経営志林第38巻２号2001年７月６７
〔書評〕
柴山慎一・正岡幸ｲ申・森沢徹・藤中英雄箸
「バランス・スコアカードーケースでわかる 曰本企業の戦略推進ツール」
（日本経済新聞社，2001年）
佐藤康男
formanceDrivers」（吉川武男訳「戦略的バラン ス・スコアカード」生産性出版，2000年）はヨー ロッパの企業の実例が示されている。この著書の 初版は97年にスウェーデンで出版されたものであ るが，そのときの書名は「バランス・スコアカー
ド」であったという。本瞥にはBritishAirways
社，BritishTelecom社，Coca-Cola社，Volvo 社，Zerox社などの有名企業の実例が示されてい る。この本の３人の著者達は研究者ではなくストッ クホルムに拠点をもつコンサルティング会社に勤 務するコンサルタントである。したがって，ヨー ロッパの有名企業にバランス・スコアカードを導 入した彼等の実体験である。ここにおける特徴は キャプラン＆ノートンのように四つの視点から系 統立って説明されているのではなく，企業の実例 がそのまま示されているのでまことに多様な内容 になっている。果たして，これがバランス・スコ アカードといえるのかと疑問に思うほどであるが，彼等によればバランス・スコアカードの内容は千 差万別であり，これぞという決定版はないという。
(１）
バランス・スコアカードがいまビジネスの世界 で脚光をあびている。かつて管理会計を席捲した ABC（活動基準原価計算）が最近になって影が 薄くなってきているのに比べてバランス・スコア カードの導入事例がわが国でも発表されている。
バランス・スコアカードが新しい業績評価の手 法として最初に登場したのは1992年のハーバード・
ビジネス・レビュー誌にキャプランとノートン
(RobertKaplan＆DavidNorton）が発表し
た「TheBalancedScorecard-Measuresthat DrivePerformance」（これはダイヤモンドハー バード・ビジネス・レビュー誌に“新しい経営指 標一バランス・スコアカード'，のタイトルで翻訳 されている）という論文である。その後，彼等は これについていくつかの論文を発表し，1996年に｢TheBalancedScorecard-TranslatingStrate- gyintoAction」（吉川武男訳「バランス・スコ
アカード」生産性出版，1997年）を出版した。1996年の著書をみると，９２年に発表された論文 の内容がより具体的に示され，また企業への導入 例が述べられている。マス・マーケットへの直接
販売の例としてKenyonStores社，マス・マー
ケットへの間接販売の例としてPioneerPetrole- um社，個別的顧客への直接販売の例として Rockwater社が顧客の視点の分析事例として取 り上げられている。また，社内ビジネス・プロ セスの視点では，これらの企業のほかにMetro BankやNationalMotors社の事例も示されて いる。したがって，彼等の提起したバランス・ス コアカードが米国企業で実際にどのように導入さ れているのかを知ることができる。1999年に出版されたNils-Goran，Olve，Ｊａｎ
Ｒｏｙ＆MagnusWetterの３人の著書「Per‐
(２）
米国とヨーロッパの実例は上掲の著書に示され ているが，バランス・スコアカードの日本企業で の導入例はこれまでなかった。最新の管理会計手 法が企業に導入されるのはどうしても欧米の企業 に比べると日本企業はかなり遅れるのが実状で ある。
評者の考えではつぎのような理由からだと思う。
管理会計の発展史を紐とけばわかるように，新し い管理会計手法は常に「必要は発明の母なり」と いう諺の通りに生まれてきた。つまり，管理会計 の誕生は大企業の出現と密接に関連していたので，
大企業が世界でもっとも早く，しかも多数あらわ
6８バランス・スコアカードーケースでわかる！]本企業の戦略推進ツール
れた米|玉1が管理会計の先進|:11となったのである。
巨大企業は分権組織を必要としたし，そのために 予算制度を含む繍理会計手法を生み|')したので ある。
