CSV とアライアンス戦略―企業と「非協力的」ステークホルダー間におけるアライアンス事例―
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(2) 30. （294）. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 用」，「プ ロ ジェク トにおける政治的色彩の除. 出し，自らの競争力を高めていくことを目的と. 去」 ， 「明確なガバナンス体制の整備」 ， 「単一の. する枠組み」と定義する．アライアンスマネー. モニタリング体制の構築」 ， 「影響の重視」 ， 「今. ジャーの 定義 と し て は，Aldrich and Herker. 後の資源需要の予測およびナレッジ・マネジメ. （ 1977）の「境 界 連 結（ boundary spanning）」. ント手法の確立」と，7 つのポイントが挙げら. マ ネージャーの 定義，す な わ ち「二 つ 以上 の. れている．. 異なる組織の間で境界を超えてそれらを結びつ. こ の よ う に，企業 は，経営活動 に お い て. ける役割を果たすマネージャー」（若林，2001，. CSV や SDGs へ の 貢献 を 念頭 に 置 き，パート ナーと協働し社会的課題の解決を行う事が求め られている現状にある．一方，アライアンスが. p. 3）とし，「対境担当者」 「協働マネージャー」 「境界連結者」といった複数の呼称を，「アライ アンスマネージャー」で統一する．. 成功する確率は高くはないと指摘する先行研 究が多く存在する（Harrigan, 1988; Day, 1995;. 1. 3 研究の方法と構成 . Brouthers, Brouthers and Wilkinson, 1995;. 研究の方法として，アライアンスの評価方法. Ernst & Bamford, 2005） ．CSV を 目的 と す る. が確立しておらず，持続要因を調査するプロ. アライアンスにおいても同様の事が言えるのだ. セスが構造化されていない等の背景から，仮. ろうか．CSV の要素がアライアンスの持続性. 説を設定する為の洞察やヒントを得るべく，. に貢献する可能性はあるのだろうか．. Eisenhardt（1989）のアプローチを用いた仮説. 本稿の目的は，CSV 実施におけるアライア. 探索型の事例研究を行う．. ンスの重要性について考え，アライアンスを安. 本稿の構成は以下の通りである．まず，第 2. 定的に持続させていく方法を見つけ出すことで. 節でアライアンスに関する先行研究レビューを. あ る．本稿 で は，Research Question を「企業. 行い，主要な論点を確認する．次いで第 3 節で. アライアンスに持続性をもたらす CSV の要素. は，分析の枠組みとなる CSV アライアンスパ. とは」と設定し，未だ確立されていない CSV. フォーマンス評価表を提示する．続く第 4 節で. アライアンスの成果（Outcome）を評価する. は，「非協力的」ステークホルダーと位置付け. 事を目的とした「CSV アライアンスパフォー. られる政府・行政と CSV を目的としたアライ. マ ン ス 評価表」を 提示 し，CSV を 目的 に「非. アンスを行う 2 つの事例について詳述し，それ. 協力的」ステークホルダーと位置付けられる政. ら事例を CSV アライアンスパフォーマンス評. 府・行政とアライアンスを形成する 2 つの事例. 価表にあてはめ比較分析を行う．第 5 節では，. の比較分析を通し，アライアンスの持続要因に. 本稿の Research Question である “企業アライ. ついて考察していく．. アンスに持続性をもたらす CSV の要素” につ いて仮説を提示し，第 6 節では結論と今後の課. 1. 2 用語の定義 本稿では，アライアンスの定義を「法的にも. 題を示していく．. 経営的にも独立の企業間で契約にもとづいて. 2．先行研究のレビュー. 行 わ れ る 協力関係」 （長谷川，1998，p. 33）と. 企業アライアンスの重要度は益々高まる傾向. し，提携，協働，パートナーシップといった複. にあるものの，アライアンスの成功率は低いと. 数の呼称を「アライアンス」で統一する．ま. する先行研究が多く見られるが，そもそも，「ア. た， 「CSV アライアンス」については「企業，. ライアンスの成功の定義」とは一体何であるの. NPO, 大学，行政等の組織が協働し，社会的課. か．CSV を目的とするアライアンスにおいて. 題の解決を図りながら，同時に経済的価値を創. も成功の確率は低いのか．また，ステークホル.
(3) CSV とアライアンス戦略（石田）. （295）. 31. ダー別にどのようにアプローチを行う必要があ. の場合に比べて「時間」がかかる，②成功する. るのか．先行研究を整理し，主要な論点を確認. 為に，アライアンスに「妥協」が求められる，. する．. ③相手の民間企業や非営利組織が，たとえ些細 な逸脱行為であっても信用を失墜する，つまり. 2. 1 アライアンスの成功に関する研究. 「マイナスの評判」を立てられる可能性がある，. 企業間アライアンスの重要度は益々高まる傾. と，CSR/CSV アライアンスの難しさとリスク. 向 に あ る が，Ernst and Bamford（2005）は，. に触れている．さらに，Crutchfield and Grant. アライアンスが成功する確率はせいぜい 50%. （2007）は，「提携企業と NPO の他の活動との. 程度 で あ る と 言及 し て い る．ま た，Harrigan. 間には緊張関係が存在することがある．特に，. （1988）も，アライアンスの成功率は低いと報告. 政策アドボカシー活動にはその可能性がある．. している．アライアンスの 7 割が，パートナー. 利害対立が生じる恐れがあるのは，NPO が何. の期待に応えることに失敗したか解消に至った. らかの政治的主張を支持し，企業が反対の立場. とする研究もある（Day，1995） ．高い失敗率. をとる場合である」（日本語訳，2012，p. 112）. にも関わらず，今日のグローバルな環境でこれ. と，CSR/CSV アライアンスによる緊張関係の. らのアレンジメントはしばしば必要である．な. 存在を述べている．また，佐々木（2011）は，. ぜなら，企業は独力では持続的な競争優位を獲. 関係する組織間が経済的インセンティブだけの. 得するための資源が不足しているからである. 関係でもなく，単なる「仲良し関係」でもない. （ Brouthers, Brouthers and Wilkinson, 1995） ．. 関係をどのように創りあげていくかが非常に重. な ぜ，潜在的 な 利益 が 大 き い に も 関 わ ら ず，. 要なテーマになる，と複数のセクター間で行わ. アライアンスの成功率はそれほど低いのか．. れるソーシャル・ビジネスは不安定である事を. Smith and Barclay（1997）ら は，企業 は ア ラ. 指摘している．. イアンスを展開する必要性を認めるものの，一. そもそも，「アライアンスの成功の定義」とは. 度実行されるとこれらの関係の管理・維持方法. 一体何であるのか？ Shenkar and Reuer（2006）. を十分に理解していないと言及している． また，. は，アライアンスのパフォーマンスの計測方法. 時間の経過と共に提携相手とコンフリクトが起. を表し，財務結果と戦略的目標の達成の間には. こり得る（崔，2007）等，組織内外との間で発. 関係性があると記しており，芳しくない財務結. 生するさまざまなコンフリクト問題は絶えない. 果と戦略的目標の達成具合はアライアンスの早. （小原，2017）と指摘する研究が見られ，安定. い終了に繋がるとしている．さらに，良い財務. し持続性のあるアライアンス関係の実現は容易. 結果と戦略的達成度はアライアンスの終了とは. ではない事が示唆される．. 紐づかず，逆に安定と長期的アライアンスを導. CSR, CSV を目的とするアライアンスにおい. くと指摘している．また，Chi and Soldi（2011）. ても，実施困難性を指摘する先行研究が見られ. は，この Shenkar 等のパフォーマンスの計測. る．谷本（2004）は，価値・規範・文化が異な. 方法をベースに，戦略的アライアンスを評価す. る組織とアライアンスを組むことによる運営上. るガイドラインを作成し，戦略的アライアンス. の難しさや，評判にかかわるリスク，財務上の. を成功に導く共通の要素を見出す事は難しい，. リスクなどを考慮する必要がある，と，企業が. としつつも，Shenkar 等と同様にアライアンス. NPO/NGO や 政府/行政 と いった 価値・規範・. の成功とアライアンス期間は相関関係があると. 文化 が 異 な る 組織 と 協力 し て フィラ ン ソ ロ. 指摘している．これらのことから，アライアン. フィー活動を進めていく事の難易度について言. スの持続性は「アライアンスの成功」を表す一. 及している．また，Kotler（2006）は，①単独. つの指標になる可能性があると言える．.
