医療福祉領域のための人材マネジメント論の適応モデルに関する考察

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Ⅰ.

はじめに

少子高齢化が進展する中で, 医療・福祉ニーズが増大することが予想され, それに伴い, ますます医療機関や福祉・介護施設が社会に対して果たすべき役割が大きくなってきている. 一方で, これまでの福祉や介護サービスは, 措置制度等であったために経営という視点が必要ではなかった. 2000 年の介護保険制度, 2003 年の障害者支援費制度を導入したことにより, 経営という視点が不可欠となってきている. また, 2017 年の｢医療, 福祉事業｣倒産件数は, 250 件 (前年比 10.6％増, 前年 226 件) に達し, 6 年連続で前年を上回るともに介護保険法が施行された 2000 年以降で最多になった1)_{. 医療福祉を取り巻く経} 営環境が大きく変化している. 医療福祉領域は, すでに競争がはじまっており, 利用者等から｢選ばれる時代｣に突入しているといえる. 医療・福祉施設であっても, 環境の変化に適応し, 無駄を無くし, 効率的な経営をしていかなければ, 組織自体の存続が危ぶまれ, 長期的・持続的に存在することはかなわない. そこで, 医療福祉においても経営視点を持ち, 組織のマネジメントが必要になってきている. 医療福祉のマネジメントについてのアプローチは, 二つの流れがある. 一つは｢医療や介護の立場からマネジメントの諸知識を導入しようとするアプローチ｣であり, もう一つは｢経営学の立場から医療福祉の領域における経営課題を解決しようするアプローチ｣である. そして, 本研究では, 医療福祉の喫緊の課題となっている｢人材のマネジメント｣をとりあげる. それは, 医療福祉領域において, ｢人材｣のマネジメントが最も重要な経営課題であり, 医療福祉サービスは, ｢人

The Study of Social Well-Being and Development 第 14 号 2019 年 3 月論文要旨本稿は, 日本の医療福祉領域のための人材マネジメント論の適応モデルに関する理論的枠組みを構築するべく, 人材マネジメントの理論的概観として, テイラーの科学的管理法から古典的な人事管理 (PM), 人材マネジメント論 (HRM), 経営戦略論の展開, 戦略と組織の適合 (7 S モデル), アンゾフの戦略的マネジメント論, さらには戦略的人材マネジメント (SHRM) までを歴史的側面から考察した. そして, 主要な戦略的人材マネジメント・モデルについて 2 つ考察したうえで, 現在の医療福祉領域に適応可能なモデルの提示を試みた. 現在の医療福祉領域において, 適応する人材マネジメント・モデルは, ｢ソフトバージョン・モデル｣であると検討した. 今後, 戦略的人材マネジメント論の知見を踏まえ, 医療福祉組織の特性や専門職の人材マネジメントに関しても検討しつつ, 事例研究等により医療福祉領域の人材マネジメントの仮説モデルを提唱できるように努めていきたい. キーワード：医療福祉経営, 人的資源管理, 経営戦略, 戦略的人材マネジメント

Keywords：Management of Health Care Services, Human Resource Management, Strategic Management, Strategic Human Resource Management

論

文

医療福祉領域のための人材マネジメント論の適応モデルに関する考察

A Study on the Application of Human Resource Management Theories

for Healthcare and Welfare Fields

岩

田

純

Jun IWATA

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に対し, 人が行う専門サービス｣であることから利用者等へのサービスの質的向上を図るには, 担い手である人材を有効活用することが重要だからである. そして, 経営学の視点から｢医療福祉領域への人材マネジメント論の適応を考察する｣研究とするものである. 守島 (2008) は, 人材マネジメントを次のように定義づけている. ｢企業の戦略達成や競争力維持｣と｢人材としての活用や成長｣という二つの目的を統合しながら行うのが, 人材マネジメントである. さらに, 人材マネジメントの役割として｢人材を活用して, 会社の戦略を達成し, さらに次の戦略を生み出す人材を提供すること｣ (守島：2008) としている. 本研究では, この定義を用いることにする.

Ⅱ.