他方，イギリスは原価計算を誕生させたという 点で，工業会計の先進国である。それはイギリス において１１１界で溌初に産業］|[命が行われ，工業が 生まれ，生産過稚を含んだ工業会計が必要となっ たからである。１５１１紀末に複式簿記がイタリアで 誕生したのもその地の商業が発展していたからで ある。
このように，管理会計手法は必要性を満たすた めに考案されてきたので，ほとんどの手法は大企 業で生み出されてきた。管理会計の研究者は実践 にたずさわっていないので必要性にi'１１:、できない のである。ただ，彼等ができるのは実務家が考案 した手法を精繊化した1），理論的に盤合化するこ とである。
しかし，最近の新しい管理会計手法_ここ では，とＩｿあえずおよそここ20年''１１に登場した手 法であるＡＢＣ（活動基準原価計算）・バランス．
スコアカード・IＷＡ（経済付加Iillili'１【）・ＳＣＭ・
戦略管理会計あるいは戦略コストマネジメント．
ＡＢＭ・環境管理会計・ＥＲＰなど－は実務家 でも研究者でもないコンサルタント（会社）が主 役になっている。それは企業環境の変化が激しい ので企業の実務家では対応ができなくなってきて おり，それに力Ⅱえてコンサルタント会社に優秀な 人材が集中しつつあるからであろう。しかし，も ちろん彼等のほとんどは大企業からスピンアウト
した人材であるが・・・
最近は1二1本企業もコンサルタント会社を利川す る企業が多くなってきたが，欧米企業と比較する とやはりその落蕪は大きいといわざるを得ない。
ここに新しい管理手法が日本企業に漣入されるの が欧米企業と比べて遅くなる理由がある。
しかし，１｣本企業におけるバランス・スコアカー ド導入の実例を示す待望の著書が今年初めに(1)版 された。･伊藤嘉博・清水孝・長谷川忠一箸「バ ランスト・スコアカード：理論と導入」（ダイヤ モンド社．2001年）である。これについては本誌 の前号（経営志林，第38巻節１号）で紹介してい るが，いくつかのＨ本企業へのインタビューにも
とづいている。したがって，キャプラン＆ノート ンの米国企業やヨーロッパの企業の実例を示した １１１物とは内容がいくぶん異なっている。彼等はコ ンサルタントとして爽際に導入の現場にたずさわっ ていたからである。導入のさいの問題点もプロセ スも具体的であるし，より詳細な記述になって
いる命
(３）
股近，もうひとつ注ﾄ|される日本企業のバラン ス．スコアカードに関する:ill:物が出版された。そ
れが本稿で取り上げる柴山慎一他著「バランス・
スコアカードーケースでわかる１１本企業の戦
略推進ツール」である。評者が前号で取り上げた
｢バランスト；スコアカード；理論と導入」の著 特はいずれも大学の研究者であるが，本譜の執鰔 者は経験魁かなコンサルタントであり，’二1本企業
にバランス．スコアカードを導入するプロセスに たずさわった人達である。すなわち，前掲の米鬮 およびヨーロッパの実例と同じ土`俵にあるので比較も可能なのである。前著に続いて本脅を取り上
げるゆえんである。本書の著者のひとりである森沢徹氏はハーバー ド．ビジネス‘スクールでＭＢＡを取得してい るが，そこでＥＳ・キャプランから指導を受けた という経緯から本譜:を執筆するにあたって直接に 識論する機会があったという。Ｒ,Ｓキャプラン は「推薦の言葉」のなかでつぎのように述べてい
ます。「これまでの我々の経験によれば，ＢＳＣ (バランス・スコアカード）は北米，南米，欧州，
i:'１近東，オセアニア地域における民間企業，公益 組織，製造業，サービス業といった，111界中のあ
らゆる組織形態に上手く適合できます。しかし，
こと日本企業に関しては，本:iL}:が出版されるまで はその適合性に関する確固たる確信がもてなかっ たことも，|;実です」
本書は９章からなっているが，すべてをここで 取り上げることはできないので，章別のタイトル
を示しておくことにしよう。
１章なぜ，いまバランス・スコアカードか ２章進化するバランス・スコアカード ３章’１本的経営iiili略との関わり
経営志林第38巻２号2001年７月６９
4章導入の目的を明確にする
5章クロスファンクション･チームで検討する
6章ミドル・アップ・ダウン方式で導入する 7章展開にあたってのポイント8章運用段階で大きく「発展」させる 9章バランス・スコアカード導入の実例