(4) 図表1：ステークホルダー類型分析と対応戦略. 32. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. （296）. 低. 企業に協力する可能性の程度. 高. 高. タイプ4 両義的（Mixed Blessing) 戦略：連携 （例：得意先等） ?. 低. タイプ3 非協力的（NonSupportive)戦略：防衛 （例：競争企業，政府， マスコミ）. タイプ1 協力的（Supportive) 戦略：取り込み （例：従業員，供給業者） タイプ2 周縁的（Marginal) 戦略：監視 （例：専門職従業員， 消費者，個人株主）. 企業にとって脅威となる可能性の程度 出典：Savage. G.T., (1991) “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders”. 図 1 ステークホルダー類型分析と対応戦略. 出典：”Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders ”G.T.Savage [1991] P.65. このように，その必要性が唱えられる一方. これらに対しては防衛戦略を取るべきとしてお. で，通常のアライアンス同様，CSR や CSV を. り，そ し て，こ の「非協力的」ス テーク ホ ル. 目的とするアライアンスを実施する上でも，困. ダーが一番取り扱いに難易度があると位置付け. 難さが伴うと多くの先行研究で指摘されてい. られている．. る．複雑で変化の激しい社会的課題を，企業単. また，山倉（1993）は，組織間関係における. 独で解決にあたっていく事は容易な事ではな. 政府の役割として，第一の役割は，提供者とし. く，企業はアライアンスの困難さを理解しつつ. ての役割であり，すべての人々に最低生活水準. も，他組織と相互に補い合いながら， 「アライ. を保障するために，社会サービスを与える事，. アンスの成功」を模索していく事が求められる. 第二 の 役割 は，規制者 と し て の 役割 で あ り，. と言える．. 為替管理や，産業上・輸出上の認可管理により， 産業 の 投資量 や サービ ス を 規制 す る 事，第三. 2. 2 ステークホルダー類型分析と対応戦略. は，企業家としての役割であり，政府が事業活. 企業が価値・規範・文化が異なる組織と協力. 動の担い手となる事，と指摘している．中でも，. する上で，それぞれにどのような対応戦略を用. 規制者としての役割をクローズアップしてお. いながらアライアンスを進めていけば良いのだ. り，政府の規制とは法律あるいはそれに準ずる. ろうか？. 手段を通じて，組織をコントロールする事であ. Savage（1995）の「ス テーク ホ ル ダー類型. り，経済活動を展開するためのルールを作り遵. 分析と対応戦略」によると，ステークホルダー. 守させることで，政府は国のレベルであれ，地. は企業にとって脅威となる可能性の程度，及び. 方レベルであれ，規制主体として組織に対する. 企業に協力する可能性の程度という二つの軸に. 権限を行使していくと指摘している．. よって，タイプ 1 からタイプ 4 に渡る 4 種に類. 一方，行政学の視点における政府の役割とし. 型され，タイプ別に戦略が立てられるべきと指. て，Albareda et al.（ 2007）は，「企 業 や 市 民. 摘がなされている．例えば，タイプ 3 の政府等. 社会との関係性の中で，政府が CSR を推進す. は「非協力的」ステークホルダーと分類され，. る政策を実行するには，公益と私益にまたがる.
(5) CSV とアライアンス戦略（石田）. （297）. 33. 複雑な利害対立を調整しなければならず，そ. 係的ガバナンスの役割が重要である事を指摘し. こでの役割は，国家権力を背景とした規制や. ている．また，関係的ガバナンスは構築に時間. 統制ではなく，促進や奨励を通じた「調整役」. がかかるものの，信頼関係は時間とともに蓄積. （mediator）となることが期待される」とし，. され，継続することによってより強固なものと. 「多元的なステークホルダーの間に互恵的な関. なると述べている．. 係を築く為には，政府は調整役に徹し，ステー クホルダー間の対話と協働を引き出さなければ. 2. 4 アライアンス発展プロセス. ならない」 （金子，2009，p. 325）と主張している．. アライアンスは形成して完了ではなく，時と. こ の よ う に，企業 に とって「非協力的」ス. 共に変化をしていくダイナミックなプロセスが. テークホルダーと分類され，一番取り扱いが難. ある．Das and Teng（2002）は，多くのアライ. しいと位置付けられている政府・行政である. アンス研究が，アライアンスパートナーの特定，. が，CSR/CSV を推進する政策を実行するにあ. アライアンスの設定を行う「形成段階」 ，合意. たってその役割は，国家権力を背景とした規制. 事項を実施する「実行段階」 ，アライアンスの. や統制ではなく，促進や奨励を通じた 「調整役」. 評価，再構成，中止を決定する「評価段階」に. となる事が期待される．企業はその役割を理解. フォーカ ス し て い る 点 に 言及 し，先行研究 を. し，CSR/CSV 戦略を検討していく必要がある. その三段階に分類している．従い，本稿にお. と言える．. い て も こ の 三段階 を ベース に，先行研究 の 分 類を行っていく事とする．尚，Das and Teng. 2. 3 アライアンスのガバナンス. （2002）は，アライアンスのどの段階も，相互. コンフリクトが発生しやすいアライアンス関. 依存の度合いや，アライアンスパートナーの軋. 係に お い て，パートナーと協力し最大の効果. 轢といった，「アライアンスのコンディション」. を目指す為にも，お互いの行動を調整するア. の影響を受けるとしている．. ライアンスのガバナンスについても考えてい く 必要 が あ る．Judge and Dooley（2006）は， アライアンスにおけるガバナンスを，“Mutual equity investment”, “Contractual safeguards”,. 2. 5 「CSR アライアンス」，「CSV アライアン ス」に関する先行研究 これまでの先行研究において，アライアンス. “Partner trustworthiness” の 3 つ に 分類 し て. は企業間で行われるもの，と定義される傾向. おり，米国ヘルスケア業界における実証研究か. （松行，2000；長谷川，1998）に あ り，異種 セ. ら，“Partner trustworthiness” す な わ ち パー. ク ター間 で 構成 さ れ る ア ラ イ ア ン ス は CSR/. トナーに対する信頼レベルの高さが，アライア. CSV アライアンスの特徴と言える．前述のア. ンスにおける機会主義的行動を抑制する仕組み. ライアンス発展プロセスに基づき，CSR/CSV. として最も効果があるといった結果を導き出し. アライアンスに関する先行研究を，「形成」「実. ている．安田（2016）は，この 3 分類をそれぞ. 行」「評価」段階に分類し整理していく．. れ「資本的ガバナンス」 ， 「契約的ガバナンス」 ，. 2. 5. 1 「CSR アライアンス」 ， 「CSV アライア. 「関係的ガバナンス」と呼び，日本国内の製造. ンス」形成段階に関する研究. 企業を対象に，各企業が実施した技術アライア. 鈴木（1994）によると，1970 年代，ドルショッ. ンスに関するアンケート調査を行ったところ，. ク，石油ショック等，組織を取りまく外部環境. 環境変化が大きく不確実性が高い状況では，契. が激変し，組織間の関係も複雑なものとなった. 約的ガバナンスの対応には限界があり，良好な. 事に言及し，外部環境の変化と組織との関係に. アライアンス成果を得る上で，柔軟性のある関. 組織論研究者の関心も集まるようになり，組織.