人材マネジメントについての理論的考

察と体系化

1 . テイラーの科学的管理法から古典的人事管理へ科学的管理法生成の基盤となった経営は, 19 世紀末から 20 世紀初頭のアメリカの工業経営であった. 当時のアメリカは, 資本の独占段階を迎え, 企業の大規模化・複雑化により経営が場あたり的な勘と経験による管理が維持できなくなり, 組織的・体系的・計画的な管理が不可欠になってきた. (Barney：2002) 1886 年にアメリカ労働総同盟が結成され, 労働時間短縮と最低基準賃率の確立を求めるなど, 労働組合運動も活発となり, 州・連邦レベルでは, 賃金・労働時間・作業条件などに対する法規制の動きが活発となっていった. このため, 経営者は労働時間内での労働力の効率的な利用を意識せざるを得なくなった. このような事情から能率技師が｢能率増進運動｣を推進し, 労働の非能率に問題があるという認識から無駄排除運動を進めていった. 労働者は, この運動に対応し, 労働者の不満の行動として｢組織的怠業｣を行っていた. (岩出：1989) 1 ) 科学的管理法の登場ここにテイラー (F.W. Taylor) の｢科学的管理法｣ (scientific management) が登場する. 彼によれば, テイラーは, 組織的怠業に見られるような労使対立は, 単に賃金の支払い方法を変更するだけでは解決されず, 賃率決定の非科学性にあるとした.そのため彼は, 労働者の作業能率の増大を通じ, 労働者には高賃金を, 経営者には低労務費を同時達成する施策, ｢課業管理｣ (task management) を提唱した. (岩出：1989) テイラーが提唱した科学的管理法は, 課業そのものの設定は標準時間の決定の問題であり, そのために実施した方法が時間研究であり, 動作研究であった. しかし, 労働者を機械と同一視する傾向に労働組合から批判がおき, 科学的管理は, ｢科学｣の不十分さや人間的側面への配慮の欠如を批判し, 労働者の人間的取扱いを求める労働運動へとつながっていった. 2 ) 人事管理 (PM) の成立 1920 年にアメリカにおける最初の体系的・包括的研究がティード & メトカーフ (O. Tead & H.C. Metcalf) の人事管理 (1920) によってなされている.

森川 (1997) は, ティード & メトカーフ (O. Tead & H.C. Metcalf) の人事管理論と科学的管理法を比較することにより, ｢人事管理論は, 採用, 配置, 昇進, 教育訓練, 安全衛生, 職務分析などの労働力管理を提示するとともに, 福利厚生, 提案制度, レクリエーション, 会社新聞などによって, 労働者の仕事への関心の喚起, グッドウイル, および協働をもたらすための労働者管理について論述している. それによって, 労働力から最高の能率を引き出すとともに労働力の企業への所属意識を高め, 労働組合の組織化を防止しようとした.｣と述べている. (森川：1997) 以後, 従業員の労働力と職務との適合に主眼をおいた雇用管理, なかでも労働力管理を中心とする方法論が主として展開されていくのである. 3 ) 人間関係管理の重要性人間関係管理生成の契機となったのは, 1924 年以降からウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた照明 (照明の質と量とが作業能率におよぼす影響) による作業能率向上に関する実験とその後, 照明実験の結果を受けて, 1927 年から 32 年にかけて, ｢ホーソン実験｣として行われた継電器組立作業実験等の 5 つの実験と観察であった. 1940 年代, ホーソン実験を契機とした人間関係研究がメイヨー (G.E. Mayo) やレスリスバーガー (F.J. Roethlisberger) によって理論的に体系化される. メイヨーは, ｢技術的技能｣｢社会的技能｣の不均衡状態が人間関係におけるさまざまな弊害を引き起こす原因と捉え, この 2 つの基本的機能を均衡させることが必要であると主張している. 一方でレスリスバー

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ガーは, メイヨー理論を踏まえながら, ｢費用の論理｣と｢能率の論理｣の視点から形成された公式組織と, ｢感情の論理｣に支配される非公式組織の存在を指摘し, このうち効果的な人間協働の確保・維持といった観点から, 特に非公式組織の存在を認識する重要性を強調している. こうして人間関係論は, 従来までの労務管理に欠けていた社会心理学的研究を加味して展開されるようになった. 4 ) 行動科学的管理論の貢献行動科学とは, 人間行動に関する一般法則を, 心理学・社会学・人類学・精神医学・経済学などの諸科学の学際的連係のもとに, 体系的・総合的に究明しようとする学問領域のことであり, 1950 年前後からアメリカを中心に発展してきたものである. (島：2000) 人間関係論が組織における人間問題の重要性を指摘して以来, ｢モチベーション論｣もしくは｢動機づけ理論｣, ｢リーダーシップ論｣といわれるものであり, 人事管理に影響をもたらし, 人的資源管理の形成に寄与してきたとされる. 行動科学的管理論の代表としては , マズロー (A.H. Maslow), マグレガー (D. McGregor), ハーズバーグ (F. Herzberg) などがあげられる. マズローは, ｢欲求段階説｣を唱え, 人間の欲求には, 5 つの基本的欲求があるとした. マグレガーは, ｢人の問題こそ企業の決め手である.｣とし, ｢経営者が人的資源 (human resources) の活用についてどのような理念をもつかによって, その企業の性格は決まる｣と考え, 経営者のもつ人間観の重要性に着目した. (McGregeer：1960) そして, それまでの伝統的な人間モデルを X 理論, マズローの理論を援用した新たな人間モデルを Y 理論と名付けた. X 理論は, マズローの低次欲求 (生理的, 安全) を, Y 理論は, 高次欲求を比較的強く持つ人間の行動モデルとした. ハーズバーグは, マズローとマグレガーの理論に依拠しながら, 職務態度の実証研究から, 職務満足をもたらす要因を｢動機づけ要因｣ (motivator), 職務不満をもたらす要因を｢衛生要因｣ (hygiene factor) とし, ｢動機づけ−衛生理論｣を展開した. ハーズバークは, ｢職務態度に関する伝統的な研究は, ほとんど一方の組の要因, すなわち衛生ないし職務脈絡要因ばかりに焦点を向けてきた. 動機づけ要因, すなわち積極的ないし自己実現的要因は, 概して無視されてきた.｣ (Herzberg：1966) と述べ, ｢衛生要因｣だけでは人間を動機づけることはできないと指摘した. 2 . 人材マネジメント論 (HRM) の台頭

