日台オーナー経営者の執念経営
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鴻海テリー・ゴウ VS 日本電産永守重信の経営に学ぶ
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角 忠夫
The Unforgiving Management by Owner Top Executives of Taiwan and Japan
— The Study of Management by Terry Gou and S.Nagamori —
Tadao Sumi
The Foxconn Technology Group of Taiwan EMS Company and Sharp were officially announced on April 2, 2016 that Foxconn got 66 % of shares of Sharp. Terry Gou who is now CEO of Foxconn and has built up the world top EMS company in only his own one generation played at press conference with self confident speech for acquiring Sharp strongly.
Shigenori Nagamori who is now CEO of NIDEC Corporation has also built the world top small motor company in only his own one generation. Terry and Nagamori are both owner CEO and very similar management methodology because of different business segment and different country.
This paper discusses that why these owner executives can be able to achieve such a distinguished management performance, compared management style with owner executive and most of non owner executive and surveyed how to shorten the difference between both management style and performance.
1．はじめに
2016 年 4 月 2 日、台湾鴻海精密工業がシャープの株式 の 66% を取得し、台湾の EMS（エレクトロニクス受託 製造）企業が、日本のトップ級電子企業シャープを実質 的買収を行うことが決まり、共同記者会見が開かれた。 その主役は、一代で世界最大の EMS 企業に育て上げた 郭台銘（英文名：テリー・ゴウ）であり、その自信あふ れた弁舌は、シャープ獲得によるしたたかな執念を強く 印象付けるものとなった。 このようなオーナー経営者による執念経営のケースは 日本においても過去には、ホンダの本田宗一郎、パナソ ニックの松下幸之助、ソニーの井深太などにみられたが、 現在においては一代で小型精密モータで世界 No1 の売 上高 1 兆円の企業を育て上げた日本電産永守重信が筆頭 であろう。テリー・ゴウと永守重信は国も業種も異にし ているが、経営手法やリーダーとしての資質、振る舞い は酷似している。 これらオーナー企業経営者と対比されるのがサラリー マン経営者であり、戦後 70 年を経て、日本経済は混乱 期から発展期を経て成熟期に入った現在企業経営の大半 はこのサラリーマン経営者に委ねられ、これら日本企業 のグローバル市場における競争力や成長力に大変憂慮せ ざるを得ない状況にある。その象徴として鴻海による シャープの M&A が具現化した。 本稿は、日本と台湾における 2 人の創業オーナー経営 者の経営手法の実態を探ることを通じて、経営の普遍性 を明らかにするとともに、対比してサラリーマン経営者 の課題をどのように克服すべきか、技術経営の立場から 我が国の企業経営者のキャリヤー形成問題を考えたい。2．台湾鴻海精密工業とテリー・ゴウ