(6) The Role of Business in Society 先行研究のレビュー：アライアンス発展プロセス Evolving Approaches 34 （298） 図表2：アライアンスの発展プロセス 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 1. 形成段階 ・パートナーの選択 ・交渉，調整 ・アライアンスの成立. 2. 実行段階. 3. 評価段階 ・安定化 ・修正 ・拒否 ・終了. ・成長 ・修正 ・終了. 出典：Das. T. K., Teng. B., (2002) “Figure 1. Alliance conditions and alliance development” in “The Dynamic of Alliance Conditions the Alliance Development Process” 728, p. 731, pp. 735─738 を基に筆者作成 出典：”Figure 1. Alliance in conditions and alliance development” in ”Thep.Dynamic of Alliance Conditions in the Alliance Development Process” T.K. Das, & BingSheng Teng [2002] p.728, p.731, pp.735-738を基に筆者作成（2019）. 図 2 アライアンスの発展プロセス. 間関係論の支配的パラダイムとも呼ぶべき，資. いった新たな理論が展開され始めた．Freeman. 源依存パースペクティブが成立したとしてい. （1984）は，組織の経営管理者は社会における. る．また，竹田（1998）は，1970 年代後半から. 組織は何であるのか，またどんな役割を果たす. 同一産業の競合同士間のアライアンスが多く出. べきかを検討しなければならないと指摘してお. 現する等，競争環境の変化が戦略としてのアラ. り，組織の社会的アイデンティティを明示し，. イアンスの重要性を高めたと指摘している．そ. 社会的正当性 を 獲得 す る た め の「Enterprise. の 頃，米国 で は 公民権運動，ベ ト ナ ム 反戦運. Strategy の形成プロセス」を表し，企業とス. 動，1972 年 の ウォーター・ゲート 事件，1976. テークホルダーが相互に影響し合う「ステーク. 年 の ロッキード 事件等，社会運動 が 繰 り 広 げ. ホルダー・アプローチ」を提唱，ビジネスを行. ら れ，同時 に CSR 研究 も 展開 さ れ て いった．. う上で企業視点だけではなく，ステークホル. 一方，経済学者の Friedman（1970）は， 「ビジ. ダー視点でも考えていく事の必要性を唱えた．. ネス の 唯一 の 社会的責任は，その利益を増大. 1990 年代 に 入 る と，冷戦崩壊後，経済 の グ. させることである」 （p. 6）という理論を展開. ローバル化が急速に進み，1990 年代後半ぐら. し，CSR に 消極的 な 姿勢 を 取った．こ う し た. いから様々な業界でアライアンスの動きが活発. Friedman の理論は，米国を中心としたリバー. になっていった．市場のグローバル化，技術の. タリアニズム（Liberarianism）に繋がっていっ. 複雑化および技術革新の加速が進んだが，この. たと言われており，当時日本においても利益至. ような市場の変化の中で，企業が意識しなけ. 上主義を貫く経営者とも合致する考え方であっ. ればならないステークホルダーは増加の一途を. たと言え，その利益至上主義が日本に深刻な公. 辿っていった．1994 年には「コー円卓会議・企. 害問題をもたらしたことにも繋がっていった．. 業の行動原則」，1997 年には NGO の主導によ. このように，1970 年代に多国籍企業の環境破. る企業行動の基準として，“Social Accountability. 壊や人権侵害などの問題が顕在化してきたこと. International” というアメリカの NGO が中心. を 背景 に，1976 年 に「OECD 多国籍企業 の 行. となり「SA8000」が制定された．「コー円卓会. 動ガイドライン」 ，1977 年に「グローバル・サ. 議」は，激化する対日貿易摩擦に対する欧米の. リバン原則」 ，同年，ILO による「多国籍企業. 感情的な反発に危機感を持ったオランダのフィ. 及び社会政策に関する原則の三者宣言」が，企. リップス社元会長らが中心となり提唱したこと. 業の行動是正を促すために企業行動原則として. が発端であり，企業の行動規範を日米欧の民間. 制定された．. 経営者が共同で策定したのは，これが初めてと. 1980 年代に入ると，ステークホルダー論と. 言われている．また，国連のイニシアチブとし. 3.
(7) CSV とアライアンス戦略（石田）. （299）. 35. ては，1999 年の「世界経済フォーラム」 （ダボ. 倉（2012）は，社会的課題の多様化や複雑化に. ス会議）で「グローバル・コンパクト」が提唱. 伴い，企業が単独で社会的課題に取り組むこと. さ れ，各企業・団体 が 責任 あ る 創造的 な リー. の困難性を述べ，自社単独ではなく他の企業・. ダーシップを発揮することによって，社会の良. NPO・行政等の多様なセクターの組織と協力. き一員として行動し，持続可能な成長を実現す. して社会的課題に取り組む企業が見られる点に. るための世界的な枠組み作りに参加する自発的. 言及しており，塚本等（2006）も，「社会の持. な取り組み事が推奨されていった．. 続可能性をおびやかす社会課題に企業が責任. そ ん な 中，1999 年 か ら 2000 年 に か け て 米. をもって対応していくためには，グローバルで. 国 を 中心 に IT バ ブ ル が 発生，2000 年末 か ら. ボーダレスな視点から，CSR や NPO・NGO な. 2002 年頭にかけてその IT バブルの崩壊があ. ど市民社会との連携・協働に取り組んでいくこ. り，さらに 2001 年末のエンロン事件，2002 年. とが急務となっている」 （p. 121）と主張してい. ワールドコム事件と不祥事が続いた．2001 年 9. る．また，2003 年には Rondinelli and London,. 月 11 日には米国で同時多発テロが発生，2008. 2009 年には Jamali and Keshishian が，企業と. 年にはリーマンショックが起き，全世界に衝撃. NPO の CSR/CSV アライアンスの目的は，双. を与えた．同じ頃，日本においても，三菱自動. 方の資源を活用することで社会的課題を解決し. 車や雪印といった日本を代表する企業が不正や. ていく事であるといった，資源ベース理論に基. 違法行為を行い，社会に衝撃を与えた．また，. づく考えを述べている．. IT 技術の進化に伴い，市場のグローバル化は. 競争優位の獲得を視野に入れた研究として. さらに加速し，地球環境問題や貧困問題等もよ. は，1997 年に Hartman and Stafford が “Green. り身近 な も の と なっていった．ステークホル. alliances”の 中 で，企業 は 競争優位 を 獲得 す る. ダーからのプレッシャーが高まっていく中，企. ために環境団体とアライアンスを形成すると指. 業が CSR を推進する姿勢も強化されるように. 摘 し て い る．そ の 後，2000 年 に 入 り Googins. なったものの，複雑で変化の激しい時代におい. and Rochlin は，社会的課題の解決主体として. て，企業単独 で 社会的課題 の 解決 を 進 め る に. の政府の役割が低下してきたことや，社会的課. は限界がある事からも，他組織と連携し社会. 題の複雑化によって単独のセクターの組織では. 的課題の解決に取り組む体制，すなわち CSR. 十分な解決策を講じることができないというマ. や CSV を目的とするアライアンスを形成する. クロ的要因が CSV アライアンス形成を加速さ. ケースが増えていった．. せたと言及している．同じく 2000 年に Austin. CSR アライアンスの研究としては，1989 年. は，社会的課題 の 複雑化 や 政府 の 役割 の 低下. に Gray が 社会的課題 に 対応 す る コ ラ ボ レー. を始めとするマクロ的要因と，アライアンスを. ションの定義として， 「さまざまな側面から課. 通じた競争優位の獲得というミクロ的要因の両. 題を見ている複数の集団が，その違いを建設的. 者を CSV アライアンスが形成される理由であ. に明らかにしながら自らの能力の限界を超えて. ると述べている．2010 年には Berger et al. が，. 解決策を探索する過程」 （p. 5）としている．ま. 企業 と NPO が ア ラ イ ア ン ス を 形成 す る 理由. た，1990 年，Shrage が社会的課題解決におい. は，社会的課題の解決という社会的目的と経済. て，コラボレーション以外に我々の選択肢は無. 的目的を設定した企業と NPO の長期的な戦略. いと主張しており，1991 年には Waddock が，. 的関係性であるとし，マクロ的要因とミクロ的. 「ソーシャル・パート ナーシップ」と い う 用語. 要因の両方が存在すると指摘している．. を用い，社会的課題の解決を目的とした複数の. 谷本（2006）は，ソーシャル・イノベーショ. 組織による協働について研究を行っている．大. ン・クラスターという用語を用いて，地理的に.
