組織学会｜組織科学：バックナンバー

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特集／雇用システムの変化と安定

なぜ日本の雇用システムは強靱か：制度比較の

観点から

宮本　光晴（専修大学経済学部教授）

キーワード

雇用ルール，機能的柔軟性，職能ルール，職務ルール

Ⅰ．雇用制度改革の混乱

日本の雇用システムをめぐって喧しい議論が続いている．議論が錯綜するのは，日本の雇用システムがどのように変化したのかという実証面の議論と，どのように変化すべきかという規範面の議論が混在することにある．前者の問題は，日本経済の「失われた 20 年」の結果，日本の雇用システムはどのように変化したのかであった．日本企業の長期の業績低迷に加えて，1990 年代終盤からの株主重視の方向への企業統治の変化は，日本の雇用システムの 2 つの骨格，長期雇用と職能賃金の維持を困難にすると思われた．事実，既存事業の再編を進める戦略的経営は，雇用リストラを通じて正社員の比率を急速に引き下げ，昇進選抜の早期化など既存の人事制度の変革は職能賃金に代えて成果主義の導入を進めた．しかしこれらの変化にもかかわらず，現実には長期雇用の方針自体は維持されている（Kambayashi & Kato,

2012）．同じく成果主義の導入も，現実には職能賃金との接合が図られている（宮本，2014）．この意味で日本の雇用システムの変化は漸進的というものであり，「失われた 20 年」を通じた変化の圧力にもかかわらず，その制度的強靱性を示している．するとなぜそうなのかが改めて問うべき課題となる．

しかしこの現実から常に繰り出されるのが，全面的変化の主張となる．曰く，「失われた 20 年」によっても日本の雇用システムは漸進的にしか変化しない．そのため日本経済は「失われた 20 年」どころか，さらなる低迷をさまよっている．障害となるのは長期雇用の制度であり，これによって雇用調整は遅れ，日本企業は過剰雇用と低生産性に陥っている．あるいは雇用の流動化が阻まれ，産業構造の転換が遅れ，日本経済の再生が進まない．よって日本経済の再生のためには，日本の雇用システムの岩盤を打ち破り，雇用の流動化を進める必要がある――このような主張が成長戦略のたびごとに繰り返された．

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これに加えてもう 1 つ，突如，「職務限定・無限定」の議論が登場した．曰く，欧米では雇用契約で職務が明示され確定されるのに対して，日本では不明確で無限定である．よって日本の従業員は会社が命じるままにさまざまな仕事に就き，勤務地も労働時間も会社が命じるままとなる．これが正社員の働き方であり，ワークライフ・バランスからは程遠い働き方，専業主婦の支えがなければ維持できない働き方であり，このような働き方の負担と引き換えに，正社員には安定した雇用と賃金が与えられてきた．それはしかし，非正規労働者の雇用の不安定と低賃金の犠牲の上に成り立つ働き方であり，このような働き方の変革こそが必要とされている．根本の課題は働き方という岩盤の制度改革であり，そのためには欧米に倣い，職務無限定の雇用制度を職務限定の制度に変革する必要がある．これによって同一労働同一賃金の職務給が成立し，正規と非正規労働の間の格差も解消する．このような主張が，その分かりやすさゆえに，マスメディアの上で流布している．

果たしてこれは本当か．正規と非正規労働の間の格差から，長時間労働やワークライフ・バランスまで，確かに日本の雇用システムはさまざまな問題を抱えている．ただし，その理由が職務無限定であるから，というのはあまりに短絡であろう．あるいは長期雇用が妨げとなり産業構造の転換が進まない，というのもあまりに一面的であろう．労働移動に関しては，1997 年と 2013 年の就業者数を比較すると（就業構造基本調査），建設業で 150 万人，製造業で 250 万人減少し，医療・福祉分野で 350 万人，サービス産業全体で 530 万人増大している．つまり，雇用があれば人は移動する．なるほど情報通信業では 50 万人の増大でしかなく，金融・保険業に至っては 30 万人の減少である．それはしかし，IT と金融分野の日本企業の競争力の弱さのためであり，その理由は人材の不足，何よりも経営人材の不足にあるとしても，雇用流動化の不足のためではない．あるいは日本の産業の低生産性は，中小・サービス分野に集中するのであり，長期雇用と職能賃金を維持する製造業大企業では「失われた 20 年」の間も高