テリー・ゴウが創設し、君臨するその企業と氏の経営 手法の実態をその語録からたどる。 2. 1 企業概要1）会社名：鴻海精密工業（Foxconn Technology Group） 設立：1974 年 所在地：中華民国（台湾）台北市土城区 資本金：1479 億 TWD（4969 億円） 株式：148 億株 代表者：郭台銘（テリー・ゴウ） 売上高：15 兆 5500 億円（2015 年 12 月） 従業員：130 万人（2015 年） 北陸先端科学技術大学院大学客員教授、 ㈱むさし野経営塾代表取締役塾長、本会相談役
研究ノート
主要取引先：Acer，Apple，Motorola，Dell，HP，Nokia， Intel，Microsoft，Cisco Systems，サムソン，任天堂，ソ ニーなど 事業内容：世界最大級の EMS カンパニー、顧客は世界 トップ級のエレクトロニクス企業で、相手側ブランドの 受諾製造に徹している。 2. 2 企業沿革1）2） 1974 年 現台湾台北市土城区に「鴻海塑有限公司」を創 業、白黒 TV のプラスチック部品（つまみ）が 主製品、従業員 10 名。 1981 年 コンピュータ用コネクターの製造開始。インテ ルの PC 用マザーボードに採用され急拡大。 1982 年 「鴻海精密工業」に社名変更。 1988 年 中国に進出。 2003 年 フィンランド・イーモ買収、ノキアに部品供給。 同 台湾エイサー系列国碁電子吸収合併。 2004 年 メキシコ モトローラ工場買収。 2005 年 台湾自動車部品「安泰電業」買収。 2009 年 子会社イノラックスを提供し「奇美電子」の実 質吸収 同 メキシコ、スロバキヤのソニー工場買収。 同 ポーランド 米デルの PC 工場買収 2011 年 米シスコシステムズ傘下のメキシコ・ホアレス 工場買収 。 2012 年 シャープ堺工場に 660 億円出資し、SDP 社設立。 同 米ウッドマンに出資し、アップル向け映像技術 入手 。 2014 年 韓国 SK グループ電子通信大手 SK C&C に出資。 郭台銘は中国内戦で敗れ、大陸から台湾に逃げてきた 両親のもと 4 人兄弟の長男として 1950 年に生まれた。 中国海事専科学校を卒業後、母からの支援と妻の結婚持 参金をもとに 1974 年資本金 30 万 NT$10 人で会社を創 設。 創業時の製品は、TV 用プラスチックのつまみであっ た。それから 40 年、年間売上高 15 兆円、従業員 130 万 人を擁する台湾最大の企業、世界最大の EMS カンパ ニーにまで一代で育て上げたのである。 2. 3 郭台銘の従業員への談話3） － 4 つの「もしも」と 1 つの夢― EMS カンパニーは顧客のブランド、顧客の設計した 製品を早く、安く、高い品質で製品を顧客に届けること であり、従業員の誠実な作業が正に KFS であることか ら、従業員の教育、モチベーションの工場維持に大変注 力し、不良な従業員は排除しなければ職場も顧客の信頼 を維持できない。2002 年に全従業員に出した談話が、テ リー・ゴウの期待とともに、従業員スタフ、営業、管理 者、リーダ各層への言い訳の出来ぬ責務を明確に指示し ている。 「1 つ目のもしも」 あなたはただ電話に出て客に「知らない」「できない」 と伝える。 あなたは担当者としてふさわしくなく、あなたの仕事 は誰にでも取って代わられる。 「2 つ目のもしも」 あなたは個人目標が部署の目標達成と深く関係するこ とをを考えたことがない。 あなたは営業マンとしてふさわしくなく、あなたの存 在は企業にとって負担になる。 「3 つ目のもしも」 顧客のクレームを優先解決事項とし、自発的に追跡調 査、検討をしない。 このような姿勢で向き合うあなたは、生産部門の適切 な管理者の資格を有していない。 「4 つ目のもしも」 ①叱責があっても賞賛はない。処罰があって奨励がない。 ②会社に有利でも直ちに行動を起こさない。 ③いつも「もう少し様子を見よう」「もうちょっと考え てみよう」を口にしている。 こうした考えの持ち主はリーダーとして適任でない。 「1 つの夢」 私には夢がある。「当社で働く人は身代わりのない存 在であること。私たちの世に送り出す製品、品質、サー ビスは顧客にとってかけがえのないものである。」こと を私は望んでいる。 鴻海の社員の 3 ～ 5% は、毎年これ に該当しないとして辞めてゆく。 2. 4 テリー・ゴウ語録3） さすが一代で大をなした経営者であるだけに、弁が立 つし、言っていることが分かりやすく説得力があり、自 信あふれた会見で視聴者を巻き込むオーラがある。 豊かな実戦経験に基いた多くの語録の中に郭台銘経営 の神髄が埋め込まれている。 （1）スピード 「わが社は製品を売らずに、スピードを売る」 鴻海がシャープ買収締結時の記者会見で、シャープ高 橋社長が「なぜ産業革新機構でなく鴻海を選んだのか」 の質問に「スピードとパワー」と明確に応答している。 「太陽が昇る限り、目標は達成されなければならない」 「4 つのスピード」 ①戦略、執行、監査の処理能力 ②研究開発、製造、サービスの対応能力 ③コミュニケーション、協業、競争のスピード ④硬軟両様の手を使い、相互を用いるスピード 「金型の開発期間は週単位でなく、時単位」
（2）人才 「企業ライフ 3 部作 人材、人才、人財」 「人才には舞台」舞台がまた人を育てる。 「情報共有できる人こそが指導者」 「グローバル化とは人才の現地化」 「過ちを犯した人を代えればその経験は無くなる」 「若手幹部には責任感、中堅幹部には向上心、上級幹 部には野心を持つこと」 「天才は天にしか居れず、我は人才だが執行力をもつ」 「鴻海の昇進評価基準は①貢献②責任③能力の順」 「率先垂範が指導統率の秘訣」 「4 流人才、3 流管理、2 流設備、1 流顧客」 「わからなければ聞くこと、メンツを保とうと思った ら最後に全てを失う」 「注意深く事実を確認し、大胆に人を使う」 「チャンスは常に備えている人に与えられる」 「ストレスの源は品質、時間、コストおよび技術」 「人才活用哲学①品格②責任感③働く意欲」 （3）柔軟性 「柔軟性とは市場変化に対応すること」 「計画は永遠に変化に追いつかないが、変化は顧客の 1 本の電話に抵抗できない」 「1 に道理、2 に情、3 に法」 「臨機応変の能力こそが、発展の根本」 「地震の多いところの人は警戒心（リスク）が強い（敏 感）」 「責任者は毎日全方位思考（今日何をするか、戦略決 定、組織つくり、人材配置、システム構築）できなけれ ばならい」 「顧客が求めるのは標準化製品ではない」 「我々は顧客より顧客のことを気にかけている」 「シンプル化の方法は①合理化②標準化③システム化 ④情報化」 「4 大管理システム①技術管理②品質管理③生産管理④ 経営管理」 「顧客は市場ニーズの変化と製品の方向性を教えてく れる」 （4）逆境（Overcoming Crisis） 「重要なのは困難を突破する自信」 「苦境に立ち飢餓に苦しむ時こそ頭脳が明晰になる」 「可能か不可能かでなく行動を起こすか起こさないか？」 「市場は透明度（見えるか）と競争力で成熟度（シェ アー）を培う」 「逆境は企業・人を育てる」 「金のために働けば疲れ、理想のために働けば長続き し、趣味として働けば疲れを知らず」 「経営の仕組みを知るのは簡単だが、実行は難しい」 「品質は価値および尊厳の始まりであり、企業存続の 命綱」 「過去の成功体験を信じない」 「成功する人は解決策を探し、失敗する人は言い訳を 探す」 「簡単に手に入る成功は最大のタブーである。自ら進 んで試練を受け入れ、経験及び過ちから学ぶ」 「創業者は執行に完全な責任を持つ。創業者にとって 絶対的権力とは完全な責任であって、腐敗ではない」 「鴻海の企業文化①勤勉に働く文化、②責任を持つ文 化、③チームワークおよび資源を共有する文化、④働け ば支払われ、貢献すれば報われる文化」 「企業には景気の問題はなく、あるのは能力の問題だ」 「大志を抱く者のみが効率よく競争に勝てる」 「長い道を乗ってみれば馬の力がわかる。