ティード & メトカーフ (O. Tead and H.C. Metcalf) の著書人事管理 (Personal Administ-ration : its principles and practice) は, アメリカにおける最初の体系的・包括的人事管理論と位置付けられている. そして, これ以降の人事労務管理研究に関する著書のタイトルは , "personnel" または "Personnel Management (or Administration)" と記され, 1950 年代までこの傾向は, 続くことになる. また, ドラッカー (P.F. Druker) は, "human re-source" という用語を｢人的資源｣と表し, その著書において｢企業は, 人間の一部を雇うことはできず, 人間全体を雇わなければならないからこそ, 成果をあげる人間の能力向上が, そのまま企業の成長と業績のための最高の機会となる.｣と述べたうえで, ｢人的資源, すなわち人間こそ, 企業に託されたもののうち, 最も生産的でありながら, 最も変化しやすい資源である. そして最も大きな潜在的な力を持つ資源である.｣と定義している. (Druker：1954) 1960 年代に入るとマイルズ (R.E. Miles), メギンソン (L.C. Megginson) などにより, 人的資源に関するさまざまな理念, 捉え方, アプローチなどが現れてくる. マイルズの｢人的資源モデル｣は, 人的資源をリーダーシップの側面から管理者が開発すべき｢未開発な資源の宝庫｣と認識し, これらの資源を活用できる環境を作り出すことが重要であるとしている. メギンソンの場合の｢人的資源理念｣ないし｢人的資源アプローチ｣は, 企業にとって経済価値ある生産能力をもち, しかも様々な個人的欲求をみたそうとする｢多面的人間｣として従業員を理解し, その動機づけの面から｢人間的尊厳の重視｣を指導理念とする労務管理の基調を形成する理論的枠組みを示すものということができる. (岩出：1989) このように人事管理研究における新たな基本理念を提示し, 人的資源管理の重要な方向性を示唆している. 3 . 経営戦略論の台頭企業経営における戦略的発想の必要性は, 1930 年代初頭のアメリカでバーナード (C.I. Barnard) によって指摘されているが, それは, 戦略という言葉の持つ意味を明らかにする程度であり, 企業戦略や経営戦略