(8) 36. （300）. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 近接する主体が社会的ミッションに賛同して集. コラボレーション”という用語を用い，相互に足. まり，協力的かつ競争的な関係を構築すること. りないものを補完するという補完関係だけに終. に よって，社会的課題 に 新 し い 解決方法 や 新. わらず，NPO が企業の健全な発展を促進し，企. しい 社会的価値 を 生み出し，新しい社会的事. 業の健全性が NPO の成長や発展を促進すると. 業を形成していく組織の集積状態であると言. いったダイナミックな関係を分析する事が必要. 及しており，Kania et al.（2011）は，立場の異. である，と述べている．. な る 組織（行政，企業，NPO，財団，有志団. CSR/CSV アライアンスを担う非営利団体側. 体など）が，組織の壁を越えてお互いの強みを. の担当者についての研究として，2001 年に世. 出し合い社会的課題の解決を目指すアプローチ. 古が参加型社会のリーダーに求められるものの. である “Collective Impact”といった概念を提唱. 特徴を，参加者の声をよく聞き，つぶやきを. している．また，Ashman（2001） , Selsky and. 形 に し，参加 の デ ザ イ ン 能力，合意形成能力. Parker（ 2005） , Arya and Salk（ 2006）は，企. を持ち社会的役割を果たす人とし， 「協働コー. 業が NPO を始めとする他組織との CSR/CSV. ディネーター」と名付けている．また，2013 年. アライアンスを行う目的として，他組織との結. に小林は，2011 年に Kania and Kramer が表した. びつきによって，新たな知識や能力を創造する. “Collective Impact” の概念に基づき，Collective. という組織間学習の意図を挙げている．. Impact を進めていくにあたり，営利と非営利，. このように，CSV アライアンスの目的として. 両方の言語がわかる人材，そして，営利と非. マクロ的要因とミクロ的要因，もしくは両者が. 営利との連携・協働をファシリテートする能力. 存在すると指摘する研究に分類できる．また，. をもっている人材の必要性を説いている．. 資源ベース理論や組織間学習といった形成目的. CSV アライアンスの実行段階に関する研究. を唱えている研究の存在も挙げられる．企業に. は萌芽期の状態と言え，Jamali et al.（2011）は，. 対するステークホルダーからの視線が強くなっ. アライアンスマネージャーが，CSV アライア. てきた 1980 年代以降，企業が社会的課題を解決. ンスを成功に導くために，いかなる役割を果た. するにあたり，従来の「企業対企業」のアライ. しているのかほとんど研究が行われていない，. アンス形式を超え，NPO や行政といった異種セ. と指摘しており，大倉（2014）も，先行研究の. クターとアライアンスを形成するケースが増え，. 多くが CSR/CSV アライアンスが発展していく. それに伴い形成段階を中心とする CSR/CSV ア. ダイナミックなプロセスをあまり考慮しておら. ライアンスの研究も増えている現状にある．. ず，成功要因や阻害要因の列挙という静的な分. 2. 5. 2 「CSR ア ラ イ ア ン ス」 ， 「CSV ア ラ イ. 析にとどまっているという点や，CSV アライ. アンス」実行（マネジメント）段階に. アンスの管理運営に携わる「アライアンスマ. 関する研究. ネージャー」というヒトの役割に注目する研究. 2000 年，Austin が “Collaboration Guidelines”. が求められると指摘している．. を表し，企業と NPO がアライアンスを円滑に. このように，CSR/CSV を進める「アライア. 進めていくにあたって， “Collaboration Mindset”,. ンスマネージャー」の重要性が叫ばれるのと同. “Strategic Alignment”, “Collaboration Value”,. 時に，その研究の蓄積が求められている現状に. “Relationship Management”, “Performance. ある．. Accountability” といった 5 つのポイントが必要. 2. 5. 3 「CSR ア ラ イ ア ン ス」，「CSV ア ラ イ. であると指摘している．また，佐々木等（2009）. アンス」評価段階に関する研究. は，企業，NPO，さらには地方自治体という 3. CSR/CSV ア ラ イ ア ン ス の 評価段階 に 関 す. つのセクターから構成された “クロスセクター・. る研究は，ほぼ見当たらないという現状であ.
(9) CSV とアライアンス戦略（石田）. （301）. 37. 表 1 CSR アライアンス，CSV アライアンス形成段階に関する研究とキーワード 時代背景 1980 年 代～ 1996 年. 1997 ～ 2005. 2006 年 以降. 研究. ・プラザ合意（1985） ・ベルリンの壁崩壊（1989） ・ソ連解体（1991） ・EU 誕生（1993） ・情報革命による市場のグローバル化，技術の複雑化お よび技術革新の加速 ・リオ「地球サミット」（1992） ・コー円卓会議（1994） ・CSR ヨーロッパの設立（1996）. ・Enterprise Strategy（Freeman, 1984） ・コラボレーション（Gray, 1989） ・Social partnership（Waddock, 1991）. ・SA8000 創設（1997） ・国連グローバルコンパクト（1999） ・GRI ガイドライン第一版制定（2000） ・OECD 多国籍企業ガイドラインを改訂（2000） ・IT バブル崩壊（2000） ・エンロン事件（2001） ・アメリカ同時多発テロ（2001） ・ワールドコム事件（2002） ・企業改革法（SOX 法）成立（2002）. ・競争優位の獲得（Hartman and Stafford, 1997） ・組織外部要因（Googins and Rochlin, 2000） ・社 会的 ミッション の 共有，組織内部要因 と 外部要因 （Austin, 2000） ・資源ベース論の援用（Rondinelli and London, 2003; Jamali and Keshishian, 2009） ・組 織 間 学 習（ Ashman, 2001; Seisky and Parker, 2005; Arya and Salk, 2006）. ・リーマンショック（2008） ・ISO26000 発行（2010） ・CSV 概念の提唱（2011） ・IIRC 国際統合報告フレームワーク発表（2013） ・国連責任投資原則（PRI）への署名（GPIF）（2015） ・ SDGs 採択（国連）（2015） ・GRI Standard 発表（2016）. ・ソーシャルイノベーションクラスター（谷本，2006） ・CSR/CSV アライアンスにおける政府・行政の役割の変 化（Albareda et al., 2007） ・組織内部要因と外部要因（Berger et al., 2010） ・Collective Impact（Kania and Kramer, 2011）. キーワード：利害関係者分析，ス テーク ホ ル ダー・ア プ ローチ. キーワード：社会的課題解決 と 競争優位獲得 の 両立，マ クロ的要因，ミクロ的要因，学習. キーワード：クラスター，Collective Impact. 出典：筆者作成. 表 2 CSR アライアンス，CSV アライアンス実行（マネジメント）段階に関する研究とキーワード 研究 2000 ～ 2009. ・Collaboration Guidelines（Austin, 2000） ・協働コーディネーター（世古，2001） ・提携関係の難しさとリスク（Kotler and Lee, 2005） ・企業と NPO の間の緊張関係（Crutchfield and Grant, 2007） ・クロスセクター・コラボレーション（佐々木，2009） キーワード：成功と課題，協働コーディネーター（非営利団体側のリーダー）. 2010 年代. ・Collective Impact（Kania and Kramer, 2011） ・実行段階に関する研究の少なさへの指摘（Jamali et al., 2011） ・コレクティブ・ラーニングとアダプティブ・リーダーシップ（小林，2013） ・社会的協働のマネジメント（大倉，2014） キーワード：境界連結者，Collective Impact. 出典：筆者作成.
