の 職. 務マニュアル」のについて「 国 毎に異なる」か ら「世界的に 共通」までの. ポイント尺度で 測. 5. 定した． さらに，管理者の職務マニュアルに つ いて，回答者の認識に基づ. レ. 、 て ，世界共通の で. ニュアルの整備度を「ほとんど. 無い」から「か. 者は，当該子会社に 関係する諸計画についての. なり整備されている」までの 5 ポイント尺度で ，. 意思決定が，その子会社で意思決定されている. そしてそのマニュアルの 活用度を「活用してい. のか， あ るいは当該子会社に 関わる問題に 関し. ない」から「かなり 日常的に活用している」 での 5 ポイント尺度で 測定した． ③ 社会化. ても本社の方で 意思決定権 限を有しているのか を尋ねた・子会社の. 計画や問題の 分野は ，. ーケティンバ 計画」「生産・ロジスティクス. 「マ. 計. 画」「製品開発計画」「人事計画」「財務計画」. ま. 社会化は，組織構成員に 共有された価値に よ る規範的統合と 規定される．その価値の中核と.
(11) 日系海覚子会社の 類型と調整メカニズム. ( 茂垣. 広恵 ). (51) 5. Ⅰ. なるべきものは 経営理俳とそれに 基づく行動規. 度 」は，それぞれ「重役クラス」「ミドルクラ. 範であ る・そこで，経営理俳についていくつか. ス」「一般社員」「エンジニア」について「ない」. 回答を求めた・. から「かなり 頻繁にあ る」まで 5 ポイント尺度. まず経営理俳の 内容について ，. それが「子会社毎に 異なる」から「世界共通で. で測定した．. あ る」まで 5 ポイント尺度で 測定した．さらに，. その経営理俳で「現地化」を 唱えているかどう かを「その 26 な 理念・方針は 無 い 」から「は. (3) 調整メカニズムによる 類型間での差異. たっている」までの 5 ポ. 拠点間の調整メカニズムの 多様，性について 議 論する前に，われわれが 使用した 4 類型モデル. イント尺度で 測定した．次に ，現地従業員にど. の妥当性について 検討する必要があ る．今回の. の 程度経営理俳や 企業文化が浸透しているかを. 「浸透していない」から「浸透している」まで. 調査の焦点は ，企業のグローバルな経営資源の 分散程度とバローバル な 拠点間での調整の 程度 によって，調整の仕組みに多様性が 見られ，そ. の 5 ポイント尺度で 測定した． さらにこれに 関. の中であ る一定の調整メカニズムのパターンを. 連して，当該子会社の「組織文 ィヒ 」「管理者の 行動規範」「従業員の 行動規範」を「貴社 ( 当 該子会社 ) 独自であ る」から「日本本社と 共通. 発見することであ る・事前に分割された DO, SG, MD, G の群によるワンウエイの 分散分析. であ る」までの 5 ポイント尺度で 測定 1,た ．. された. っきりと明文化して. う. 「経営理俳」「社是社訓」「組織文化」について. では，十分に 高い F 値を示す分析結果が 多く示. (10% 有意水準で有意な 分析結果は 50. この社会化については ，先述のように人材 交. 分析 中 37 にのぼる : 図表 4 一図表 9 における. 流の側面からも 測定した．価値の 共有といった 高 コンテクストの 情報交換は，非人的なコミュ. 右 蘭を参照されたい ). このことは，拠点間の 調整メカニズムに 関して， 4 タイプの拠点でそ. ニケーションのみならず. れぞれ異なったメカニズムのパターンを. ，. むしろ人的な 接触を. 通じてより実現されると 考えられるからであ. る. 持つこ. とを強く示唆している．. -"". ここでは，国際的な人材交流の程度が 問題. 次に ，. ソ. 4 タイプ間の平均値を. ぺア で上ヒ較 し. となる・. したがって，本調査では ，「本社での 研修の頻度」「国際的なプロジェクトチームへ. その統計的な 有意水準の測定では ，フィッシャ ー検定を使用した．以下は，調整メカニズムご. の参加の頻度」「本社から 当該子会社への 人材 派遣の程度」「当該子会社から 日本本社への 人 材 派遣の程度」に 対する当該子会社の 回答者の 認識の程度で 測定した．. とに見たその 結果であ る．. 「本社での研修の 程度」は「マーケティンバ」. ①. 集権 化に よ る調整 図表 4 および図表 5 は，「集権化」による本. 