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といった戦略の全体的構造を対象にしたものではなかったといわれている. (岡田：2008) 経営の中心に｢戦略｣概念が誕生するのは, 1960 年代のアメリカのチャンドラー (A.D. Chandler, Jr) の経営戦略と組織からであると一般的に捉えられている. チャンドラーは, ｢戦略とは, 基本的な長期目的を決定し, これらの諸目的を遂行するために必要な行動様式を採択し, 諸資源を割当てること｣と定義したうえで, 経営資源である資金や物的設備たとえば, 工場, 機械, 建物, 事務所, 倉庫およびその他販売・購買諸施設, 原材料, 研究・技術実験設備, および, もっとも重要なものとして, それに配置される人員の技術・販売・管理上の能力をふくんでいる.｣とし, 人的資源が経営資源の中でもっとも重要なものであると指摘している. (Chander：1962) しかし, チャンドラーの関心は, 企業の多角化戦略であった. 戦略と組織構造の適合に関する分析を行い, 経営者が策定する戦略と組織の執行とが成果に密接に関係していることを明らかにした. そこから｢組織は戦略に従う｣という有名な命題を提示し, その後の経営学のさまざまな分野に大きな影響を及ぼした. 4 . 戦略と組織の適合 (7 S モデル) へ経営戦略と経営組織は, 密接な関係を持っている. 経営戦略とは企業の環境適応の基本構図であり, 企業の将来への方向性と資源展開の指針を定めるものである. そして, この経営戦略を実行していくのが経営組織である. すなわち, 経営組織とは経営戦略を実行するための仕組みであるといえるであろう. (柳：2011) 経営戦略の優位性も組織が機能せず, 戦略自体実行されなければ, 経営戦略が無意味となる. 戦略の実行が伴ってはじめて意味を持つことになる. そして, 環境変化に対して企業が有効に対応するためには, 組織の構成メンバーすべてが戦略的な発想を持ち, 戦略を考え, 全員で戦略の実行をしなければならない. 経営戦略についてより実践的な立場から研究を本格的に展開したのはアンゾフ (H.I. Ansoff) の企業戦略論である. アンゾフの研究は, 戦略的計画の立案の手続きを詳細に論じたものであった. 多角化による企業成長を長期経営計画の一環として位置づけることによって, 長期経営計画は戦略的計画として新しい役割を与えられることになったのである. (石井他： 1985) 1970 年代の後半になって, 新たな問題として現れてきたのが, 経営戦略の実行という問題であった. 経営戦略の実行には人や組織の問題が関わってくることから, 経営戦略に適合した組織構造, 管理システム, 組織文化 (人々に共有された価値観や行動規範) をいかにして作り上げるかが経営戦略上の重要な課題として認識されはじめた. その中から人や組織の問題を含めて, より広い組織的文脈の中に経営戦略の策定から実行までの問題を位置づけようというのが｢戦略的経営｣ (Strategic Management) であった . また, ホーファー & シャンデルは, 戦略的経営 (Strategic Management) を｢組織体の企業家的な活動, 組織体の革新と成長, より具体的には, 組織体の諸活動を導くべき戦略の開発と実行とに関わるプロセス｣と定義している. このように戦略的経営という考え方の台頭とともに, 経営戦略についての議論は, 経営組織についての議論と緊密なかかわりを持つようになり, 人や組織の問題の重要性がますます認識されるようになった. 5 . 戦略的経営管理論 (戦略的マネジメント論) についての考察実践的な立場から経営戦略についてより本格的に展開したアンゾフの研究は, 戦略的計画の立案の手続きを詳細に論じたものであった. それは企業成長を長期経営計画の一環として位置づけることによって, 戦略的計画として新しい役割を与えられ, 戦略経営へ移行していく流れになった. 戦略の構成要素として①製品−市場範囲, ②成長ベクトル, ③競争上の利点, ④シナジーをあげている. 具体的には, 戦略とは, 次のような 3 つの特徴で示されるとしている. 企業の事業活動についての広範な概念を提供し, 企業が新しい諸機会を探求するための明確な指針を決定し, _{企業の選択の過程を最も魅力的な機会だけ} にしぼるような意思決定ルールによって企業の役割を補足するものとしたうえで, 企業組織における意思決定を｢戦略的意思決定｣, ｢管理的意思決定｣, ｢業務的意思決定｣の 3 つに区分している. ①戦略的意思決定主として企業の内部問題よりは, 外部問題に関係のあるものとし, ｢企業と環境の関係を確立する決定｣であり, 企業がどのような業種に従事し, 将来どんな業種に進出すべきかを決める問題であるという. アンゾフが定義している｢戦略的意思決定｣の｢戦略的｣という言葉には, ｢企業の, その環境に対する適応ということに関係のある｣という

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意味が含まれている. ②管理的意思決定管理的意思決定は, ｢最大の業績能力を生み出すように企業の資源を組織化するという問題｣に関する意思決定であるという. 組織機構に関する権限と職責との関係, 情報や流通経路等の組織化, 人の訓練, 資金や設備等の資源の調達と開発に関する意思決定である. ③業務的意思決定業務的意思決定は, 効率や現行の業務の収益性を最大化する意思決定であり, 決定事項として価格, マーケティング戦略, 在庫量, 業務活動などに必要な費用の決定などである. このようにアンゾフの戦略は, ｢部分的無知の状態のもとで行われ, その状態のもとでの意思決定のためのルール｣であるとしている. 有名なチャンドラーの命題である｢組織は戦略に従う｣とは逆の命題｢戦略は組織に従う｣を提唱したアンゾフは, 戦略と組織の関係は相互依存的であるとし, 戦略または組織のいずれが先か後ということではないとしている. そして, 経営戦略と組織開発・能力開発の効果的なつながりが非常に重要であることを強調している. 有効な戦略を生み出す組織や変化する環境に的確に対応するための組織をいかに作るかという課題に注意を払うことが重要であるとしている.

Ⅲ.