い生産性を維持している（深尾，2012）．もちろん改革の課題を否定するわけではない．ただし制度改革は，改革すべき既存の制度をどのように認識し，目標とすべき新たな制度をどのように認識するかにかかっている（寺西，2011）．この 2 つにおいて誤るなら，改革が成功することはない．いやその改革は，多大な災禍をもたらすことになる．しかるに改革が主題となるや，議論は根本的改革を競い合うかのようになる．なるほど，雇用流動化と職務限定（職務賃金）の働き方は，既存のシステムの根本的改革と言うにふさわしい．しかし，根本的や全面的であることが改革の目標となるわけではない．

改革の理念や目標とはかかわりなく，日本の雇用システムは変化を進めると同時に，制度としての持続を保持している．変化と持続の両面から制度が進化するのであれば，「失われた 20 年」を通じて露わとなったのは，産業や企業ごとの違いであり，競争劣位の産業では長期雇用と職能賃金から離れて競争優位とみなす方向に変化を強めることも当然となる（山内，2013）．この意味で日本の雇用システムは多様な方向に進化する．株主重視の企業統治やグローバリゼーションなど，変化を迫る要因は各国ともに同じであるとしても，その対応において国ごとの違いだけでなく，国の内部の違いもまた生まれるわけであり，この意味で制度の収斂ではなく，日本の雇用システムの進化と多様性を捉える必要がある．

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後者が落ち込む自虐も，視野狭窄に陥るのであり，ここからは日本の雇用システムの真の姿が見えてこない．視野狭窄から抜け出るためにも，比較を通じて自国の制度を正確に知る必要がある．以上の観点から，本稿ではまず，D. マースデンによって示された雇用システムの比較の枠組みから始めよう（Marsden, 1999）．比較のためには，個々の現象の吟味だけでなく，それらの共通性と異質性の双方を捉える理論的枠組みが必要となる．でなければ，表面的に観察される現象から，共通性か異質性のいずれか一方に偏る理解となりかねない．その概要はすでに宮本（2016）で示したのであるが，以下の議論の基本的枠組みとして再度提示したうえで，日本の雇用システムの基本構造を示し，直面する課題を検討したい．

Ⅱ．4 つの雇用ルール

まず雇用制度の本質として，労働の市場取引と雇用関係の違いを確認しよう．周知のように，コース，ウィリアムソンの企業理論は，前者では契約時に雇用期間や職務内容が決まるのに対して，後者では雇用期間を未定とし，契約後に職務内容を決める点に企業の本質があるとした（Coase,

1937；Williamson, 1975）．後者は不完備契約と呼ばれ，これによって企業の側は 1 回ごとの契約に伴う取引コストを削減し，必要に応じた労働供給を確保し，事後の変動する環境に適応することが可能となる．他方，従業員の側もまた，期間を明示しない契約によって 1 回ごとの雇用でなく雇用の継続が可能となる．これが正社員の雇用制度であるのに対して，現在，雇用期間を定めた非正規雇用が日本の雇用の 4 割弱を占めている．ただし男性の約 8 割は正規雇用であるように，正社員の雇用が不可欠であることに変わりはない．パートや派遣労働に頼る結果，必要に応じて労働を確保することの困難を最近の事例が教えている．

では，契約後の職務内容はどのように決まるのか．周知のようにサイモンは，「無関心圏」という概念を提示し，「ある範囲内」での雇用者の権限と従業員の受容によって決まるとした（Simon,

1951）．つまり，雇用者による職務の決定とその受容はある意味でルーティン化されている．この種のルーティンがなければ組織の日常的な運営は行き詰まる．それはしかし，暗黙の合意というものであり，「ある範囲」を超えて雇用者の権限が行使される可能性は排除できない．これを雇用者の機会主義とすると，同じく暗黙の合意を無視した従業員の機会主義の可能性もまた排除できない．