(10) 38. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. （302）. 表 3 CSR アライアンス，CSV アライアンス評価段階に関する研究とキーワード 研究 2000 年代. ・GRI ガイドライン第一版制定（2000） ・NPO と行政間における協働事業評価（世古，2001） ・価値創造フレームワーク（EABIS: 欧州ビジネスアカデミー研究プロジェクト，2009） ・社会的インパクト評価に関する調査研究（内閣府，2016） ・GRI Standard 発表 （2016） キーワード：価値創造フレームワーク，非営利団体のパフォーマンス評価，GRI. 出典：筆者作成. る．2001 年に世古が，協働事業の評価という. 打ち出した．海外で示されているガイドライン. 新しい視点と指標を持った，市民に評価され. をベースとし，主な評価原則として，①重要性. るという開かれた評価システムについて言及. （ Materiality）， ② 比 例（ Proportionality）， ③. しているが，企業を含んだアライアンスでは. 比較可能性（Comparability），④利害関係者 の. なく，NPO と行政間における協働事業評価と. 参 加・ 協 働（ Stake holder involvement）， ⑤. い う 位置付 け と なって い る．CSR や CSV 活. 透明性（Transparency）を 提示 し，評価 の 方. 動を評価する研究はこれまでもいくつか存在. 法に多様性を確保しながらも，一定のルールに. し，CSR ヨーロッパ が 中心 と なって 展開 し て. 則り評価実施を試みている．同年 5 月には内閣. いるプロジェクトとして，2009 年に報告され. 府が，「社会的インパクト評価に関する調査研. た EABIS（ European Academy of Business in. 究」の報告書を著し，我が国において求められ. Society）研究プロジェクトでは，企業の社会. る社会的インパクトの評価のあり方について. パフォーマンスと財務パフォーマンスのリンク. 調査・研究を行っている．この調査研究も，企. を明確にし，サステナビリティ企業価値の評価. 業視点での研究ではなく，主に行政といった非. を進めるべく「価値創造フレームワーク」を提. 営利団体が社会的課題解決のために民間資源の. 示している．この過程では，企業，投資家，研. 流入を促す事を狙いとし進められており，まだ. 究者 な ど の 様々な 関係者 170 人 の 知恵 と 知見. 議論の第一歩が踏み出された段階である事から. を終結させ，CSR 各要因がパフォーマンスの. も，今後も整備を行っていく必要がある研究領. どの部分にどう関連するかを明確に関連づける. 域であると言える．. ことに焦点を当てる，理論フレームワークを提. また，2000 年，NGO の GRI（Global Reporting. 示している．この「価値創造フレームワーク」. Initiative）が， 「サ ス テ ナ ビ リ ティ報告書作成. ではエンゲージメントとダイアログ，コミュニ. のためのガイドライン」第一版を制定し，その. ティ開発，サプライチェーン管理等，アライア. 後も改訂を重ね，2016 年 10 月，今までの手引. ンス評価に強い繋がりを持つ項目を備えている. きとしての意味合いであったガイドラインか. が，CSR/CSV アライアンスの評価を目的とし. ら，政府や企業が依拠することができるスタ. た位置付けではない．また，日本においては，. ンダードとしてソフトローの役割を果たす GRI. 2016 年に社会的インパクト評価検討ワーキン. Standard を発表した．2014 年に欧州議会で承. グ・グループが，社会的課題解決のために民間. 認された EU 会社法改正案による非財務情報開. 資源の流入を促し，社会的インパクト創出を目. 示（NFR）指令や ESG 投資のメインストリー. 的に事業を実施する主体のさらなる成長に繋げ. ム化の動向を受け，企業が伝統的な営業報告書. る事を狙いとし， 「社会的インパクト評価」を. に加えてサステナビリィ報告書を公表する事例.
(11) CSV とアライアンス戦略（石田）. （303）. 39. が増えている今日，世界共通の枠組みとして，. 高い状況では，柔軟性のある関係的ガバナンス. 世界各地でビジネスを展開するグローバル企業. の役割が重要であると指摘されている．CSR/. にとっても，GRI Standard を用いる事で一元. CSV アライアンスに関する先行研究の課題と. 化したスタンダードの下，報告書を出す事が可. しては，アライアンスマネージャーの役割等，. 能となっている．GRI も CSR/CSV アライアン. アライアンスの「実行段階」における研究が少. スを評価する目的として開発されたツールでは. なく，さらに，アライアンスのパフォーマンス. ないが， 「経済評価」と「サステナビリティ評. を評価する方法が確立されているとは言えない. 価」 ，すなわち CSV 活動を評価するツールとし. 現状にあり，今後，「実行」「評価」段階におけ. て有効であると考えられる．. る研究の発展が求められる点が挙げられる．. このように，CSR や CSV 活動を評価する手 法は増えつつあるものの，企業が主体の位置付. 3．アライアンス戦略に関する要因分析方法. けで，CSR/CSV アライアンスのパフォーマン. 先行研究レビューにおいて，アライアンス研. スを評価する研究はほぼ見当たらない現状にあ. 究の一つの課題として挙げられたように，CSV. り，今後このエリアにおける研究の発展が望ま. アライアンスのパフォーマンスを評価し，企. れる．. 業の CSV 活動と連動させていく方法が確立さ れているとは言えない状況にある事から，本. 2. 6 小 括. 節では CSV アライアンスのパフォーマンスを. アライアンスの成功率が低いとする先行研究. 評価する事を目的とし， 「CSV アライアンスパ. が散見される中，いくつかの研究においてアラ. フォーマ ン ス 評価表」を 作成，提示 す る．こ. イアンスの成功とアライアンス期間は相関関係. の評価表を用い，事例をあてはめ，アライア. があると指摘されているように，アライアン. ン ス の 持続性 に 関 す る 要因分析・仮説探索 を. スの持続性は，「アライアンスの成功」を表す. 行っていく．CSV を目的とするアライアンス. 一つの指標になる可能性があると言える．ま. のパフォーマンスを評価する為にも，①経済評. た，企業が価値・規範・文化が異なる異種セク. 価，②サステナビリティ評価，③アライアンス. ターと協力してアライアンスを進めていく事の. 評価，の 3 つの視点において評価項目を設定す. 困難性 を 理解 し，ステークホルダーごとの対. る．①と②に関しては，先述の GRI Standard. 応戦略 を 考 え，戦略的 に ア プ ローチ を 行って. を用いる．具体的な GRI Standard の項目とし. いく必要があると言え，特に， 「非協力的」ス. ては，①部分では「創出した直接的経済価値」. テークホルダーと分類され，一番取り扱いに難. を使用し，アライアンスのプロジェクト内容を. 易度があると位置付けられてきた政府・行政. その評価対象とする．②部分では，CSR/CSV. は，CSR/CSV を推進する政策を実行するには. アライアンスに影響のある項目と想定される. そこでの役割は，促進や奨励を通じた「調整. 「環境」，「社会」，「ガバナンス」「ステークホル. 役」 （mediator）となることが期待される事か ら，企業はその役割の変化を理解し，政府・行 政と協調し CSR/CSV 戦略を検討していく事が. ダー・エンゲージメント」の 4 項目を使用し， 「環境」「社会」項目としては，アライアンスの プロジェクト内容に該当する項目を評価する．. 求められると言える．また，ステークホルダー. 「ガバナンス」「ステークホルダー・エンゲージ. 対応戦略同様，困難性を伴うアライアンスにお. メント」項目に関しては，今回対象とするアラ. いて，パートナーと協力し最大の効果を目指す. イアンス事例の形成時期が反映された年度版1）. 為にも，ガバナンスについて考えていく事は重. の Sustainability Report, Citizenship Report. 要であり，中でも環境変化が大きく不確実性が. や 当該企業 の ウェブ サ イ ト を 参照 し，該当 す.