逆風をもっ て精鋭部隊を鍛えよ」 「創業 3 条件①忍耐強い経営、②禺直な積極性③知恵 は知能より有用」 （5）イノベーション 「イノベーションの本質は歴史的転換を作り出せること」 「8 つのプラットフオーム革新の意義①技術、②サプラ イチェーン、③プラットフオームを製造する、④購買、 ⑤財務、⑥顧客、⑦特許、⑧情報ネットワーク 」 「CEO の 6 選①顧客、②テクノロジー、③商品ライン ナップ、④人才、⑤株主、⑥戦略パートナー すぐにベ ストの選択を下せるかが成長のキーポイント」 「鴻海の組織目標の 3 合①集合、②統合、③融合 考え が融合してから行動は合わせられる」 「ブランド、品質、技術のトライアングル、ブランド の背後には、それを裏打ちする品質がある」 「決断の間違いは浪費の根源」、現場は分単位で CD し、 設計は月単位で遅延し、マネジメントは年単位で間違え る。 「鴻海の仕事の精神は、融合、責任、進歩、肩を並べ て作戦を遂行するプラットフオーム」 「グローバル複合企業において、人才を引き留めるイ ンセンテイブが必要」 「ネット世界は雪玉転がし効果で飛躍するが、転がせ なくなれば逆転する。」 「過ちを犯しても怖くない。怖いのは同じ過ちを繰り 返すこと」 「企業の信用度①経営層の安定性、②上級管理者の真 剣さ、③グローバル化の平衡性、④戦略的決定の速さ、 ⑤従業員利益の密着度、⑥顧客の分散度，⑦技術の掌握、 ⑧チームの協調と一体化 」 「企業・従業員の幸福を生む 3 要素①健全、②安定、 ③発展」
3．日本電産と永守重信
今や日本を代表する経営者に躍り出た永守重信は、テ リー・ゴウに勝るとも劣らぬオーナー経営者であり、同 社の現況と同氏の経営をたどる。 3. 1 企業概要4） 会社名：日本電産株式会社（Nidec Corporation） 設立：1973 年 7 月 所在地：京都市南区 資本金：770 億円 発行株数 2.94 億株 株式：東証 1 部 代表者：代表取締役会長兼社長 永守重信 売上高：連結 1 兆 1,782 億円、単独 2,302 億円 （2016 年 3 月期） 従業員：96,602 人 事業内容：精密小型モータ（40%）、車載・家電・商業・ 産業用（46％）、機器・装置（10%）、電子・光学部品（7％） グローバル経営：世界 33 か国、グループ 233 社、北米 30 社、中南米 16 社、日本 26 社、アジア・オセアニア 129 社、ヨーロッパ・中東 32 社。 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 売上高 億円 税引前当期純利益 図 1 日本電産の売上高及び税引前当期純利益の推移 3. 2 企業沿革 1973 年 永守重信が 4 名で京都市西京区に日本電産㈱を 資本金 2,000 万円で設立 。 1976 年 米国日本電産設立 。 1988 年 大証 2 部、京証に上場 。 1995 年 シンポ工業買収、M&A 本格展開 。トーソク （日産系 1997）、リード（1997）京利（1997）、 コパル／コパル電子（1998）、ワイ・イー・ド ライブ（安川系 2000）、三協精機（2003）、日 本サーボ（日立系 2007） 1998 年 東証 1 部に上場 。 同 芝浦メカトロニクス・東芝と 3 社で芝浦電産設立 2001 年 NY 証券取引所に上場 2003 年 本社ビル（京都市南区）完成 2006 年 仏ブアオレ、米エマーソン（2010）、伊アンサ ルド（2012）買収 。 2014 年 日本電産中央モータ基礎技術研究所（川崎） オープン。 3. 3 企業理念と行動基準 「回るもの、動くもの」のビジネスに徹し、設立当初 から「世界 1 になる」ことを目指し、現在のビジネス ゴール「総合駆動技術の世界 No1 メーカーになる」こ との実現を目指しグローバル展開をしている。 「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」、「情熱、熱 意、執念」、「知的ハードワーキング」 この 3 つのメッセージは経営原点の 3 大精神であり、 永守直筆の掲示が当グループ内あらゆる職場に掲げら れ、会社設立以来の行動基準となり、全従業員に受け入 れられている。 