実績値とのギャップ分析を行うというマネジメン トサイクル（PDS：Plan-Do-See）で行うと いうものである。
ＢＳＣがわが国で批判される場合によくいわれ ることは，それはわが国の企業で用いられている 目標管理，あるいは予算管理にすぎないのではな
いかということである。たしかに，ＰＤＳによっ て行われる予算管理はここで述べられている考え と同じである。日本の企業でも定性的な目標を定 量化することは行われているし，業績評価と報酬 を連動する試みもなされている。ただ，ＢＳＣで は目標が四つの視点から網羅的に示される点で，
より明確で，全組織員に浸透させることができる という利点があげられる。
きて，ＢＳＣは現在第３世代に入っているとい
う。キャプラン＆ノートンは2001年に「Strategy
FocusedOrganization」という書物を出版した が，そこでＢＳＣは単なる経営管理手法の域を越 えて戦略志向型組織へ変革するためのフレームワークとして進化していると述べている。そして，そ
れはつぎの五つの原理原則を満たさなければなら ないとしている。ｌ戦略を実行可能なオペレーショナルな指標 に翻訳する
２各部門，組織のベクトルを戦略と一致させる ３戦略を従業員全員の「日常的なもの」にする
４戦略を継続的なものにする５経営トップのリーダーシップにより変革を
始動するキヤプラン＆ノートンがこの第３世代のＢＳＣ
で提言しているなかで，とくに注目されるのが，
｢戦略マッピング」という概念である。これは
BSCの四つの視点に対してそれぞれの具体的な戦略を図示するというものである。たとえば，財 務的視点からの目標が企業価値の増大であるなら
ば，それは売上の増加と生産性・効率の向上の二 つを達成しなければならない。さらに，前者を実 現するためにはフランチャイズの確立と顧客価値 の増大が必要になり，後者を達成するためにはコスト構造の改善と資産効率の向上が必要となろう。
このように戦略をつぎつぎとより具体的なものへ
と落とし込んで図解したものが戦略マップである。
（４）
第１章ではバランス・スコアカード（以下では
ＢＳＣと呼ぶ）の登場の背景について述べられているが，これまで多くの書物で示されたようにⅢ
財務指標だけで業績評価はできなくなっていること，財務業績と因果関係をもつ要素が非常に複雑 になっていることなどがあげられている。その原 因としてIＴ革命による企業間競争の激化，価値
創造経営（ＶＢＭ：ValueBasedManagement）
の登場，多角化戦略による事業の複雑化などがあ げられている。
第２章ではＢＳＣの基本的な性格について述べ られている。ＢＳＣは「バランス」と「スコアカー ド」の二つの単語から成っているが，前者は短期 的な財務業績と中長期的な財務業績のバランスを とることを意味している。つまり，これは短期的 な業績だけをめざすものではないことを示してい
る。これ以外にも異なるステークホルダー（株主，
顧客，サプライヤー，パートナー，従業員）間の
バランス，財務指標vs非財務指標のバランス，(事業部）組織間のバランスなどがあげられて いる。
それに対して後者は暖味になりやすい業績評価 と目標をできるだけ定逓化し，後に客観的なスコ
アをつけ，それを一枚のカードにまとめあげて計 画と業績を一覧できるところに意味がある。
また，ＢＳＣは1992年に最初に提唱されたもの
から今日の内容をみると，三つの段階で進化して
いるという。すなわち，第１世代は業緬評価シス テムとしてのＢＳＣであり，第２世代はそれがマ ネジメントシステムとしてのＢＳＣに拡張されて いる。ここでは，長期的な目標が明確な言葉で置 き換えられ，それを達成するために各組織の具体 的な行動へとブレークダウンされ，組織構成員の 業績評価と報酬が連動され，最終的に目標数値と7０バランス・スコアカードーケースでわかる[1本企業の戦略推進ツール
きたこれまでの議論と矛盾するようであるが，日 本企業では中長期計画がなかったり，あるいは暖 味な場合が多いのでトップダウン方式が使えない からだという。そこで，事業部や部門の方針を記
述した「フォーマット・イメージ」を作成するこ
とからスタートすることになるという。そこには①各組織のミッション②組織の運営方針③財 務目標および業務（財務以外の）目標④業務目 標達成のための重点課題の四つの必要項目が記入