このように考えると，「職務無限定」とは，「無関心圏」の範囲が無限定であると想定することに帰着する．しかしこれはありえない．日本の正社員がどれほど企業忠誠心に溢れているとしても，あるいは「人事権の絶対」に縛られているとしても，そして雇用と賃金の保証を得ているとしても，雇用者の無限定の権限を受け入れることはない．いや，無限定の権限に頼って職務の遂行が期待できるわけでなく，人も集まるわけではない．よって雇用関係が成立するには，雇用者と従業員双方の機会主義が抑制される必要がある．そのためには「ある範囲内」とする権限の行使とその受容に関して，企業と従業員が共有するルールがなければならない．そのようなルールがなければ，雇用関係ではなく，契約時に職務内容を確定した市場取引が成立する．これが雇用関係に対するマースデンの問題設定であり，そこには 4 つの基本ルールがあることが示される．

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次のステップとして，効率性と履行可能性の条件を満たすにはそれぞれ 2 つの方法があることが示される．この点に著者の巧みなアイデアがあり，まず職務設計の効率性に関して，1 つは，関連する仕事をまとめて 1 つの職務とする方法（生産アプローチ），もう 1 つは，関連する技能をまとめて 1 つの職務とする方法（訓練アプローチ）とする．前者では，職務の要求に人の能力を合わせるために仕事に即した OJT が制度化され，後者では，職務の設計の前提として仕事に就く前の職業訓練が制度化される．次に，職務配分の履行可能性に関して，1 つは，仕事（task）を確定することによって職務に人を配置する方法（仕事優先アプローチ），もう 1 つは，組織が必要とする機能に基づいて職務を編成し人を配置する方法（機能優先アプローチ）とする．前者では仕事と人を 1 対 1 に対応させることにより，職務の配分の不透明さは排除される．これに対して後者では，機能の要請に応じて仕事と人は直接には対応しない．そこで人に関して，機能が必要とする能力や技能を定義し，技能の次元でカテゴライズされた人に対して職務が配分される．以上のことから，職務設計の 2 つの方法，職務配分の 2 つの方法を組み合わせることにより，表 1 のように 4 つの雇用ルールが導き出される．

以上の記述は非常に抽象化されたものであるが，職務（work post）ルールがアメリカとフランス，職域（job territory）ルールがイギリス，職能（competence rank）ルールが日本，資格（qualification）ルールがドイツの雇用制度に対応づけられる．つまり，個々の企業の生産技術上の必要に基づいて職務を編成する方式（生産アプローチ）がアメリカとフランスそして日本の内部労働市場を形成し，そのうえで職務を確定して人を配置する方式（仕事優先アプローチ）がアメリカ

とフランスの職務ルール，人の能力に応じて職務を配分する方式（機能優先アプローチ）が日本の職能ルールとなる．他方，職業訓練が与えるひとまとまりの技能に基づいて職務を編成する方式（訓練アプローチ）がドイツとイギリスの職業別労働市場を形成し，そのうえで保有する技能に応じて職務を配分する方式（仕事優先アプローチ）がイギリスの職域ルール，認定された資格に応じて職務を配分する方式（機能優先アプローチ）がドイツの資格ルールとなる．

このように，4 つの雇用ルールは各国の雇用制度と対応づけられるのであるが，ルールの導出そのものは，職務の設計と職務の配分に関わる基本原理の組合せから論理的になされる．それはまた，システムを構造化する分類という操作に関わっている．つまり，分類によってシステムを構成する要素は区分され，等級化され，いくつかの同等の関係に構造化される．すると，仕事優先アプローチに基づく雇用システムは仕事を確定するために職務の分類を制度化し，他方，機能優先アプローチは機能の担い手を確定するために個人の分類を制度化する．そのうえで，職務の分類における生産アプローチと訓練アプローチの違いが職務ルール（職務等級の分類）と職域ルール（同職の分類）に，個人の分類における生産アプローチと訓練アプローチの違いが職能ルール（企業内の能力ランクの分類）と資格ルール（社会的に認定された技能資格の分類）に帰着する．

このように共通の枠組みに基づくことにより，異なるシステムの間の同質性と異質性が共に理解できる．たとえば雇用システムの比較では，日本は「人」基準であるのに対して欧米は「仕事」基準，といった対比がなされる場合が多い．しかし，「人」基準とは能力基準のことであり，職務の配分を人（能力）基準とする点で日本とドイツは類似する．他方，職務の設計を仕事基準とする点で日本とアメリカが類似する．すると，職務の設計も職務の配分も仕事基準とするのはアメリカだけであり，人（能力）よりも仕事の定義が先行する生産組織が，テイラー主義やフォード主義と呼ばれてきた．では以上の枠組みから，日本の雇