3Q6S 3Q：製品の品質、仕事のやり方の品質、経営の品質 （赤字を出さない） 6S：整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾の徹底 3. 4 永守重信語録5）6）7） 「すぐやる・必ずやる、出来るまでやる」 これは創業来の同社の行動基準であるが、1973 年 4 人 での日本電産を創業した時点で、小型モータの製造会社 は 130 社存在し、どこも相手にしてくれなかった。 大手同業と戦う武器は、時間だけは 1 日 24 時間で同 じだから、敵が 1 日 8 時間労働なら、当社は 16 時間労 働で対応した。他社の営業は顧客訪問が月 20 件なら当 社は 100 件回れと、実質平均は 120 件になっていた。他 社が断った注文を取りまくり、現在の年商 1 兆円の企業 がある。 「人の能力の差は精々 5 倍、意欲の差は 100 倍」 創業当初の同社に応募してくる学生の成績は惨憺たる ものであったが、知識や成績よりも意欲の差が入社後の 大きな差になることを体験し、筆記試験なし、面接のみ 大声試験、早飯食い競争などを含む意欲のある社員の採 用に徹してきた。 「1 番以外は、みんなビリ」 製品でもシェアーでも常にトップ、世界 1 の経営を目 指し、決して 2 位、3 位で妥協しないことを貫いている。 後に買収した三協精機の同社内スケートリンクの壁に も、永守直筆の「金メダル以外はみんなビリ」と大書し て張ってある。もっともオリンピックで金メダリストに 2000 万円、銀 1000 万円、銅 100 万円を自分のポケツト マネーで報奨している。 「情熱・熱意・執念」「知的ハードワーキング」 顧客に品質でクレームをつけられても翌日には必ず改 良して届ける。これを顧客が引き取って呉れるまで営業 と工場で何回でも繰り返す。品質は顧客が育ててくれる。 永守は平日 7 時ＡＭに出社し、10 時ＰＭまで会社で働く。土日は出張の移動や各社の研修会、役員会に出席す る。元旦も半日だけ休み、午後から世界からの当時はＦ ＡＸを読み、問題があれば返信や電話を入れる。部下達 は「紙爆弾」と言っていた。幹部たちは正月に家を空け るわけにはいかない日が続くのである。 「永守 3 大経営手法」10） ① 井戸掘り経営 地球上大体どこでも井戸を掘れば水は出てくるが、 次々とくみ上げないと井戸は枯れてしまう。経営改革や 改善もアイデアを出し続けなければすぐ行き詰まる。 ② 家計簿経営 家庭の主婦がやっているように、経営も経費を収入の 範囲に収めつつ、設備や研究投資にも目をくばる。 ③ 千切り経営 何か問題が起きたら小さく切り刻め。難しそうでも、 小さく切り刻んで対処すれば解決の糸口が見えてくる。
4．オーナー経営者とサラリーマン経営者
4. 1 1 代で世界 No1 企業の創設 表 1 が鴻海（以下 H）並びに日本電産（以下 N）企業 の現状と 2 人の創業経営者の財力を示している。H が EMS カンパニー（エレクトロニクス分野の顧客商標製 造受諾）、N が精密小型モータ分野と、いずれもニッチ 分野を創業後 40 年一代で、世界一の企業を創り上げた 実行力は凄まじい。 またこの両社は台湾、日本と異なる市場で同時期に裸 一貫で立ち上げ、当時すでに世界的に大手企業が林立す る中、1 日 16 時間労働で従業員を鼓舞し、率先垂範した 経営姿勢も全く酷似している。 ここに国や業種や時期 を超越した経営の普遍化が存在することの実証であり学 ぶべき多くの教材がある。 4. 2 凄まじいオーナー経営者の執念と金へのこだわり 2016 年 4 月 2 日、鴻海がシャープを買収決定記者会見 が合同で SDP にて開かれた。シャープ救済劇の本命は 日本技術流出の懸念もあり、産業再生機構 C 案（表 2） と見られていた。しかし鴻海のシャープに対する執念と したたかな交渉術で結果としては C 案と大差のない鴻海 B 案（表 2）で決定した。 A 案（表 2）を提示することにより、敵を蹴飛ばした うえで、相手の弱みに付け入り硬軟交えた交渉術とオー ナー経営者の金に対する執念の前には急遽登板した シャープ経営陣や銀行派遣団の役員たちでは勝負になら なかったということだろう。