社 一 海外子会社間の 調整での子会社タイプ 間で の有意差の有無を 示している．「技術研究政策」. 各分野毎に「実施していない」から「かなり 頻 繁 に定期的に行っている」までの 5 ポイント尺 度で測定した． 「国際的プロジェクトチームの. では類型間の 差異は認められなかった． これは 技術研究が押しなべて 本社に集中していること に起因すると 思われる．各子会社タイプの 平均 値は， D0 型 4.18, SG 型 4.28, MD 型 3.83. G. ような臨時組織への 参加の頻度」は ， 同じく上. 型 3.95 といずれも集権 化の傾向が高 い. 記各分野毎に「開催していない」から「かなり 5 ポイント尺度で. ンプル平均 3.98). これを除く多くの 機能分野で集権 度が相対的 に高いのは， SG 型子会社であ る．特に， 「バロ. 「日本本社から 当該子会社への 派遣の程度」. ーバル な 政策の調整」では ，本社主導性が高く，. 「生産」「研究開発」「人事管理」「財務管理」の. 頻繁に開催している」までの 漢U 定. した. と「当該子会社から 日本本社への 人材派遣の程. 「人事政策」を 除くすべての 分野で MD. ( 全サ. 型と G.
(12) 52 (52). 横浜経営研究. DO. SG. 第 1 号 (1999). 第㏍巻. 図表 4. グローバル政策の 本社主導 度. MD. G. 類型間比較. 全平均値. F. Ⅰ足ま. 技術研究政策. 4.18 4.28 3.83 3.95. 3.98. 製品開発政策. 4.18@ 4.30@ 3.48@ 3.72. 3.75. 生産・ロジスティク ス 政策. 3.25. 2.71SG DOノ MD***,SG MD**,DOG**, G***. 6.143***. 人事政策. 2.27@ 2.64@ 1.97@ 2.52. 2.1g. SG. 2.405*. マーケティンバ 政策. 2.81. 2.48. 2.48. SG ノ MD**, SG ノ G". 2.122*. 財務政策. 3.06@ 3.30@ 2.58@ 2.82. 2.8l. SG ノ MD***, SG ノ G*. 2.757**. @ 報、 ンステム. 2.81@ 3.29@ 2.27@ 2.86. 2.76 DO G MD*** MD*,SG MD***,SGG*, 6.789***. 3.48. 2.95. 2.51. 2.28. 2.61. 0.857 DO ノ MD*,SG. ノ MD***,SG. ノG. むむ. ノ. ノ. ノ MD. むむむ. ノノ. ノ. 3.471**. ノ. 注 ) "10% 水準， ""5% 水準， 甜"1% 水準で有意差. 図表 5. 当該子会社に 関わる意思決定の 位置 G. (本社集権 度 ). SG. MD. マーケティンバ 計画. 2.25. 3.05. 1.90. 生産・ロジスティク ス計画. 2.20 3.04 1.92 2.082.12 SGノ DO**,SG ノ MD***,SG ノG. 類型間上 ヒ較. 全平均値. 2.60. 2.13. SG ノ DO**,SG. むむむ. 5.957*. 6.988***. 4.06@. 3.61@. 3.59. 3.68. 清華艮 、ンステム. 3.06. 3.00. 2.14. 2.63. 2.58 DO G MD"*,. MD***,SG 。 MD む，. 126. 4.09@. むむ. 095 085. G ノ. 技術研究 計 [呵 ・. ノ G***. 311. G ノ. MD. O D. MD. ノ. ***. ノ MD***,SG. SG. ノ. 0 D. 002 293. SG. ペ ハリーワ乙. 531 972 212. Ⅰ 上. ーⅠ 4. 015 422. ハU. 7@. 508 322. 5. 画 一 一 口 十. 製人財. DO. **. 0.948. ノノ. ノ. 5.633***. むむ. 注 ) "10% 水準， ""5% 水準， """1% 水準で有意差. 型の子会社に 対し有意差が 認められた．「当該 子会社に関わる 意思決定の位置」でも ，「マー ケティンバ計画」と「生産・ロジスティクス 計 画」に関する 決定では，その他のいずれのタイ. 会社は分権 化が進んでいる． しかし MD 型と G 型の差は小さく 有意差はほとんど 認められな. プよりも集権 的傾向が認められる．「製品開発 計画」においても MD 型および G 型に対して. DO 型子会社は，有意差の 出方が機能別に. 