(12) 40. （304）. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 表 4 CSV アライアンスパフォーマンス評価表 経済評価（プロジェクト単位） 創出した直接的経済価値 サステナビリティ評価. 環境. 社会. ガバナンス. ステークホルダー・エンゲージメント アライアンス評価 アライアンスセクター数 アライアンス専任要員. マネジメント. 継続性 . 収益. 内訳. 内訳 原材料 エネルギー 水 生物多様性 大気への排出 排水および廃棄物 環境コンプライアンス サプライヤーの環境面のアセスメント 雇用 労使関係 労働安全衛生 研修と教育 ダイバーシティと機会均等 非差別 結社の自由と団体交渉 児童労働 強制労働 保安慣行 先住民族の権利 人権アセスメント 地域コミュニティ サプライヤーの社会面のアセスメント 公共政策 顧客の安全衛生 マーケティングとラベリング 顧客プライバシー 社会経済面のコンプライアンス 経済，環境，社会項目に関する役員レベルの責任 経済，環境，社会項目に関するステークホルダーとの協議 経済，環境，社会へのインパクトの特定とマネジメント リスクマネジメント・プロセスの有効性 経済，環境，社会項目のレビュー ステークホルダーの特定および選定 ステークホルダー・エンゲージメントへのアプローチ方法 内訳 複数に渡る異種セクターとのアライアンスの実行 アライアンスに専任している組織，人の存在 共通の目標 の設定 それぞれのコア・コンピタンスの活用 プロジェク トにおける政治的色彩の除去 明確なガバナンス体制の整備 単一のモニタリング体制の構築 影響の重視 今後の資源需 要の予測およびナレッジ・マネジメント手法の確立 アライアンス開始年から現在までのアライアンスの継続. 出典： 「GRI Standard」（2017），SDG Compass「パートナーシップに取り組む」 （2016）を参考に筆者作成. 開示事項（GRI) G201-1 開示事項（GRI) G301 G302 G303 G304 G305 G306 G307 G308 G401 G402 G403 G404 G405 G406 G407 G408 G409 G410 G411 G412 G413 G414 G415 G416 G417 G418 G419 G102-20 G102-21 G102-29 G102-30 G102-31 G102-42 G102-43.
(13) CSV とアライアンス戦略（石田）. （305）. 41. る項目をハイライトする．また，アライアン. 士ゼロックスと表す）と岩手県遠野市（※以降，. ス評価項目としては， 「アライアンスセクター. 遠野市と表す）のアライアンスを取り上げる．. 数」 ， 「アライアンス専任要員有無」 ， 「マネジメ. 富士ゼロックスと遠野市は，2011 年に発生. ント」 ， 「継続性」を用い，アライアンスのプロ. した東日本大震災の復興推進活動をきっかけに. ジェクト内容を評価対象とし，各種資料やイン. アライアンスを開始し，2016 年 4 月からは「一. タビュー内容に基づき該当する項目をハイライ. 般社団法人遠野みらい創りカレッジ」と NPO. トする．尚，この中の「マネジメント」項目の. 法人化した．遠野みらい創りカレッジは，産官. 内訳においては，先述の SDG Compass の中で，. 学民が連携し地域の永続的な生存と成長支援の. パートナーが目指すべきものとして記された 7. ため，そして，そこに集う人々にとっての新た. つのポイントを用い，評価を行っていくものと. な価値を創造するため，さまざまな立場の人が. する．. 知恵を出し合う場であるとし，その運営には富 4．CSV アライアンス事例. 士ゼロックスが保有するコミュニケーション技 術が活用されている． . 本節では，Research Question に対する仮説. いくつかの資料と富士ゼロックス復興推進室. を探索する上でも，2 つの企業の CSV アライ. 担当者 と の イ ン タ ビューを ベース に，CSV. アンスの事例を比較し， 「何がアライアンスに. アライアンス事例について記述する．富士ゼ. おける持続性の要素であるか」に対する仮説を. ロックスの事例インタビューにあたっては，半. 導き出す事を試みる．先行研究において，政府・. 構造化インタビュー方式を用いる．この方式は，. 行政は企業にとって「非協力的」ステークホル. 標準化されたインタビューや質問表を用いた時. ダーと分類され，一番取り扱いに難易度がある. よりも，比較的オープンに組み立てられた（＝. と位置付けられていると同時に，CSR/CSV を. 回答の自由度の高い）インタビュー状況の中で，. 推進する政策を実行するには，促進や奨励を通. インタビュイーのものの見方がより明らかにな. じた「調整役」となることが指摘されている．. ると期待され，実際よく使用されていると指摘. 企業はその役割の変化を理解し，CSR/CSV 戦. されているためである（Flick, 2002）．質問項. 略を検討していく必要があると言える事から. 目は，次の通りである．①アライアンスのきっ. も，政府・行政に戦略的にアプローチを行い，. かけは？，②アライアンス専任者はいるのか？. CSV アライアンスを形成した 2 つの事例を用. 専任者がいない場合，誰がアライアンスをリー. い，比較分析 を 行 う 事 と す る．う ち，1 つ は. ドしているのか？また，その役割は？，③この. 2019 年現在も良好なアライアンス関係が続い. アライアンスを通じたビジネスへの影響はどれ. ているケース，もう 1 つは既にアライアンスが. くらいか？，④社会問題解決にどのように（ど. 終了しているケースを用い，その比較を通じて. れ く ら い）貢献 し て い る か？，⑤今後 の 課題. アライアンスに持続性をもたらす CSV の要素. は？．これらインタビューに対する回答内容や. について仮説を探索していく．各種資料，イン. 外部公開資料をベースに，CSV アライアンス. タビュー，メールでの回答に基づき，アライア. パフォーマンス評価表に基づき評価・分析し，. ンスの「形成」 「実行」段階ごとに，本事例を. 特徴的な項目をハイライトして表していく．. 整理する． ＜形成段階＞ 2011 年 の 東日本大震災以前 よ 4. 1 富士ゼロックス，岩手県遠野市等「みら い創り」アライアンス事例 まず，富士ゼロックス株式会社（※以降，富. り，富士ゼロックスのコミュニケーション研究 所の研究員は，実証研究を行う場として遠野市 を選び，市民の声をダイレクトに拾い上げ，カ.