8） 表 1 鴻海精密工業と日本電産の比較 No. 比較項目 鴻海精密工業 日本電産1 英文名 FOXCONN Technology Group 2 設立 1974年3月 3 NIDEC corporation 1973年7月 創業時資本金 （創業時社員） US$7500 （10人で創業） 2,000万円 4 （4人で創業） 本社 台湾 台北市 5 京都市 資本金 4.3兆円 770億円 6 売上高 14.1兆円 7 1.0兆円 税前当期利益 （利益率） 5,846億円 （利益率6.9％） 8 当期純利益 1,073億円 （利益率10.5％） 4,435億円（3.1％） 9 762億円（7.4％） 発行株式数 148億株 10 2.94億株 株価 11 83.4NT$（280円） 7,404円 時価総額 4.1兆円 12 2.2兆円 従業員数 130万人 10万人 13 ＋臨時雇用3万人 事業内容 EMS受諾生産 14 精密小型モータ他 市場地位 台湾最大企業、 世界最大EMS 精密小型モータ 15 世界１ 創業者・代表者 （年齢） 永守重信 16 （71歳） 郭台銘（ﾃﾘｰ・ｺﾞｳ） （65歳） 同 持ち株数 18.2億株（12.3％） 17 2,573億株（8.75％） 同 時価評価額 5,100億円 18 1,905億円 同 著書（冊数） 「語録」（15万部） 「人を動かす人に なれ」（38万部） （注）鴻海 2014 年 12 月期、日本電産 2015 年 3 月期、 株価、時価総額、為替：鴻海 2016 年 4 月 13 日、日本電産 2016 年 4 月 15 日。1TWD=3.36 円 表 2 鴻海によるシャープ買収提案および交渉結果 鴻海提案A No. （2016年1月） シャープ／鴻海妥結B 産業再生機構提案C （2016年3月30日） 1 出資額 （2016年1月22日） 7,000億円 3,888億円 2 銀行融資 求めず 3,000億円 3,000億円 3 銀行優先株 3,500億円 簿価買取 2,000億円 当分継続 放棄 4 負債処理 延期金利引き下げ 3月末5100億円返済 5 保証金 1,500億円DESで 資本に転換 10,000億円内金 6 液晶事業組織 現状 1,000億円3月末入金 現状 7 経営陣 分社 JDと統合 総退陣 鴻海より2／３指名 日本電産もこの 40 年間で M&A による時間を買う戦 略で今日の大を成し遂げたが、その 1 つ 1 つのディール において永守哲学に基ついた冷厳な交渉が行われてきた ことは想像に難くない。 オーナー経営者の執念と金に対するこだわりをサラ リーマン経営者たちがどのように具備してゆくべきか改 めて思い知らされたケースである。
4. 3 MOT が必須 今回のシャープ買収のケースでテリー・ゴウが執念を 見せた要因は、シャープのブランドとともに、液晶技術 に対する執着であった。とりわけ有機 EL と IGZO 技術 のシャープの持つ優位性は、21 世紀の EMS ビジネスに おいても必須であると、40 年におよぶビジネス経験から の市場感覚と技術経営者としての信念によるものであ る。技術を自分で理解し、資本と決定権を有する本人が 交渉の前線に立てば、迫力とスピードでかなうものがな い。 日本電産の大規模化した経営があれだけのスピード感 で運営されるのも、永守社長が自分で判断できる技術と 市場で勝負している所以である。 MOT（技術経営）の神髄はここにある。第 3 次産業 ならともかく製造業の経営において経営者のキャリヤー パスに MOT を重視することがますます求められる。 4. 4 オーナー経営者とサラリーマン経営者の実力比較 表 3 は、週刊東洋経済が 2014 年 6 月に発表している 東証 1 部上場企業の現役の社長について、就任時点から 2014 年 5 月時価総額増大倍率でランキングしたものであ る。