集権 化が高い結果となっている・それに 対し，. 品開発政策」と「情報システム」の 分野で MD 型に対して，「生産・ロジスティクス政策」で. 全般的に集権 度が低いのが MD. 型と G 型であ. い． これら 2 つのタイプに 有意差が認められた. のは，「情報システム」に 関してだけであ る． 異な っている・「バローバル 政策の調整」では ，「製. る・特に，「当該子会社に関わる意思決定の 位 置 」で， 4 類型間で有意差が 認められなかった 「技術研究計画」を 除いていずれも 平均値が低. MD 型と G 型に対して有意差が 認められ，相対. 参照 ). この点から見ると MD 型 子. 画」と「生産・ロジスティクス 計画」で SG 型. い. ( 図表 5. 的に集権 的であ るが，「当該子会社に 関わる主 要意思決定の 位置」では，「マーケティンバ計.
(13) 日系海覚二会社の. 茂珂. 類型と調整メカニズム。. 巧3, 53. 広. に 対して低くく 分権 りであ りながら，「財務 計. 「人事計画」で MD. 画 」では MG 型と G 型に対して，「情報、 ンステ ム 」に関しては Mm 型に対して有意に 集権 度. けであ る， しかし「標準化」の 程度を見ると ，. 自. が 高い結果となっている．. MD 型子会社は， ほとんどの分野で SG 型 おょ び G 型の子会社よりも 低い． したがって， MD 理子会社は，公式化の 程度は高いが ，標準化度. DO 型は， グローバ. ルな 政策で本社主導 度 が高いが，当該子会社に 関. 型が同じく G 型より低いだ. わる 位 決定での本社集権 度は，機能別に異な. は 低いという結果であ る． SG 型と G 型の子 会 社は ，. ると言う結果であ った. ともに公式化と 標準化の両方で 相対的に. 高 い パターンを示している． しかし「世界 共. 以上のように ，本社集権度が最も高 いめ が. SG 型子会社であ る． 同様の結果は ，当該千金. 通の管理者マニュアルの 整備・活用度」を 見る. 社の財務領域での 個別的な活動での 意思決定の. と，. 位置について 尋ねた結果と 一致している. 相対的に高い 傾向にあ り， SG 型との間にも. ( 図表. G 理子会社がその 整備度，活用度がともに. 6). これは「長期的資金調達」「短期的資金訳. 「整備度」で 有意差が見られた. 達」「設備資金調達」「運転資金運用」「利益配. ③ 社会化に. 分 」の各項目について ，「貴社 ( 当該子会社 ). 前述のように ，社会 は，価値の共有化に基 づく規範的統合あ り，経営理俳および組織文化 に関する質問と 人材交流の程度に 関する質問と. で 決定」から「本社で 決定」までの. 5. よ. る調整 ィヒ. ポイント. 尺度で測定したものであ る． これら個別的な 財 務 領域での決定に 関しても， SG 型子会社が Mm 型と G 型よりも有意に 高い結果となった． すなね ち，相対的に ， SG 型子会社は集権 度が 高く，一方Mm 型と G 型は よ り分権 的であ る. いう. 2. つの側面で測定した． それらに関する 質. 問 項目に対する. 類型間の差異は 図表. 8. および 図. 表 9 のような結果となった. まず，経営理俳のタイプであるが，経営理俳. ことを示している. が 全社グループで 世界的に共通性が 高 いのかあ. ②. るいは 国 毎に異なるのか ，あるいは経営理俳に. プロバラム化による 調整 「プロバラム 化」による調整は ，公式化 ( 文. 善化 ) の程度と標準化. ( 世界的共通性・ ). おいて現地化の 表明をしているのかどうかと. の程度. ぃ. 5 点については 類型間で有意差は 見出せない. で 測定した． その結果は， 図表 7 で示した. 経営理俳の表面上の 共通性よりもむしろ「価値. 「公式化」の 程度で見ると ， DO 型子会社がそ. の 浸透 度 ど ・浸透した価値の 本社との共通性 " で 違いが見られた． 当該子会社への「浸透 度 」. の他のタイプの 子会社に対してその 程度が有意. 」. に 低い傾向があ る． DO 型を除くタイプ 間での 有意差はほとんど 皿く ，わずかに. l 製品開発言. 見ると， DO 型子会社はその 浸透 度 が最も低 ，「経営理俳」「社是社訓」「組織文化」の 面 で 他のすべてのタイプとの 有意差が見出され を. 