される。
このような指標が妥当であるかどうかは，最終 的にトップが判断・決定する。それはＢＳＣは部 門の制度ではなく，全社の経営管理制度だからで ある。もちろん，導入のプロセスは対象となる企 業によって異なると思うが，ここではひとつのモ デルケースとして取り上げられているのであろう。
第７章では業績指標を評価指標として選定し，
総合評価できるように指数化するプロセスが取り 上げられている。指数化とは指標間のウエイトづ けと各指標の数値基準の設定であり，これは最終 的には報酬とリンクされるが，著者は導入当初は 報酬制度にはこだわらないことを進言している。
これに拘泥すると，指標やウエイトづけ，目標設 定の妥当性にまでさかのぼる問題が発生するので，
報酬制度の導入は時間的に後になってもよいとい うのである。しかし，報酬へのリンクがないと BSCは機能しないとも述べている。
第８章では第１世代としてのＢＳＣ（業績評価 制度）の導入に成功した企業が直面するさらなる 課題・問題点が取り上げられている。たとえば，
実際に利益創出活動を行っていない本社組織の BSCをどのように作成するのか，という問題が 生じる。本社組織では顧客は誰なのか，という議 論が出たとき，ある企業では本社組織の機能を① トップマネジメント支援機能②部門横断的サー ビス提供機能③現場支援機能という三つに分類 した例があげられている。
また，ＢＳＣと予算管理の関係についても述べ られている。これらは内容からみても重複する点 が多いからである。これについては「本来的には，
予算策定の時期にＢＳＣ的な発想でそれぞれの目 標と，それらを実現するために必要な資源を検討
し，その検討結果が予算内容に100％反映されて (５）
第３章は実際に日本企業にＢＳＣを導入するさ いにコンサルタントとして桃わった経験からつぎ の五つのポイントをあげている。まず中期戦略の 達成，そして業績は利益だけでなく間接部門やコ ストセンターなどの部門業績も含めた多様なもの としてとらえること，第３に業績指標はすべて定 量化すること，第４は先行指標→結果指標→戦略 目標といったように，仮説検証を明確にすること，
そして最後に組織構成員間のコミュニケーション を促進することをあげている。
また，日本企業にＢＳＣを導入するさいの問題 点をあげているのが興味深い。日本企業が欧米で 開発された管理手法を導入する場合の失敗例，成 功例がいろいろ示されているが，もちろんコンサ ルタント会社から見たものであるから，導入した 会社が成功例である。ここでは当然にコンサルタ ント科などにはふれていないので，企業が費用一 効果の点をどのように判断したのかはわからない。
第４章ではＢＳＣを導入するさいの成功要件が 示されているが，まず重要なのは導入の目的を明 らかにすることであるという。「BSCは万能では ない。導入しただけでは改革は進まない。導入し てどのように改革を進めるか」を事前に経営陣に 理解してもらうことがスタートラインに立つこと であると述べている。なお，導入には半年程度の 時間が必要であるとしている。
第５章ではＢＳＣの導入が決定した後の体制に ついて述べているが，企画＆人事＆経理のクロス ファンクション・チームを編成し，そこで検討す ることを勧めている。それはどこかの部署が先行 してしまうと，後に調整に時間がかかるからだと いう。また，ここで強調されていることは，クロ スファンクション・・チームの全メンバーはＢＳＣ を十分に理解し，エキスパートにならなければな らないことである。そのためには，ＢＳＣ理論を 理解していること，導入の目的も理解しているこ と，ＢＳＣを作成できることの三つの条件が満た されなければならないという。
第６章ではＢＳＣを導入するさいには「ミドル・
アップ・ダウン」方式で行うことを推奨している。
これは経営トップの主導で導入すべきだと述べて
経営志林第38巻２号2001年７月７１
いるべき」だとしている。これについては評者も 疑問を感じるが，これについては後述することに
しよう。
である。
リコーがＢＳＣ導入に成功した要因としてつぎ の三つがあげられている。第１は導入に着手した 当初から社長が改革に賛成し，コミットしたこと，