戦略的人材マネジメント (SHRM) の

展開へ

1960 年代以降, 企業組織自体が能動的に環境に適応していく｢オープン・システム｣として組織を理解していくことが効果的であるとされるようになった. このオープン・システムのアプローチはさらに精緻化され, コンティンジェンシー理論 (状況適合理論) が登場することになる. この理論は, 状況要因としての環境が組織構造を決定するという環境決定論的な考え方を前提にしている. このコンティンジェンシー理論と経営戦略論が結びつき, ｢環境−戦略−組織構造− 組織過程−業績｣パラダイムに則した｢組織の戦略的経営｣ (strategic management of organization) への関心が高まりを見せていくことになる. (岩出： 2002)

マイルズ & スノー (R.E. Miles and C.C. Snow) は, 企業組織の環境適応に関する分析を通じて経営戦略を 4 つのタイプに分類した. そして, 戦略・組織・環境の相互依存的な関わりのなかで, ①戦略選択は組織機構や過程を決定づけること, ②戦略選択においては経営者による組織内部の問題解決ならびにその能力が重要な役割を担うこと, ③組織の機構や過程はおのずと戦略をも制約すること, などを提示し, 経営戦略と機能別戦略を結びつけることにより戦略と管理の統合をめざす新しい組織・管理のあり方を提唱した. (岩出：2002) さらに, 現実に組織機構を形作っていく際には, 必ずしも戦略の方向だけではなく, 組織内の人間の問題によって特定の戦略推進が不可能であるばかりか, 戦略それ自体を変更することも不可避になるとの認識から, 人間の管理に関する問題を重視した新たな人的資源モデル (human resources model) を提起している. このように, 経営戦略論の発展から, 人的資源管理は, 従来までの人事管理に加え, 戦略の選択・実行という見地から新たに戦略性を包摂することにより, その重要性が認識されていくことになる. その後, 企業経営の戦略重視という側面から人的資源の経営戦略的視点の傾向がよりいっそう強まるにしたがい, 人的資源管理は新たな局面へと展開していくことになる. (岡田：2008) 経営資源である従業員＝人的資源, それを管理するための人的資源管理, 組織編制・構造の一部としての人的資源管理システムなどの問題を重視した新たな人的資源管理論が展開されていくことになる. その際, 人的資源管理および人的資源管理システムには企業が追及する競争戦略との一貫性, いわゆる外的整合性あるいは垂直整合性の必要性が追及されるようになる. これは, 企業の｢競争優位｣確保が, その企業の採る戦略と人的資源管理・人的資源管理システムとの一致によってはじめて達成でき, 企業の追及する戦略が異なれば, その企業で求められる人的資源管理および人的資源管理システムも当然変わってくるという認識に基づいている. 競争戦略論の新たな観点として, 企業内部に目を向け, 企業が保有する経営資源の特性に競争優位の源泉を見出す｢資源ベース観｣ (resource-based view： RBV) ないし｢資源ベースの企業理論｣ (the re-source-based theory of the firm) が, 1980 年代半ば頃に現れ始めた. (岩出：2002)

バーニーは, 企業内の組織構造やマネジメント・システム, 独自に保有する情報力や知識, 高い能力やスキルを有する人的資源を｢無形の資産｣とした. そし

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て, 企業そのものを資源の集合体として捉え, 資源を評価する 4 つの指標からなる｢VRIO フレームワーク｣ (VRIO framework) を提示している . (Barny ： 2002) また, バーニーは, 人的資源・人的資源管理・人的資源管理システムが企業にとって重要な｢持続的な競争優位｣の源泉の 1 つであり, 人的資源管理システムは, それを構成している企業内のさまざまな施策と制度との間に内的整合あるいは水平整合性を備えてはじめて企業の｢持続的な競争優位｣の源泉として機能するといえる. そして, 人的資源の保有する知識や能力, スキルを最大限に引き出すことを目的に従業員の企業目標に対する動機づけを探求する戦略的人的資源管理が展開されていくことになる. (蔡：1998) としている. 人的資源管理は, 従来までの人事管理に加え新たに戦略性を把握して展開されてきたが, 企業経営における戦略重視の傾向が強まるのに応じて, 企業戦略と人的資源管理を一体的・相即的に捉える戦略的人的資源管理が出現してきた. それは, 企業を取り巻く環境変化や国際競争がより激化するのにともない, 経営戦略研究の進展による競争戦略論とのかかわりのなかで, バーニーに代表される｢競争優位｣確保の視点からのアプローチが注目されてきたからである. (岡田： 2008)

Ⅳ.