十. く. 画 」において SG 型子会社が G 型よりも低く ， 図表 6 DO. 現地での個別財務活動での 意思決定の位置. (本社集権. SG. 類型間上 ヒ較. Ⅳin. G. 全. Ⅱ止句. 仙，. 度). 伯. F. 長期的姿 今 調達. 3.13@ 3.44@ 2.68@ 2.67. 2.7g. SG ノ MD***, SG ノ G*. 短期的資金胴 達. 2.13@ 2.30@ 1.87@ 1.81. Ⅰ． 9l. SG ノ ⅣID. 丼㍉. 。丈ィ 瑞資 &,j 軍 ffj. 2.73@ 2.93@ 2.25@ 2.19. 230. SG ノ MD. むむむ. 逆転資金運用. 1.93. 2.07. 1.65. 1.66. 1 フ2. SG ノ MD*, SG ノ G*. 1.473. 4lJ6%円ヒ句、. 3.53. 3.37. 3.09. 2.99. 3.08. DO. 1.610. 河㍉. "10%. 刀. <@ 笘， ""5%. 刀く苧，. 水佳で 有意 肝. ノ G*. 3,421**. むむ. 1.605. SG ノ G** ， SG. ノ G*. むむ. ， D0. ノ G*. 3B62**.
(14) M. 横浜経営研究. (兜 ). 図表 7. 第 ㏍巻. 帯. Ⅰ. 号 (1999). プロバラム化による 調整. 公式化 : 計画の文書化度. DO. SG. MD. マーケティンバ 計画. 2.36. 3.21. 3.46 3.49. 3.38. DO く SG**,DO. く MD***,D0. 製 R"開発計画. 2.67. 3.20. 3.51. 3.82. 3.59. D0. く. / 事言十匹酊. 2.50@ 3.24@ 3.12@ 3.51. Ⅰ. 財務計画. G. 類型間比較. 全平均値. く. MD*,DO. G***,SG. く G*** 4.511 く. G*. 3.436**. 3.31 D0 MDく SG**,DO G** MD*,DO G *,4.386*** く. く. ， DO. く. 3.73. DO く SG. ス 言上在国. 2.85. 3.57. 3.68. 3.78. 3.69. DO く SG*,DO. 技術開発計画. 2.25. 3.39. 3.52. 3.71. 3.54. DO く SG. むむ. ， D0. く MD. むむむ. ， DO. く G*. 管理者マニュアル. 2.40. 3.23. 3.39. 3.56. 3.38. DO く SG. むむ. ， DO. く MD. むむむ. ， D0. く G***. むむ. く MD. く MD. むむむ. むむ. ， D0. むむ. 2.80@ 3.52@ 3.68@ 3.88. 生産・ロジステイク. むむむ. く G*. むむ. ， DO く G***. 4.933***. 2.877** むむ. 4.127*** 4.482. むむ. *. 標準化 : 計画の標準化度 マーケティンバ 計画. 2.31. 2.95. 2.14. 2.50. 2.43. 製品開発計画. 2.90. 3.94. 2.82. 3.32. 3.15 SG G ノノMD** DO**,SG ノ MD* ， SGノ G**, 4.616***. SG ノ MD**. 1.910. むむ. 人事計画. 2.17 2.30 1.78 2.26. 2.08. MD. 財務計画. 2.3. く. SG**,MD. く. G*. 2.579*. むむ. 2.87. 2.28. 2.68. 2.55. MD く SG*, MD く G*. 1.872. 2.71. 3.05. 2.26. 2.73. 2.6l. MD. 2.751**. 技術開発計画. 3.50. 3.63. 2.96. 3.47. 3.3l. MD く SG*,MD. 管理者マニュアル. 2.57. 2.71. 1.90. 2.68. 2.44. MD・. 生産・ロジスティク ス 計画. Ⅰ. く SG. むむ. ，. ， MD. く G**. 2.4 8*. く G**. MD・. Ⅰ. ， MD・. 6.313***. 標準化 : 管理者の世界共通マニュアルの 整備と活用. 整備度. 2.00. 2.18. 2.07. 2.70. 2.40. G ノ DO むむ， G ノ SG**,G ノ MD***. 5.285***. 活用度. 2.13. 