表1　雇用ルールの類型

履行可能性の制約（職務の配分）

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用システムはどのように理解できるのか．

Ⅲ．職務限定・無限定

生産組織の比較研究では，一方に上記のテイラー型の組織を置き，それとの比較で「学習する組織」の在り方が主題となる場合が多い（Lorenz

& Valeyre, 2005）．従業員の仕事を通じた学習を促進する組織，とりわけ問題発見と問題解決の能力を高める組織であり，そのためには職務の範囲を広くし，職務の配置や編成の柔軟性を高める必要がある．つまり，生産組織の機能的柔軟性であり，それと同時に柔軟性の追求は，雇用者の権限や機会主義の余地を大きくする．ゆえに柔軟性に対する従業員の協力や信頼を確保するには，職務の設計と職務の配分における雇用者の恣意性や機会主義を制約する必要がある．

この 2 つの課題においてドイツの資格ルールと日本の職能ルールが優位する．すなわち，ドイツの資格ルールは，職務の設計を職業訓練制度（デュアルシステム）が与える職業資格や技能資格を基準とすることにより（訓練アプローチ），企業

ごとの独自性や恣意性を排除する1）_{．そのうえ}

で，認定された資格に応じて職務の配分と評価を保証することにより（機能優先アプローチ），資格に対応した仕事だけでなく，付随する仕事も含めて職務の範囲を広げることが可能となる．この点で，保有する技能ごとに仕事を確定する職域ルールとの違いが生まれる．さらに上位の職務への昇進も追加的な訓練が与える資格が保証する．このように機能的柔軟性に対する従業員の信頼は資格ルールによって支えられている．

他方，日本の職能ルールは，企業の生産技術上の必要に応じた職務の設計によって（生産アプローチ），企業ごとに職務の範囲を広くする．そのうえで，個々の従業員の技能形成と評価に応じて具体的な仕事が配分される（機能優先アプローチ）．ただし，能力の評価つまり査定は恣意的となり，よって欧米の労働者は査定を拒否するのに対して日本の労働者だけが査定を受け入れる，といった指摘も根強い．この点に関してマースデン

は，小池和男氏の「仕事表」の概念を参照し（小池，2005），習得すべき技能と習得した技能の一覧が公開されることにより，査定にまつわる雇用者の恣意性がコントロールされることを指摘する．

このように機能的柔軟性が必要とする能力の形成と評価の制度を日本は職能資格制度とし，これによって評価結果を公開し，評価者の恣意性を制約した．他方，ドイツのデュアルシステムは，実質的に企業内でなされる技能形成を公式の資格制度とすることにより，訓練とその結果を公開し，恣意性の問題を回避した．これに加えて日本とドイツでは，労使協議制や職場レベルの従業員集団の発言によって，さらにドイツでは企業統治レベルの従業員の発言によって，雇用者の権限が制約される．これによって機能的柔軟性に対する従業員の協力や信頼を高めることも可能となる．

最初の問題に戻って言えば，このように機能に基づき職務の範囲を広げ，職務の配分を柔軟にすることは，従業員の仕事が雇用者の権限によって一方的に決まることを意味するわけではない．ましてや「職務無限定」のまま，その都度命じられた仕事に就くわけではない．日本の特徴は職務の範囲が相対的に広いというだけであり，その中で複数の仕事をローテーションする，あるいは関連する職務や職能間を移動する（小池，2005）．確かにこれは企業の機能上の必要に基づいている．これが可能であるのは，それが従業員の技能形成につながり，能力の評価に応じた処遇がキャリアとして制度化されるからであり，このような条件があって幅広い職務とその機能的柔軟性が成立する．

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員削減が始まる．それは雇用を失う点で解雇と同じであるが，ルールに基づくことにより，そして組合との合意に基づくことにより，雇用維持に対