主要な戦略的人材マネジメント・モデ

ルについての考察

1970 年代からアメリカを中心に理論・実践の両面で使われ始めた｢人的資源管理の概念｣は, 企業の管理体制に関する枠組みとして定着してきた. この概念の最も大きな特質は, 労働者を人的資源と見なした上で, 採用, 能力開発, 配置, 昇進昇格, 賃金制度など, 労務管理上のあらゆる局面において, 経営戦略との関連性を踏まえて, その弾力的な有効利用を目指そうとするところにある. (島：2000) 1980 年代の経営戦略論の進展により, 人材マネジメントと経営戦略との結びつきが強くなり, 戦略的人材マネジメントのモデルが示されるようになった. 戦略的人材マネジメントの代表的なタイプを二つあげる. 1 . ミシガン・モデルミシガン大学の研究者であるフォンブラン他 (1984) により提案されたモデルである. ミシガン・モデルは, 戦略経営の要素として, ミッションと戦略, 組織構造と人材マネジメントをあげている. このモデルは, 外部環境である政治的, 文化的, 経済的な環境圧力の変化に適応しながら, ミッションと戦略に適合した組織構造と人材マネジメントを示している. (図表 1) そして, 組織構造と人材マネジメントは, 相互に影響をおよぼす構造となっている. 様々な外部環境の変化に適応し, 企業が選択した戦略に適合した組織と人材マネジメントが重要であることを主張している. 人材マネジメントサイクルでは, 選抜, 評価, 人材開発, 報酬という 4 つの構成要素から人材マネジメントのサイクルが成り立っており, 4 つの人事活動が機能することにより組織成果の向上が目指されると理解されている. 人事施策間の内的な一貫性が存在していること. 企業内部における人事施策や人事活動が選択した戦略と“適合する”ことの重要性を示唆している. 図表 1 ミシガン・モデルの戦略経営と環境圧力

出所：Funbrun, Tichy, Devanna ｢Strategic Human Resource Management｣ (1984) P 35 をもとに筆者作成

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(図表 2) 2 . ハーバード・モデルハーバード大学の研究者ビア他 (1984) により提示されたハーバード・モデルは, 人材マネジメントは, トップマネジメントがその責任を持ち, 制度と運用法を導入していくことが示されている. ステークホルダーの利害, 状況要因, 人材マネジメント方針の選択肢, 人材マネジメントの成果, 長期的結果の 5 つの基本構成から成っている. このモデルは, 人材マネジメント諸制度に強い影響を及ぼし, かつそれらの諸制度から影響を受けている主要な要因を示している. ミシガン・モデルでは, 企業内で選択した戦略に適合する人材マネジメントサイクルを提唱しているが, ハーバード・モデルでは, 外部環境として労働市場, 法律, 社会的価値などもその要因としており, 従業員の特性, ビジネス戦略のその条件なども考慮している点がミシガン・モデルとの相違がある. つまり, 効果的な人材マネジメント制度は, 組織内外の状況により異なるとしている. (図表 3) 具体的な領域として, 従業員のもたらす影響, ヒューマン・リソース・フロー, 報酬システム, 職務システムの 4 つの領域を挙げている. さらに, 従業員のコミットメント, 能力, 整合性, コスト効果性の 4 つに影響を与えるとして, この 4 つの最大化が人材マネジメントの目標だと指摘している. そしてこの 4 つの領域の成果を実現することにより長期的な従業員の福祉, 組織の効果性, 社会の福祉がもたらされるとしている. 3 . ソフトバージョンとハードバージョンストーレイ (1992) は, 人材マネジメントには人間重視と戦略重視の側面があり, 人間重視の側面をソフトバージョン, 戦略重視をハードバージョンとした. そして, いずれの側面を重視するかで, 人材マネジメントのタイプを分類することができるとした. そのモデルの例としてミシガン・モデルをハードバージョン図表 2 ミシガン・モデルの人材マネジメントサイクル

出所：Funbrun, Tichy, Devanna ｢Strategic Human Resource Management｣ (1984) P 41 をもとに筆者作成

ᚑᨐ ㆬᛮ ႎ㈽ ⹏ଔ ੱ᧚㐿⊒ 図表 3 HRM 領域の概念マップハーバード・モデル

出所：Beer, Spector, Lawrence, Mills, Walton ｢Managing Human Assets｣ (1984) P 16 をもとに筆者作成 ࠬ࠹࡯ࠢࡎ࡞࠳࡯ߩ೑ኂ ࡮ᩣਥ ࡮ࡑࡀࠫࡔࡦ࠻ ࡮ᓥᬺຬߩࠣ࡞࡯ࡊ ࡮ⴕ᡽ ࡮࿾ၞ␠ળ ࡮ഭ௛⚵ว HRMᣇ㊎ߩㆬᛯ ⢇ ࡮ᓥᬺຬߩ߽ߚࠄ ߔᓇ㗀 ࡮ࡅࡘ࡯ࡑࡦ࡮࡝ ࠰࡯ࠬ࡮ࡈࡠ࡯ ࡮ႎ㈽ࠪࠬ࠹ࡓ ࡮⡯ോࠪࠬ࠹ࡓ HRߩᚑᨐ ࡮ࠦࡒ࠶࠻ࡔࡦ࠻ ࡮⢻ജ ࡮ᢛวᕈ ࡮ࠦࠬ࠻ലᨐᕈ 㐳ᦼ⊛⚿ᨐ ࡮ᓥᬺຬߩ⑔␩ ࡮⚵❱ߩലᨐᕈ ࡮␠ળߩ⑔␩ ⁁ᴫ⊛ⷐ࿃ ࡮ᓥᬺຬߩ․ᕈ ࡮ࡆࠫࡀࠬߩᚢ⇛ߣߘߩ ᧦ઙ ࡮⚻༡ℂᔨ ࡮ഭ௛Ꮢ႐ ࡮ഭ௛⚵ว ࡮⡯ോᛛⴚ ࡮ᴺᓞ㧘␠ળ⊛ଔ୯