2.44. 2,12. 2.72. 2.47. G ノ DO*,G. 4.211. ノ MD***. むむむ. 注 ) "10% 水準， ""5% 水準， 窩"1% 水準で有意差. た. ・. MD 型が中庸であ り，「経営理俳」と「社. 是 社訓」の浸透 度 では DO 型よりも高いが G 型. よりも低い結果となっている． SG 型子会社も 「経営理俳」「社是社訓」の 浸透 度は DO 型より も 高いが，「組織文化」の面では， G 型 よりも 有意に低い結果となっている． その「組織文化」について ，その本社との共 通 ，佳をみると ， MD. 型子会社は SG 型と G 型に. うであ る・その点， G 理 子会社は，理俳浸 適度も高く，その組織文化も本社との 共通性が るよ. 高 い ことが示唆される・この 点については ， 別 の 質問であ る「日本本社のマネジメント. 方式を. どの程度貴社 ( 当該子会社 ) に定着させた いか という質問に 対する回答が 参考になる ( 図表 10). MD 型子会社は，「品質管理システム」28) を 除いて日本本社の 方式を積極的に 移転，導入 」. ベ 共通 度 が低いことが 分かる． MD 型子会社 は ，経営理俳等の浸透 度 が中庸であ り，その組. を 図っていない．現地独自の方式を追求してお. 織文化も本社とは 異なる独自文化を 形成してい. 後にあ. 上ヒ. り. ，経営理俳，組織文化の 現地独自性がその 背 る. 26 に思われる．.
(15) 日系海覚子会社の 類型と調整メカニズム。 茂垣 図表 8. 広恵 ). (55). 経営理俳・企業文化. 経営理俳の共通性と 現地化表明. DO. SG. MD. G. 全平均値. 類型間比較. F 値. 世界的共通，件. 3.27@ 3.46@ 3.60@ 3.80. 3.65. 1.166. 現地化の表明. 3.63. 3.79. 0.880. 3.61. 3.73. 3.90. 当該子会社への 経営理俳等浸透 度 社是・社訓. 2.25@ 3.11@ 2.74@ 3.06. 2.93 Do MD SG**,Do G"" MD*,DoG***,3.739**. 経常理俳. 2.38. 3.16 Do MDくくSG**,D0 G ⅣID ， Do G***,5.194 *. 3.04. 3.01. くく. 3.35. く. く. むむ. ネ. m#% 文化. 2.50. 3.00. 3.23. く. むむ. く. むむ. 3.19 Do SGく SG*,Do G* く MID*， Doく G***,4.810. 3.35. むむ. むむむ. 当該チ会社の 組織文化の本社共通 度. ， MD・. '｀D・. 組織文化. 2.50・. 2.64―. 2.14・. 2.55・. 2.46. 管理者の行動規範. 2.50. 2.68. 2.30. 2.69. 2.57. MD く G*,. 従業員の行動規範. 2.31. 2.00. 1.97. 2.28. 2.18. MD. 注 ) "10%. 刀 。 ;を，. ""5%. 水準，. Ⅰ・. 879. 1,624. G**. <. ]@2.411*. 水準で有意差. 9), 本 社 での研修は， G 型の子会社が 頻度で有意に 多. 社の有する経営資源レベルの. ぃ 高 い 傾向にあ る． この G 型子会社は，「国際. い る．ただし経営資源レベルの相異が単独で. 的なプロジェクトチームのような 臨時組織への 参加」をあ らゆる機能分野で 他のタイプの 子 会. ダイ レ. 次に， 人材交流の面で 見ると. ( 図表. 社 よりも積極的に 行う傾向にあ る．特に，「 生 産分野」「研究開発分野」「人事管理分野」「 財. 違いに よ り，拠点. 間の調整メカニズムが 変化することを 示唆して. ク. ト. に調整メカニズムに 影響を与えてい. るとはいえな. い. 次に，各子会社タイプでの 調整メカニズムの 特徴について 言えば， DO 型子会社は，企業余. 務 管理分野」では 他のいずれのタイプよりも 有 煮 に頻度が高い． MD 型子会社もまた DO 型 ょ. 休め グループが海覚にそれほど 資源分散されて. りも多用する 傾向にあ るが， G 型ょ 0 位 ぃ ． 国. であ る． その子会社の 役割は周辺的であ り現地. 際自りな出向・異動に. 資源レベルも 相対的に低く ，本社もほとんど 当. 