する裏切りであることから免れる2）_{．他方，ドイ}

ツの資格ルールは，その職業資格が企業間の移動可能性を保証する限り，雇用維持の条件を弱めることができる．ただし従業員にとって，雇用削減の事態は同一産業や同一職種内に広がるわけであり，ゆえに雇用優先の「ワークシェアリング」がドイツの雇用制度となる．

これに対してアメリカとフランスの職務ルールとイギリスの職域ルールが，「職務限定」型に対応する．前者は職務の配分のために，仕事（task）を確定する．これによって同一労働同一賃金の職務給が成立する．ただし職務の設計は企業ごとの生産アプローチに従う以上，企業間で同一労働同一賃金が成立するわけではない．また雇用の流動化が格別進むわけでなく，企業側の解雇自由に対する労働側の先任権のルールによって，むしろ雇用保障は強まることになる．他方，後者の職域ルールは，めいめいが保持する技能と仕事を直接結び付けることにより，職務領域（縄張り）を確定する．これによって同職者の間で同一労働同一賃金が成立し，かつ同職内での移動の制約は除去される．

ただし，職務を確定する結果，職務ルールや職域ルールは職務編成の硬直性のため，仕事を通じた能力形成，とりわけ問題発見と問題解決のための能力形成の障害となる．よって柔軟型への制度変更がしばしば課題とされた（Kochan, 1985）．しかしそれが能力形成につながり，能力評価に基づく処遇につながることがなければ，そして評価（査定）に対する信頼がなければ，さらに柔軟性への協力が雇用の継続を保証するのでなければ，あるいは発言や参加によって雇用者の権限を抑制するルールがなければ，従業員は職務を特定化し，仕事量を確定することの安全を選択する．換言すれば，このジレンマを解決するには職務を定型的業務とすればよい．よって職務ルールや職域ルールの下ではテイラー型やフォード型と呼ばれる伝統的な生産組織が存続することになる．

さらに，職務限定の手段として持ち出されるのが詳細な職務記述書となるのであるが，この点に関してマースデンは，職務記述書の不完備性を指摘する．なぜなら仕事を通じた経験的知識や暗黙知に基づく仕事内容が文章化できないことは明白であり，これに加えて実際の職務記述書には，但し書きとして，必要に応じて「その他の職責」があることが記載されている．変化に対応するにはこのような形で最低限の柔軟性が必要になるということであるが，これを著者は 1835 年のアメリカの国務省職員の職務記述書から指摘するのであるが，同様の但し書きは，笹島（2008）が紹介する現在のアメリカ企業の職務記述書にも見ることができる．

誤解なきよう，日本において職務記述がないわけではない．トヨタに関して小池（2013）や藤本（2004）が指摘するように，個々の職務に関して文章主義と見まがうほどの詳細な記述がなされている．これによって標準作業を確立すると同時に，問題発見と問題解決ごとに書き換えられる．つまり，ルーティンを確立すると同時に，ルーティンを改善する．このような現場の柔軟性や自発性が職能ルールの職務記述であるのに対して，職務ルールの職務記述に関して，マースデンは，それは現場の裁量を定期的に「締め直す」ためにあることを指摘する．なぜなら職務記述書の意図は個人ごとの職責を確定することにある以上，それを曖昧とする現場の裁量や柔軟性は排除すべきとなる．この硬直性と引き換えに，柔軟性に対する協力や信頼を不要として，つまりは協力のためにかかるコストをかけることなく，生産を可能とするのが職務ルールの雇用制度だということになる．それは頑健なシステムであることは間違いない．その有効性は現在も途上国での普及によって示されているとしても，高度な生産システムにとって目標とすべき制度からは程遠い．

Ⅳ．雇用制度の多様性

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者を対象としている．ゆえにアメリカの雇用制度は職務ルールに基づく内部労働市場として説明されるのであるが，周知のようにアメリカの大卒ホワイトカラーは別種の内部労働市場を構成する（Osterman, 1988）．それを生産アプローチの下での機能優先アプローチとすると，日本と同様，職能ルールの雇用制度に帰着する．事実，職務の範囲は広く（ブロードバンディング），能力あるいは業績評価に基づく範囲給（レンジ・レート）がアメリカの大卒ホワイトカラーの雇用制度だとす