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にハーバード・モデルをソフトバージョンに分類できるとした. ハードバージョンは, 従業員のモチベーションやコミットメントの向上は重視せず, 従業員を戦略実現のための経営資源として捉え, 保有する人的資源を有効活用し, 組織全体の成果を向上させようとするものである. これは, 経営戦略のタイプに適合する人材マネジメントのタイプを特定する, いわゆる経営戦略と人材マネジメントを連動させるマッチングモデルである. また, ソフトバージョンは, 従業員を重視し, 従業員の参画や権限委譲, 積極的な人材開発などにより従業員のモチベーションやコミットメントを向上させ, 組織全体の成果を向上させようとするものである. 従業員のモチベーションやコミットメント向上には経営戦略と人材マネジメントの適合が必要であるとするものである. 須田 (2010) は, 代表的なモデルとして, ハイ・コミットメント・モデルであるウォルトン (1985) のハイ・コメットミント・モデル, ローラー (1986) のハイ・インボルブメント・モデルなどをあげている. これらのモデルの特徴として, ｢高い雇用保障, 社員との情報共有, 社員への高い教育投資, パフォーマンスに連動した報酬などが有効な人事施策として主張される傾向がある.｣と指摘している. (須田：2010)

Ⅴ.

医療福祉領域のための戦略的人材マネ

ジメント・モデル構築の試み

医療福祉施設等の使命は, ｢良質な医療福祉サービスの提供｣であることは異論のないところであると思うが, 医療福祉施設を取り巻く外部環境は, 様々な制度や法規制により, 公的資金が投入され, それぞれ規定の業務に対して対価が支払われるという構造になっている. 一方, 自組織と同業他社とは, 競争あるいは協調する体制にある. 地域社会や行政も含めて自由市場とは異なり, 医療福祉施設がおかれている外部環境は, 特殊性を帯びているといえる. 有料老人ホームやサービス付き高齢者向け住宅等は自由市場に含まれる. 福祉施設で言えば, かつての措置制度の下では, 社会福祉施設に経営管理という考え方は不要であり, 決められた予算を使い切るということがよい運営だとされてきた歴史がある. それは, 社会福祉の経営管理や組織運営の方法論が論じられてこなかったということがあり, 福祉サービスの経営管理と企業における経営管理・マネジメントは, 全く異なっていると認識があったものと思われる. また, 医療福祉施設で働く担い手確保と養成が喫緊の課題とされている.そのためには, 医療福祉施設の社会的評価を高め, 魅力と働きがいのある職場づくりへの経営努力も課題となっている. 医療や福祉と経営管理について理解することにより, よりよいサービスの提供が可能になるといえる. ｢社会福祉施設の人材確保・育成に関する調査報告書｣社会福祉制度・予算対策委員会施設部会 (2008) によると｢事業理念の共有促進｣, ｢リーダー人材のレベルアップ｣, ｢良好なコミュニケーションづくり｣, ｢適切な研修の実施｣, ｢職員の能力発揮・成長機会の提供｣, ｢労務環境の適正化と組織の安定化｣, ｢学校・養成校への周知, 関係づくり｣, ｢効果的な広報戦略｣が福祉施設の課題としてあげられている. しかしながら, 多くの施設が魅力ある職場づくりの必要性, 組織マネジメントの重要性を感じておらず, 特に, 中小規模の施設にマネジメントの知識は普及しておらず, 管理者が限られた情報源に基づいて日々の運営をしているのが実状である. これまで人材マネジメントの理論的概観, 戦略的経営管理論, 戦略的人材マネジメントについて考察してきたが, 現状の医療福祉領域における人材マネジメントは, ｢企業の戦略達成や競争力維持｣と｢人材としての活用や成長｣という概念がそれぞれの組織に浸透しているとは言い難い状況ではないかと考える. 現状は, 人事や賃金, 福利厚生などの労務問題として捉えており, 広く経営状況や経営戦略, 制度改革に対する対応, 人材開発など本来, 議論すべきことが議論できていない状況といえる. 戦略的人材マネジメントという理論や概念を医療福祉領域における人材マネジメントに取り入れ, 外部環境の変化に対応し, 経営戦略と人材マネジメント施策の取り組みがつながっていくような仕組みを構築する必要がある. そこで, Ⅳ. 戦略的人材マネジメント・モデルで述べた｢従業員を重視し, 従業員の参画や権限委譲, 積極的な人材開発などにより従業員のモチベーションやコミットメントを向上させ, 組織全体の成果を向上させようとする｣ソフトバージョンのモデル, いわゆるハイ・コミットメント・モデルと総称される戦略的人材マネジメント・モデルの適応可能性を検討する必要があるのではないだろうか.