関してみると ，「本社から. おらず，本社一子会社間の調整 度 が低 い ケース. 当該子会社へ」では 類型間で差は 見出せない. 該 子会社に活動上の 依存が相対的に 低 い ．. 他方，「当該子会社から本社へ」の出向・ 異動. がって，調整メカニズムもほとんど低レベルで. ではミドルクラスで G 型子会社が MD. しか用いられていない． 中心となるべき 調整 メ. 型 よ. り. カニズムも存在していない．. も 多 い ことが示された. SG 型子会社は，経営資源の 分散度が相対的. V. 結果の考察 まず，本分析で使用した子会社タイプの. した. に 進んでいないが ，本社との調整度 が高い子会. 4 類. 社 であ る．経営資源レベルは「他の子会社との. 型により，拠点間の 調整メカニズムが 異なるこ. 上ヒ較と. とを示した． これは，子会社の戦略役割と子会. 本社に よ る依存度もそれほど 高くないが， 中で. 」と「他社との 比較」で異なっており. ，.
(16) 56 (56). 横浜経営研究. 第㏍ 巻. 図表 9. 第 1 号 (1999). 人材交流. 本社での研修頻度. 臨時組織への 参加度 マーケティンバ 分野. 1.85 3,05. 2.77. 3.17. 2.94 Do MD SG*,1@*,Do G MD***,DoG***, 7.895*** くく. 2.36. 2.86. 2.77. 3.29. 3.00. 研究開発分野. 1.70 2.28. 2.48. 2.92. 2.66MD Gノ Do***,G Do SGむむ， G MD ， 2.04 GMDノ Do**",G Do SG**,GMD**,. 財務管理分野. 1.33@ 1.71@ 1.94@ 2.26. l.M. 2.08 2.14 2.63. 2.36. ノ. MD***,G. ノ. SG*,G. く. 生産分野. 人事管理分野. G. く. むむ. ノ. ノ. むむ. ノ. ノ. ノ. むむ. ノ. ノ. DO***. GMDノ ノDoむDo* む， G ノ SG むむ， G ノ MD む. 6.026. むむむ. 6.240"*". むむ. むむむ. ，. 5J48. むむむ. 6.837. 々 むむ. 本社から当該子会社への 出向，異動 重 7隻クラス. 2.75. 2.64. 2.51. 2.82. 2.67. 0.850. ミドルクラス. 2.93. 3.18. 3.06. 2.29. 3.17. 0.901. 一般社員. 2.27. 2.58. 2.59. 2.88. 2.7. Ⅰ. 1.241. エンジニア. 2.94. 3.14. 3.11. 3.40. 3.23. 1.194. 当該子会社から 本社への出向・. 異動. 里イ史 クラス. 1.31. 1.29. 1.20. 1.41. 1.30. G ノ MD*. 1.092. ミドルクラス. 1.31. Ⅰ． 39. 1.24. 1.69. 1.45. G ノ MD***. 4.080. 一般社員. 1.38. Ⅰ． 32. 1.26. 1.57. 1.40. G ノ MD**. 2.055. エンジニア. 1.44. 1.兜. 1.51. 1.82. 1.63. G ノ MD. 1.771. 注 ) "10% 水準， ""5% 水準，. むむ. むむむ. 水準で有意差. 「バローバル・マーケティンバの 展開」で. の 共通性も比較的あ る・ただし人材交流の 面. しかしそ. では G 型よりも低い 傾向にあ る．その人材交. の マーケティンバの 展開に当たっては ，本社 集. 流 を除いて，調整を行 う ために比較的多くの 調 整 メカニズムを 用いているのがこのタイプの 子. も. DO 型， MD 型よりも有意に 高 い ．. 権 度とプロバラム 化が相対的に 高いのが特徴で ある. ( 公式化および. 標準化の双方において 相対. 会社と本社間調整メカニズムの 特徴と言えよ. 的に高 い ). 全般的に見ても ，「集権化」が高 い のが他のタイプに 比べた場合の 大きな特徴であ. ．それに加えて，「プロバラム 化」での計画 の 公式化および標準化がなされており ，社会 ィヒ においても理念浸透 度 および組織文化の 本社と る. MD. 型子会社は，経営資源の 分散度も高く ，. 現地の経営資源レベルも. 高い ．. しかし本社と. の 関係ではその 調整 度 が低く，現地適応化が基. 本 的な戦略であ り，本社からの依存度は低い．.