第２は経営企画室がクロスファンクション・チー ムをうまくまとめたこと，そして鹸後は米国型の BSCをそのまま導入したのではなく，あくまで もリコー版を目指したことである。環境保全の視 点を取り込んだこと，トップダウンよりは組織長 を納得させて進めたことがリコーの組織風土に合っ たということである。
しかし，ここで成功した要因としてあげられて いるのはあくまでもコンサルタント会社が導入の 実績をつくったということであり，それによって コンサルタント科を得たという視点からである。
導入の効果はそんなに短期間に出てくるものでは ないし，又大幅な増益になっているわけでもない。
「公共部門におけるＢＳＣの事例」
ＢＳＣは民間企業のために開発された手法であ るが，米国では政府機関に業績評価指標を導入す るさいに利用されているという報告がなされてい る。それでは，なぜ公共部門でＢＳＣが使用され るのだろうか。ひとつはさまざまな視点の評価を 構造的に整理できること，また政府機関の各部門 の情報の共有化が進むこと，そして組織のPDCＡ (Plan-Do-Check-Act）サイクルが促進でき ることの三つがあげられている。
わが国の自治体の例として千葉県と札幌市があ げられている。前者は2000年度から導入された
｢政策評価制度」にＢＳＣの考え方が盛り込まれ，
県民ニーズの把握，資源の配分状況，事業推進の 効率性・妥当性，事業改善の四つ視点が取り上げ られ，2001年度から実施されるという。後者は
2000年８月にＢＳＣの研究会を発足させ，事業評
価をベースとする施策・政策評価に導入し，これ を組織の視点から見直すという「ミドル・アップ・ダウン方式」として利用しようとしている。しか し，まだ本格的に動いていないので，その評価ま ではかなり時間がかかるであろう。
最近，自治体も企業会計の制度を導入し，バラ ンスシートを作成する試みもかなりなされている。
したがって，この手法も公企業にも適用できる可 能性を秘めているが，まだわが国では民間企業で (６）
第９章ではＢＳＣの導入の実例が示されている。
マネジメントシステムの中枢に導入した事例とし て「リコー｣，ソフトランディング（報酬制度を 伴わない）で導入した事例として「宝酒造｣，間 接部門の評価を可能にした事例として「伊藤ハム｣，
新しいビジネスモデルを創出した事例として「伊 藤忠紙パルプ｣，公共部門への活用例として千葉 県と札幌市，の五つがあげられている。
「株式会社リコーの事例」
ここでは「リコー」をまず取り上げることにす る。本誌の前号で掲げた伊藤嘉博他著「バランス ト・スコアカードー理論と導入」の書評でもリコー を紹介したので本書と比較ができるからである。
リコーは1999年３月に３年間の中期経営計画 をとりまとめたが，キーワードは「企業価値の増 大を目指したグループ経営の革新」というもので あった。そして，ＢＳＣを導入して経営改革を行 うために，まず経営システム（意思決定システム，
業績評価システム，人事システム）の客観的な糀 査に着手した。そのために，経営企画担当取締役 をリーダーに，経営企画室，人事部および経理部 から１０名を集めてクロスファンクション・チーム を編成した。導入までの議論では，企業価値向上，
各組織の責任・権限，成果と連動した報酬制度な どがとりあげられ，本体内の51部門（事業本部，
事業部，本社機能の部・室レベル）を対象にして 経営企画室がＢＳＣ指標の作成を行った。いろい ろな議論を経てリコーでは四つの視点に「環境保 全の視点」というのを加えた。
最初はパイロット２部門として１事業部とｌ本 社機能部を選びＢＳＣをゼロベースで作成し，そ れが全社経営戦略会議で承認されてから残りの部 門の指標も作成された。ＢＳＣの指標が確定した 後は「業績審議会」で半期ごとに重要評価指標の 検討を行った。この会議の出席者は経営陣（社長 以下，専務まで数名)，被審議者としての51部門 の組織長，事務局としての経営企画室と経理本部
7２バランス・スコアカードーケースでわかる11本企業の戦略推進ツール
もほんのわずかな導入例で，その効果も不明であ る。これまでも三文字アルファベットの手法が多 く登場してきたがつぎつぎと姿を消していった｡
BSCはどのような運命をたどるのであろうか。