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その場合, ソフトバージョンの代表的なモデルのひとつであるハーバード・モデルが参考になると思われる. 前述したように, このモデルにある状況要因が HRM の制度に影響を及ぼしているか, 逆に HRM の制度がそれらに影響を与えているかという視点を持っているからである. また, 人材マネジメントは, トップマネマネジメントが責任を負うこと, 社員のコミットメント, 従業員のコンピテンス, 従業員の目標と組織目標の一致, HRM の費用効果, の 4 つの C (Commitment, Com-petence, Congruence, Cost effectiveness) を最大化することが, 人材マネジメントの目標と指摘し, この 4 つの C の実現が長期的な従業員の幸福, 組織の効果性, 社会の繁栄をもたらすという視点を持っているからである. ハーバード・モデルは, 1980 年代の日本における人材マネジメントから導き出された理論的モデルであるが, 現在の医療福祉領域において, 活用できるモデルのひとつとしてとらえることも可能ではないかと思う. ただし, 専門職集団である医療福祉領域に本当に適応するのか, という疑問はあるが, 長期的な成果を目指したモデルは, 医療福祉領域の経営の持続性を考えたときに必要な視点ではないかと思う.

Ⅵ.

結論と今後の課題

本稿は, 人材マネジメント論に関してテイラーまで遡り, 理論的概観からはじめ, 医療福祉領域に適応可能性が高い戦略的人材マネジメント・モデルの考察を行った. 医療福祉領域の人材マネジメントを考える場合, 非営利組織である医療・福祉施設であっても, 環境の変化に適応し, 効率的な経営をしていかなければ, 組織自体の存続が危ぶまれ, 長期的・持続的に存在することはできず, その使命である｢良質な医療福祉サービスの提供｣が不可能となること. そのためには, 医療福祉においても経営視点を持ち, 組織のマネジメントが必要であることが確認された. そして, 戦略的人材マネジメントという理論や概念を医療福祉領域における人材マネジメントに取り入れる場合, 多様なモデルが存在するが, ｢従業員を重視し, 従業員の参画や権限委譲, 積極的な人材開発などにより従業員のモチベーションやコミットメントを向上させ, 組織全体の成果を向上させようとする｣ソフトバージョンのモデルが戦略的人材マネジメント・モデルの適応可能性があることが認識される. 本稿の課題についてもふれておきたい. 本稿では｢医療福祉組織の特性2)_{｣について考慮しておらず, 企} 業における人材マネジメント理論をそのまま医療福祉領域へ適応する主張となっており, その特性や専門職の人材マネジメントについて考察することができていない. 今後は, 本研究で適応可能性を検討するとしたソフトバージョンのモデルに医療福祉組織の特性や専門職の人材マネジメントに関する検討も行ったうえで, 医療福祉領域の中でも社会福祉法人に焦点をあて, ソフトバージョンの成功事例のモデルの適応可能性の検討を行う必要があると考えている. そして, 戦略的人材マネジメント論の知見を踏まえ, 医療福祉領域における人材マネジメント・モデルの構築に際しても, 医療法人グループが経営する病院や福祉施設, 企業経営の病院や福祉施設, 協同組合等が経営する病院グループ等の医療福祉の複合体事例を比較し, 共通するマネジメント等を抽出し, 事例から仮説モデルを提唱できるように努めたい. 謝辞本研究をご指導いただきました柳在相先生をはじめ日本福祉大学の先生方に厚く御礼申し上げます. (いわたじゅん：福祉社会開発研究科福祉経営専攻博士課程 2017 年度入学) 注 1 ) 東京商工リサーチ特別リポート｢2017 年｢医療, 福祉事業｣の倒産状況｣ http://www.tsr-net.co.jp/ news/analysis/20180105_01.html 取得日：2018 年 5 月 3 日) 2 ) 例えば, 医療福祉組織の特性について中島 (2017) は, 多様な医療専門職からなる組織, 完全専門職を頂点とする階層構造, _{公共サービスを提供する組織の 3} つにまとめている. 文献

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