(17) 日系海覚子会社の 類型と 桐整 メカニズム. 図表 10. Do 基本的経 " 理念. SG. (茂珂. 広: ). 1571 /. 五. コ. 日本本社のマネ、 ジメント方式の 現地定着化. MD. G. 令 平均値. 類型間比較. 3.94 DoDくくSG G*"* ， Do. 3.06@ 3.86@ 3.71@ 4.15. く. むむ. ⅣⅡ. ⅣⅠ. D. むむ. F 値. ， Doく G むむ，. 5.798***. 基本的行動規範. 3.31@ 3.61@ 3.25@ 3.86. 3.64. 品質管理システム. 4.38@ 4.12@ 4.08@ 4.19. 4.16. 2.88@ 3.13@ 2.75@ 3.26. 3.05. MD. 意思、決定調整システム. 3.00. 3.14. 2.73. 3.16. 3.5g. hID く SG*,h4D. 情宰は共石化、 ンステム. 3.44. 3.71. 3.20. 3.75. 3.03. MD く SG**,h4D く G***. 4.885***. 教育システム. 3.06. 3.14. 2.64. 3.15. 3.12. % D. 3.513. むむ. 従業 貝ぎf 価 システム. 2.81@ 3.04@ 2.73@ 3.16. 3.01. ⅣID く G***. 2.538. むむ. 拠，。@'の業績評価. 3.00@ 3.39@ 2.93@ 3.34. 3 よl. MD. 規律等基本的行動. 3.06@ 3.21@ 2.93@ 3.36. 3.22. h4D く G**. マーケティンバ・. シ. ステム. 注 ) "10% 水準， ""5% 水準，. G ノ Do*.G. ノ MD. 5.069*. むむむ. むむ. 0 552 ・. り. く G***. くて. SG*. 丼Ⅰ. 3.329. く G. むむ. h D : G Ⅱ. く. 2.538*. *. むむ. *. 2.655**. : SG*,h D く G**. くに. むむ. Ⅰ. 2.326*. 水準で有意 芹. したがって，現地での自律的な活動が 中心であ. 依存の方向性に 基づくバーゲニンバ・パワーが. ，そのため集権度も相対的に 低く，プロバラ ム化 ，社会化の調整も低い・唯一相対的に 高い のが公式化であ るが，先述したよ う に，これは 文書 ィヒ の程度であ り，他の拠点との調整で機能 するには標準化が 必要になる． しかしその 標 化の点では SG 型と G 型に上 べて低い した がって，プロバラム化による調整メカニズム と いう点から見るとその 調整 度は 低 いど 言わざる. 本社に集中していない．本社は 集権 化による 調. り. 準. ヒ. 整を行お. う. とすると自立化能力が 比較的高 いこ. の タイプの子会社とはコンフリクトを. 引き起こ す 可能性があ る．同じく調整度の 高い SG 型 と 比べると，「バローバル政策の本社主導 度 」で は ，「製品開発政策」「生産・ロジスティクス 政 口. 策 」「マーケティンバ 政策」「財務政策」「情報 -ンステム」で 有意に低い結果となっている・. MD 型子会社は ， 較 的 高い能力を有するが ，その現地適応ィヒ という 戦略役割上，本社との 調整のためのメカニズム. 計画」「製品開発計画」で. をあ まり有していない．. 権 度が低 い. を 得ない．このように ，. 上ヒ. G 型の子会社は ，企業グループ全体として 経. 様に，当該子会社に 関わる意思決定についても. 同 ，. 「マーケティンバ 計画」「生産・ロジスティク ス. う. SG 型よりも本社 集. しかし集権 化による調整が. 低く. ， 他の調整. 