(14) 42. （306）. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 表 5 富士ゼロックス，岩手県遠野市「みらい創り」アライアンスの主な組織名と役割 組織名. 内容・役割. 富士ゼロックス株式会社. 1962 年設立．従業員数：39,483 名（2019 年 3 月現在）．所在地：東京都港区．富士写真 フ イ ル ム 株 式会社と英国 ランク・ゼロックス社（Rank Xerox：1997 年 10 月 31 日に Xerox Limited へ商号変 更）との合弁会社として設立．事業内容：「紙の情報を複写する」というビジネスからの進化を図り， お客様がより効果的，効率的に価値創造するためのコミュニケーションを支援する企業として，お 客様の経営課題の解決に貢献するソリューション＆サービスの提供を進めている．役割：本アライ アンスを起ち上げ，リード役を担う．. 一般社団法人 遠野みらい創りカレッジ. 2016 年設立．組織構成：11 名（2016 年 7 月現在）．所在地：岩手県遠野市．事業内容：地域 の み ら い創りに向けた課題を通して，地域及び産学官がそれぞれの価値を創造することを目的とし，その 目的に資するために次の事業を行う．1）カレッジ運営事業 2）社会教育プログラム企画・開発・運 営事業 3）新規技術開発および産業創造に関わる事業 4）前各号の上げる事業に付随または関連す る事業．遠野市における地域創生プロジェクトをステークホルダーと協働し運営する．役割：富士 ゼロックスの復興支援室からスタートし，現在は運営母体として NPO 法人化している．. 岩手県遠野市. 人口：26.820 名（2019 年 6 月現在）．65 歳以上の高齢化比率 37.8%．岩手県南東部の内陸に位置する． 柳田國男の遠野物語のもととなった町であり，河童や座敷童子などが登場する「遠野民話」で知ら れる．役割：アライアンスパートナーの一員として，富士ゼロックス等と連携し，地域課題解決に 向け活動を進めている．. 大学. プロジェクト毎に，東京大学，横浜国立大学，法政大学，中央大学等の大学が連携している．役割： 遠野市との交流，若者世代の視点における地域課題解決案の提供等．. 出典：筆者作成. テゴリーごとにまとめる活動をしていた．元. 遠野市の重点政策における他の自治体や市内外. 々，コミュニケーション研究所の研究員達は都. の企業，大学や研究機関との連携強化を目的と. 市工学の研究を行っており，フィールドワーク. し業務にあたっており，富士ゼロックスとのア. の手法の一つであるエスノグラフィーを用いて. ライアンスも当初窓口を担っていた．その後，. 市民達と対話会， ワールドカフェ， ワークショッ. 「経営企画部・まちづくり再生担当」部門にア. プ等の直接対話を行う会を開催していた．街を. ライアンス事業がバトンタッチされ，後に副市. 歩き，街の人と会話する彼らは「コミュニケー. 長となる当時の担当部長が富士ゼロックスのカ. ション コーディネーター」と 呼 ば れ る 専任者. ウンターパート役を担う運びとなった（樋口・. で，その者がコミュニケーション・プロセスの. 保井，2017）．ある会合で遠野市市長と復興支. 設計と実践に従事している．2011 年の震災後，. 援室の室長の交流があり，その事が具体的なア. 同年 10 月に復興支援室（2019 年現在は復興推. ライアンス活動を行うきっかけとなっていっ. 進室）が開設され，富士ゼロックスは支援活動. た．交流を通じて，被災地の後方支援拠点とし. を開始するようになった．岩手県を始め被災地. ての取り組みをさらに進めるとともに，市が抱. へコピー機の貸し出しや，IT ソリューション. える少子高齢化や，街の活性化といった課題の. を使用した遠隔医療等のシステムを整備すると. 解決，そして，地域と企業が相互に新たな価値. いった事柄を通し，被災地と繋がっていった．. の創造を行っていくことを目的として，2014. 元々，富士ゼロックスは遠野市の総務課と広報. 年 4 月に協定書を交わし，「遠野みらい創りカ. 課にコンタクトを取っていたが，行政側は震災. レッジ」を設立した．その後 2 年間の活動を経. 後の企業とのアライアンスに慎重であり，窓. て，2016 年 4 月には，より地域に根差した運. 口となったのが「遠野市産業振興部・連携交流. 営母体となるために，「一般社団法人遠野みら. 課」部門 で あった． 「連携交流課」は，災害対. い創りカレッジ」として NPO 法人化された（富. 策だけではなく， 教育・文化・産業・観光など，. 士ゼロックス，URL）．震災から約二年が経過.
(15) CSV とアライアンス戦略（石田）. （307）. 43. し，役員から復興支援活動の継続について意思. 現・副市長もプロジェクトをリードする一人で. 決定を求められた際，復興支援室長は継続を断. もあり，プロジェクト段階からアライアンス活. 言し，今日の NPO 誕生に至っている．2016 年. 動全体を監督する富士ゼロックス側の総合プロ. 以降， 「遠野みらい創りカレッジ」には， 「経営. デューサー兼復興支援室長とリーダー同士とし. 企画部・まちづくり再生担当」部門から毎年 1. て連携し，アライアンス関係を強固なものとし. 名カレッジの研修職員が派遣されており，官民. ている．さらに，アライアンスに関係するステー. 一体の活動が進められている．また，2013 年. クホルダー間で定期的に報告会を開催し，アラ. に閉校となった遠野市立土淵中学校の校舎をそ. イアンス内外に向けた経過報告や情報共有を行. のまま借りて，遠野みらい創りカレッジの活動. い，フィードバックを得る場を設け，ステーク. 拠点としている．. ホルダーからの声を集めるのと同時にガバナン ス体制の強化にも努めている．現在では，活動. ＜実行段階＞本プロジェクトの実働部隊とし. の PR 記事を見て一緒に活動をしたい，地域と. て，セクター，地域ごとに編成されたクロス. のリレーションシップマネジメントの方法を. ファンクショナルチームが 12 名アサインされ. 学びたい，と富士ゼロックスにコンタクトして. て い る（2019 年 2 月現在） ．ま ず は 先述 の コ. くる企業も出てきている．富士ゼロックスとし. ミュニ ケーション コーディネーターが 街 を 歩. ては，活動の対象は一般企業ではなく震災等で. き，その地域の課題や関心等を拾い集め，接. 後方支援拠点となり得る地域全体である為，一. 点となる人との関係性を構築する．その後，実. 部の企業とだけ個々にタイアップするのではな. 働部隊に引き継ぎが行われ，ワークショップの. く，今後，それら企業と一緒になって対象地域. 開催等，実際のアクションへと落とし込みを. とアライアンスを形成する予定である．対象地. 行って い く．具体的には， 「地方創生」を目的. 域にその企業が工場を建設する話も出ており，. とし，大学と連携した商店街活性化プロジェク. そのネットワーク工事については富士ゼロック. トや，海外大学生が民泊を通し地域と触れ合う. スが請け負うというといったように，今後のビ. 国際連携プログラム，小中学生向けプログラミ. ジネス展開も期待されている．. ング学習検証等が実施されている．実働部隊の. 課題としては，この活動が富士ゼロックスの. 中心者であるアライアンスマネージャーは，現. 売り上げにどれだけ貢献しているか，という計. 地での活動を中心となって牽引し，活動が軌道. 測が難しい点が挙げられる． 「富士ゼロックス. に乗ったところで現地部隊へと引き継ぎし，そ. 製のコピー機に交換した」という市民の声も届. の後，アライアンスマネージャーが遠隔からモ. き，小規模ながらも本活動を通じた売り上げは. ニタリングを行う体制へと切り替えた．遠野市. 計上されているが，それを数値化し，計測して. プロジェクトの場合，立ち上げから現地部隊へ. いく仕組みはまだ整っていない．また，持続可. の引継ぎに要した時間は約 3 年間である．遠隔. 能な活動としていく為の仕組み作りも必要であ. からモニタリングを行っているアライアンスマ. る．思いを持った人と人とのリレーションで始. ネージャーは，問題を発見した場合には現地へ. まったアライアンスであるが，今後，人が入れ. 連絡を取り問題解決にあたり，もし自身で対応. 替わった時にも継続されていくよう，ノウハウ. を仕切れない場合には，上長にあたる総合プロ. や思いの伝承方法を構築していく必要がある．. デューサーが対応する．一方，遠野市側にもア. さらに，地域創生を着実に進めて行くためにこ. ライアンス専任者が 1 人アサインされており，. れらを担う産官学民それぞれのリーダーや専門. 遠野市役所に籍をおきながらも富士ゼロックス. 人材 が 適正 に 評価 さ れ，専門人材 が キャリ ア. にも在籍している．また，元・遠野市役所部長，. アップしていくシステムの整備も今後必要とさ.