ると，それは職能ルールと同等となる3）_．この意

味で一般に管理職につながる大卒ホワイトカラーに関しては，職能ルールの普遍性が指摘できる．誤解なきよう，日本のルールの普遍性ではなく，個々の企業に固有の職務設計（生産アプローチ）と機能に基づく柔軟な職務編成（機能優先アプローチ）から構成された雇用制度の普遍性であり，すると日本に関しては，ブルーカラーもまた職能ルールに基づくという意味で，周知の小池命題，「ブルーカラーのホワイトカラー化」が指摘でき

る．

このようにホワイトカラーに関しては，一般に生産アプローチと機能優先アプローチが優位になるとしても，もちろん国ごとの違いは大きい．アメリカでは職務の設計が生産アプローチに基づく以上，職務の編成が機能優先アプローチに変化すれば，職務ルールは職能ルールに移行する．これが大卒ホワイトカラーだとすると，現場のホワイトカラーは，職務の配分を仕事優先アプローチとする限り，職務ルールに留まることなる．

他方，ドイツのホワイトカラーに関しては，大卒者以外はデュアルシステムに組み込まれる．特に金融や情報通信の分野では大学入学資格取得の学力をデュアルシステムの条件とする場合が多い．この意味でドイツの現場のホワイトカラーはより高度なレベルまで資格ルールの適用となる．これに対して，仕事に就く前の職業訓練制度が衰退すれば，職務の設計は訓練アプローチではなく生産アプローチとなる．これがイギリスのケースだとすると，ブルーカラーとホワイトカラーを含めて，その職域ルールは職務ルールに移行する．

もう 1 つ，職務の配分に関しても，人の分類として MBA 取得組やキャンパス採用組や特急組などの区分を明示するアメリカ方式と，この種の区分を回避する日本方式の違いは大きい．前者は経営層への特別に早い昇進と特別に広い移動を制度化し，後者は全員の段階的な評価によって遅い昇進を制度化する．同じく，小池・猪木（2002）所収の各論文が示すように，日本以外では現場のホワイトカラーと管理職に昇進する大卒ホワイトカラーを区別することによって，さらに途中入社からの管理職昇進を制度化することによって，管理職への昇進を日本よりも早くする．すると早い昇進の制度の下で，昇進の機会を逃した者が別の機会を求めて他企業に転出することも当然となる．この結果，欧米では転職や中途採用の意味での雇

用流動化が進むのに対して4）_{，日本では遅い昇進}

の結果，他企業への転出の意欲は抑えられ，あるいはその機会を失うことになる．この機会損失を埋めるのが職能資格の上での処遇であったと言える．しかしその余裕はなくなり，この点での修正が職能等級に代わる役割等級や成果主義の導入となり，さらには降格の制度化となった（石田・樋口，2009）．

ホワイトカラーに関してはもう 1 つ，専門職の雇用制度がある．それは訓練アプローチと機能優先アプローチに基づくという意味で，資格ルールの雇用制度とみなせる．ただしドイツ型の資格ルール，すなわち認定された資格に応じて仕事が保証されるわけではない．訓練アプローチが MBA に代表されるような資格を与えるとしても，それはあくまで入職につながるだけであり，その後のキャリアは個人間の競争に従う．あるいは MBA の価値自体も競争に従う．よって激しい労働，長時間労働も常態化する．このようなビジネスとしての専門職がアメリカのもう 1 つの雇用制度となる．

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が使用する工具によって習得した技能が識別され，これによって同職者としての職域が確定されることを指摘する．このような職域ルールは，現在もクラフト職に見ることができると同時に，脳外科医といった職種においても，使用する器具がメスかカテーテルかによってそれぞれの職域が確定される．これを専門分化した知識労働者の職域ルールだとすると，このような領域がアメリカのもう 1 つの雇用制度となる．

するとアメリカは，ホワイトカラーに関して 4 つの雇用ルールを備えることになる．この意味での多様性にアメリカの強みがあると言うこともできる．もちろん日本においてもホワイトカラーの資格ルールや職域ルールを見ることができるとしても，その領域は限られている．周知のように旧日経連の「新時代の『日本的経営』」は，雇用ポートフォリオとして「高度専門能力活用型」の雇用の拡大を謳ったのであるが，その期待は裏切られ，非正規雇用としての「雇用柔軟型」の拡大だけに終わった．あるいは特定部門に限定した専任職や職務をより限定した特定職の導入が，その雇用ポートフォリオの内容であった．