営 資源の分散化が 進んだ海覚拠点の - つ であ. メヵ ニズムがなければ ，本社との調整度は下が. ，本社との調整度も高い・しかも 経営資源. ，相対自りに高い調整を行うためには ， その集権 化に替わる調整メカニズムを 用意する. り. レ. ベルでは，「マーケティンバカ」と「資金調達 力 」の点で相対的に. 高く，「技術研究」「製品開. しま. 必要があ る． したがって，この. G. 型子会社に. 発 」「製品ラインの 補完」「部品・ 半製品の生産」 「バローバルマーケティンバの 展開」で本社か. 対しては，「プロバラム化」による調整メカニ. らの依存性も 相対的に高 い タイプであ る．その. し 全体の調整能力の 低下を阻止しなければな らない．今回の調査結果の分析でも ，そのこと. ため，他のタイプの子会社に上 ヒベ ，経営資源と. ズムと「社会化」による 調整メカニズムを 多用.
(18) 横浜経営研究. 58@ (58). 図表 11. 第 ㏍巻. 帯. Ⅰ. 号 (1999). 各タイプの子会社の 特徴と 朗整 メカニズム. 向. ベル. 本社からの依存性. :高. 集権 化. 政策本社主導 度. :低. (2.78). 意思決定集権 度. :低 :低. (2.4㈱. 個別的財務決定 プロバラム化. 白. :高 . @高. 店. " """" 下 ']. マニュアル化. 吉岡. 社会化 浸透 度. ，舌. イ固. 一口同 (3.68) (2.94). 公式化 標準化. ノ ・. 意思決定集権 度 BU g オ矛各湧さ集三. (2.47). " 一 同:'" 1 『. 組織文化共通産. :高. (2.70). マニュアル化. (3.25) (2.55). 低. (2.31). 組織文化共通 度. :高. (2.M). 意思決定集権 度 個別的財務決定. :中. 動 織. の. 舐 整. べ. @. 」. ・. 本社からの依存性 集権 化 政策本社主導 度. 意思決定集権 度. :低 :低. (2.50) (2.22). 個別白9 財務決定. :低. (2.28). 一口同. (3.48). プロバラム化 公式 ィヒ. 標準化. く. :中. マニュアル化. 仏. 3.00). (2.38). 低. (2.14). :低 低. 本社研修. 中. (2.09). 上合イヒ 浸透 度 組織文化共通 度. 局. (2.30). :低 仏. マニュアル化 ネ. :. 組織文化共通 度. :一. (2.08). (2.13). 低. 織. 低 分. 散. 集. 中. 活 劫の配置 注 ) 図表における 高 中 ・低の表記は ，類型間の有意差に 基づく 「相対的評価」に よ るものであ る。 平均値のでの 上 ヒ 較は， ( ) を参照のこと。 なお， ここで示した 平均値は， 4 類型の分散分析で ・. 10% 水準で有意差が 認められた項目の 合成変数によってサブメカニズムを 構成する測定項目の 平均値であ る。 また， 高 一 低 」の表記で，「一 」の場合は，平均値は中間的であ ったが， 他 0 タイプと何ら 有意差が認められなかった 場合であ る。 なお，図表中での 下記の言葉は ， : 」に続く用語を 短縮して用いた。 「政策本社主導 度 : 「バローバル 政策調整での 本社主導性」 「意思決定集権 度」 : 「当該子会社に 関わる意思決定の 位置 (集権 度 ) 「. 」. 「. 「. 」. 」. 「マニュアル 化」. 「管理者のマニュアルの. 整備と活用度」. 「国際的異動」. 「本社一子会社間での 異動・出向 (子会社から本社へ ). 」.
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