（対象は 1985 年以降の上場会社） 表 3 社長力ランキング6） 順位 社 名 業 種 代表者 年齢 企業価値拡大倍率 対象期間（年） 1 ソフトバンク 通信サービス 孫正義 32 20 2 ニトリ 家具小売り 似鳥昭雄 32 25 3 日本電産 小型モータ 永守重信 30 26 4 日医工 ジュエネリック医薬 田村友一 17 14 5 ゴールドクレスト 住宅・マンション分譲 安川秀俊 16 16 6 明光ネットワークス 学習塾 渡辺弘毅会長 15 17 7 アークス コンビニ 15 21 8 横山清 JP HD 子育て支援 15 12 9 山口洋 GMDインターネット SI・ソフト開発 14 11 10 熊谷正寿 ワッツ １００円ショップ 平岡史生 12 11 ５８ ７２ ７１ ５１ ７３ ８１ ５５ ５２ ５５ このほか社長の経営力を、次の 5 分野で評価したもの が表 4 である。①株価力（過去 1 年間の時価総額増大倍 率）、②収益力（過去 3 年間の当期利益合計）、③雇用力 （過去 3 年間の社員数増減）、④株主力（直近決算の配当 利回り）、⑤社会力（CSR 企業ランキング） 東証 1 部上場会社約 1,700 社の中でトップ 100 社並び にワースト 100 社も公表している。9） 表 3、表 4 のトップ 10 人の社長の中で 8 人までが創業 社長で、1 名が 2 世でありサラリーマン経営者は 1 名の みである。オーナー経営者の上場来在任平均 18 年に及 び、上場前から数えた在任期間はもっと長期間を数え、 その間企業を継続して発展させてきたことになる。 オーナー経営者の無限責任，任期が実質的になく執念 と使命感に基く経営は、サラリーマン経営者では勝負に ならない実態が、表 3、表 4 でも読み取れる。 表 4 社長の通信簿 順位 氏 名 株価力収益力 雇用力 株主力 社会力 総合 1 孫 正義 5 5 5 2 4 21 2 似鳥昭雄 4 5 5 2 － 3 16 永守重信 5 5 1 2 5 18 4 田村友一 2 4 3 3 － 10 5 安川秀俊 2 4 1 3 － 10 6 渡辺弘毅 2 3 3 4 1 13 7 横山 清 4 4 5 3 － 16 8 山口 洋 1 2 4 2 － 9 9 熊谷正寿 3 4 5 2 － 14 10 平岡史生 1 2 2 3 1 9 （注）株価力：過去 1 年間の時価総額増加率。収益力：純益の 3 期累 計、雇用力：社員増減の 3 期計、株主力：直近の配当利回り、 社会力：CSR 企業ランキング
5．おわりに
郭台銘は、シャープ買収成約の記者会見でシャープの 再建は 2 年で実現してみせると強い自信を示した。EMS からシャープのブランドを獲得し、相手先商標の受諾生 産から自社グループの商品を直接販売するという大きな ビジネスモデルを変換しての人生最後の大きな賭けに出 たということになる。まさに世界的なオーナー経営者の 手腕に注目しなければならない。 このようにオーナー企業が巨大になればますますガバ ナビリテイーや後継者問題など、オーナー企業の本質的 課題への対処が困難で複雑化していくことになる。 他方我が国の上場企業約 4,000 社の過半を占めるサラ リーマン経営者連が、オーナー経営者の持つ資質と使命 感、オーナーシップをどのようなキャリヤーパスを通じ て具備させ得るのかが経済のグローバル化が一層進む中 での日本企業復権の命運がかかっている。 参考文献1） 鴻海科技集団（Foxconn Technology Group）HP Foxxconn.com/index_En.html 2） 黄文雄（監）張殿文（著）（2014）『郭台銘＝テリー・ゴウの熱中 経営塾』ビジネス社 3） 喬普建（2016）『覇者・鴻海の経営と戦略』、ミネルバ書房 4） 日本電産 HP、nidec.com/ 5） 永守重信（1998）『人を動かす人になれ』、三笠書房 6） 永守重信（2005）『情熱・熱意・執念の経営』、ミネルバ書房 7） 日本経済新聞社編（2004）『日本電産永守イズムの挑戦』、日本経 済新聞社 8） 中田行彦（2016）『シャープ企業敗戦の深層』、イーストプレス 9） 週刊東洋経済（2014.6.21）『テリー・ゴウ、シャープとの全てを 語る』『最強の経営者ランキング、社長の通信簿』 10） 日経ビジネス（2018.4.18）『ＭＢＡでは学べない永守式リアル経 営学」