(16) 44. （308）. 横浜国際社会科学研究 第 24 巻第 3 号（2020 年 1 月）. 表 6 マイクロソフト＆ポルトガル政府等「電子スクール計画支援」の主な組織名と役割 組織名. 内容・役割. マイクロソフトポルトガル Microsoft Corporation の ポ ル ト ガ ル 法人．従業員数：283 名（2010 年 9 月現在）．事業内容：コ ン ピュータソフトウェアおよび関連製品の営業・マーケティング．所在地：ポルトガル・リスボン． 役割：「PTA」チームが中心となりアカウントプランを協議し，政府の Pain Point を識別，パワー スポンサーを創り出し，論理的ステークホルダーを巻き込みプロジェクトを進めて行った．本アラ イアンスをリードする役割を担った． ポルトガル政府. 2007 年頃からの EU 域内における景気後退の中，2009 年秋からのギリシャ財政危機を契機に，ポル トガルは大幅な財政赤字国として注視されるようになった（外務省，2017 年）．役割：本アライア ンスにおいて最終的には異種セクター間の連携を促進する役割を担うまでに至った．. インテルポルトガル. Intel Corporation のポルトガル法人．半導体を通じて，人々の仕事と生活をさらに豊かにする先進 的な技術と製品を開発，提供．役割：アライアンスパートナーの一員として，プロジェクト向けに Classmate PC と呼ばれる PC をデザインした．. Optimus, TMN, Vodafone, ポルトガルの通信会社．役割：アライアンスパートナーの一員として，通信サービスを提供した． Zon JP Sá Couto. ポルトガルの PC メーカー．役割：アライアンスパートナーの一員として，プロジェクト向け PC を 製造・提供した．. 出典：筆者作成. れる（樋口・保井，2017） ．. デジタル・アジェンダを開始した．当時 PC の 配備 が 僅 か 生徒 5 人 に 1 人 の 割合 だった も の. 4. 2 マイクロソフト，ポルトガル政府等「電. を，2010 年までの約 3 年間の間に 2 人に 1 人. 子スクール計画支援」アライアンス事例. の割合で配備する事を目標に掲げ，準備を進. 次に，マイクロソフトポルトガル（※以降，. めていた．この計画は他の欧州諸国とのデジ. マイクロソフトと表す）とポルトガル政府等に. タ ル・ギャップ を 埋 め，ICT リ テ ラ シーの 低. よる電子スクール計画支援アライアンスを取り. いポルトガルの現状を改善する為に教育向け. 上げ，2011 年に実施したヒアリング内容をベー. ノート PC を全国の生徒に広めようとスタート. スに，各種資料や，ポルトガル OEM メーカー. し，実際に 2009 年半ばまでにポルトガル全土. からの回答に基づき， 「形成」 ， 「実行」段階ご. の約 100 万人の小中学校の児童・生徒にノート. とに事例を整理していく．. PC が普及した．プロジェクトに使われたノー ト PC の製造はポルトガル国内 OEM メーカー. ＜形成段階＞ 2009 年 に，在日米国商工会議. によるものであり，ポルトガルの IT 産業に刺. 所が発行した「インターネット・エコノミー白. 激を与え，国内経済に貢献する形となった．マ. 書 51 第 3 章 : 日本経済 に お け る 情報通信技術. イ ク ロ ソ フ ト で は，「“PTA” = Partnerships. の利活」によると，2005 年，全ポルトガル世. for Technology Access」と 呼 ば れ る チーム が. 帯でインターネットにアクセスしていた数はわ. 同社パブリック営業部門とアカウントプランを. ず か 31% で あった が，イ ン ターネット 浸透率. 協議，政府の課題を識別し，誰が協力的で推進. と普及率を向上させるため，ポルトガル政府. 力のあるステークホルダーであるかを見極めて. は 官民連携 し 改善 に 努 め た．2005 年当時，ポ. いった．「PTA」チームが中心となりコンソー. ルトガルでは他ヨーロッパ諸国と同様，経済が. シ ア ム を 形成 し，OEM メーカー，通信業者，. 低迷し，失業率が悪化しており，国内での雇用. NGO 等アライアンスパートナーと確固たるリ. を確保する為には，ICT 教育と英語スキルが. レーションシップを構築し，互いの課題や優先. 重要であるとし，ポルトガル政府は 2007 年に. 事項を理解し合うよう促進した上で，「非協力.
(17) CSV とアライアンス戦略（石田）. 的」ステークホルダーと位置付けられる政府内 におけるキーマンへのアクセスを確保し，コン. （309）. 45. 4. 3 CSV アライアンスパフォーマンス評価 表による事例分析. ソーシアムを通じてアプローチを図っていっ. 先に示された CSV アライアンスパフォーマ. た．アライアンスパートナー達は政府の存在に. ンス評価表に 2 つの事例をあてはめ，比較分析. 信頼を持ち，本コンソーシアムに参加する流れ. を試みる．表 7 の通り，2 つの事例の相違点と. となった．. して，マイクロソフト事例の「アライアンス評 価」の「マネジメント」項目において，「明確. ＜実行段階＞アライアンス形成後，販売チャ. なガバナンス体制の整備」 「単一のモニタリン. ネルを通じてソリューション販売を展開し，マ. グ体制の構築」といったガバナンスに関する項. イクロソフトが中心となり事例化する事でさら. 目が空白である点が挙げられる．. に他の地域にも PC が普及するようになった． このアライアンスを通し，2009 年半ばまでに. 5．要因分析・考察. ポルトガル全土の約 100 万人の小中学校の児. こ こ で「CSV ア ラ イ ア ン ス パ フォーマ ン. 童・生徒にノート PC を配布し，ポルトガル全. ス 評価表 に よ る 事例比較」を 基 に，Research. 域に渡る大規模な PC 普及活動としては成功を. Question である “企業アライアンスに持続性. 収める事ができた．. をもたらす CSV の要素” について考察を行う．. しかし，2011 年，プロジェクトは終了となっ. まず，2 つの事例ともに，本アライアンスを. た．プロジェクトの終了は 2011 年のポルトガ. 通して経済価値とサステナビリティ価値両方の. ル政府 の 体制変更 の影響による，といった意. 創出を行っていると言える．また，両事例とも. 見もあるが，PC 配備後，多くの PC が未使用. に，「非協力的」ステークホルダーと位置付け. の ま ま 学校 に あ る（Portatil Magelhaes.com,. られる政府・行政に対して，避ける事なく戦略. 2013）といった情報や，トレーニング不足で教. 的 に ア プ ローチ を 行 い，政府・行政 が 調整役. 員が ICT に慣れておらず，実際に PC を使用し. として異種セクター間でのアライアンス推進. て授業を行ったケースは僅かである（M. José. に，重要な役割を果す方向性を築いていく事を. Loureiro et al., 2012）と の 報告，ま た，OEM. 実現している．政府・行政が介在する事でス. メーカーである JP Sá Couto のコンプライアン. テークホルダーが信頼を持ってアライアンスに. ス違反が浮上し，PC の供給がストップしてし. 参加する事が促され，マイクロソフトの事例. まう等（algarvedailynews, 2014） ，不安定な状. においては広域における PC 普及，富士ゼロッ. 況に陥った事が原因であると推測される．複数. クスの事例においては地方創生の各種プログ. の異種セクターで構成され，ポルトガル全域に. ラムの実施が可能となった．また，マイクロソ. 渡りノート PC を普及させる事に成功し，全国. フ ト の 2009 年度 Corpoate Citizenship Report. から大きな関心と賛同を呼ぶ事はできたが，ア. に は，CEO や Vice President が Mission を 語. ライアンス全体におけるガバナンスの不備や，. り，経済，社会的 イ ン パ ク ト を 数値化 し て 表. PC を実際に使用する地域コミュニティの現状. し て い た り，ス テーク ホ ル ダー・エ ン ゲージ. やニーズの把握が十分になされているとは言い. メントの取り組みが明示されていたり等， 「ガ. 難い状況下において，長期的目標（雇用確保，. バナンス」，「ステークホルダー・エンゲージメ. GDP 向上等）を達成するまでこのアライアン. ント」の項目においてハイライトすべきアイテ. ス関係が持続するには至らなかった．. ムが見られ，マイクロソフトが社内外ステーク ホルダーに対し，ガバナンス強化を促進してい た事が見られる．富士ゼロックスの 2014 年度.
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