これに対してアメリカでは，プロジェクトベースの雇用や「企業の境界を超えた雇用」（Arthur

& Rousseau, 1996）の登場が述べられる．それは機能的柔軟性を備えた流動的雇用とされ，その典型としてシリコンバレーやハリウッドがあげられる．あるいは研究職やクリエーターなど多様な知識労働者があげられる．つまり，1 つのプロジェクトごとに多様な専門領域を備えた者たちが集まり，全体の統括者の下で柔軟にプロジェクトを遂行する．これが「新しい雇用」（Cappelli, 1999）である理由は，その技能形成とキャリアの形成が，個人間の競争と淘汰のトーナメントに基づいてのことであり，このダイナミズムがこれまたアメリカの強みと言える．換言すればこの点に，日本の雇用システムの弱点があるということになる．

しかし流動性が意味する一時的関係は，企業と個人の双方の機会主義の可能性を高め，ゆえに柔軟性を確保したうえで機会主義を阻止するルール

や慣行が必要であることに変わりはない．それが高度専門職から現場のテクニシャンのレベルまでの資格ルールや職域ルールであるとすると，雇用流動化はそれぞれに固有の雇用ルールに裏付けられていることを知るべきである．そうでなければ，流動的雇用は低賃金と不安定雇用だけでなく，雇用者の無限定の権限が支配する 2 次労働市場に転落する可能性は排除できない．

Ⅴ．成果主義と長期雇用

これまで雇用ルールの観点から各国の雇用システムについて検討した．日本の雇用システムの強みは，個々の企業の必要に応じた職務編成（生産アプローチ）と機能に基づく職務の柔軟性（機能優先アプローチ）からなる職能ルールにあること，何よりもこの職能ルールにホワイトカラーだけでなくブルーカラーも含まれる点にあることを見た．しかし日本企業の業績悪化に伴い，職能ルールの信頼は低下し，その変革のために成果主義の導入が始まった．これに加えて 2000 年前後からの企業統治の変化は収益重視の経営を強め，正規雇用に対する非正規雇用の代替が進むことになった．

このような状況の中で，最大の焦点となるのは長期雇用のゆくえであった．日本の職能ルールは，機能的柔軟性を長期の技能形成に求める以上，それを補完する制度として長期雇用が不可欠となる．あるいは機能的柔軟性に対して，「職務無限定」といった誤解を生むほどの従業員のコミットメントを求める以上，その代償として雇用の安定が必要となる．しかし成果主義の導入は，短期の業績評価を強める結果，低業績者の雇用は保証しないものと思われた．さらに業績悪化や事業再編に伴う雇用削減は，長期雇用の維持を困難にすると思われた．

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業績悪化に伴う雇用削減はこれまでにも繰り返されてきたわけであり，そのルールにも変化はない．ルールに従うことにより一方では雇用削減が可能となり，他方ではルールを前提として長期雇用の制度化が可能となる．この意味で，雇用調整のルールを破棄してアメリカ型の解雇の自由を求める日本企業はおそらく存在しないと思われる．これに対して個人の事情に関わる個別解雇に関しては，企業と従業員の双方が共有するルールは存在しない．1 つの解決策は成果主義に伴う降格の制度化であるが，それはしかし容易ではない．そこで「追い出し部屋」などの陰湿な手段が生まれるのであるが，この限りにおいて解雇の金銭的解決の提唱も一理ある．ただし希望退職や早期退職自体が解雇の金銭的解決であり，現実の個別解雇に関しても，圧倒的多数は労働審判所やその他の機関の調停によって金銭的に解決されている．この意味で解雇の金銭的解決の法制化の議論は，「存在しない問題について議論している観」（菅

野，2016）との指摘が的を射ている5）_{．制度改革}

をあげるなら，調停の制度を一層拡充し，補償金を引き上げることに尽きるであろう．

このように，成果主義の導入と同時に長期雇用が維持されているとすると，これによって成果主義の作用自体が弱められることが考えられる．成果主義の当初の意図が，短期の業績評価を強めて個人の仕事意欲を高めることであったとしても，その難点が明らかになるや，業績達成のプロセスの評価や組織全体に対する貢献度の評価など，長期の評価に向けて修正が加えられた．同じく管理職に関しても，職能等級に代えて役割等級のうえでの評価を行うとなると，業績達成の次元で定義された能力評価（コンピテンシー評価）に帰着する．それは職能ルールの能力評価，すなわち職務遂行の次元で定義されたコンピタンスの評価と大差はなくなる6）_．

要するに，長期雇用の制度が長期の評価を基本とする以上，現実の成果主義の作用は長期雇用の論理に従うことになる．これによって長期雇用と成果主義の両立が図られていると言うこともできる．ただし成果主義の観点からは，この結果，成

果主義の有効性が削がれることになり，よって長期雇用の制度を弱めるべき，といった主張もまた生まれることになる．この点で，個人ごとの短期の目標達成だけを求める方向と組織全体に対する長期の貢献を求める方向に，日本企業は分化すると予想することもできる．現在のところ長期の業績評価の方向に修正された成果主義と長期雇用の両立が日本企業の多数を占めるとしても，短期の成果主義と長期雇用の放棄を図る日本企業の登場は否定できない．このような異質な企業の登場があってこそ雇用システム間の競争が生まれると言うこともできる．

ただし，長期雇用を維持したうえで成果主義を導入するのが多くの日本企業の方向であるとしても，長期雇用が維持されると考える従業員は予想外に少ない．労働政策研究・研修機構（JILPT）の調査では，長期雇用を維持すると回答する企業は 2004 年で 1280 社のうち約 70 ％，2008 年で 923 社のうち約 80％であるのに対して，長期雇用が維持されると回答する従業員は 2005 年で 2823 人のうち約 40％，2009 年で 8353 人のうち約 45％にすぎない（宮本，2014）．この間の雇用リストラの様子を見れば，従業員において悲観の気分が強まることは当然のことかもしれない．そうだとしても，企業と従業員の間の認識ギャップは予想外に大きい．ルールや制度によって共通の認識が形成されるとすると，この意味で長期雇用の制度は揺らいでいる．それはまた職能ルールの揺らぎとなるかもしれない．

Ⅵ．非正規雇用問題

もう 1 つ，日本の雇用システムが直面する課題として，非正規雇用の問題がある．課題は 2 つある．1 つは正規と非正規の間の格差の解消であり，もう 1 つは非正規労働の正規化であり，この 2 つにおいて日本の職能ルールが批判の的となり，同一労働同一賃金の職務ルールへの転換が主張されることになる．

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本とドイツの共通性が指摘できる．2 つは従業員の幅広い技能形成に依存し，そのためのコストも大きくなる．それを日本は個々の企業が負担するのであるが，ドイツにおいても個々の企業の負担に基づく点で変わりはない．すると日本では職能ルールに，ドイツでは資格ルールに包摂されるメンバーは限定されることになる．換言すれば，それぞれのルールから排除される者が非正規労働となる（Thelen, 2014）．

すると，課題となるのは非正規労働の正社員化であるが，この点においても多くの研究は日本における正規労働への移行の低さをあげている（平田・勇上，2011）．その理由もまた，確かに日本の職能ルールにある．それが前提とする長期の技能形成を不要とするのが定型的業務であり，それを非正規雇用として外部化したことを考えると，これを再度職能ルールに組み込むことは難しい．これに対して，職務ルールは正規化が容易と言える．その内部労働市場は働き口さえあれば常に外部に開かれている．ただし小池（2016）が指摘するように，その最下位のいわゆるプールの労働者は，実質的に非正規労働者と変わらない．このような理由からか，アメリカでは非正規労働の正規化といった問題関心自体がないように思われる．そこで次のような考えも生まれてくる．つまり，職能ルールの下での定型的業務が非正規雇用とされたのであれば，それを職務ルールの雇用として正規化すればよい．これが「職務限定正社員」の提唱となる（濱口，2009）．ただし，「職務限定正社員」も「地域限定正社員」もすでに多数導入されている．後者は勤務地を限定したうえでの職能ルールの適用と理解できるのに対して，前者はかつては一般職と呼ばれ，現在は特定職と呼ばれるように，職務を特定化するという意味で職務ルールの適用となる．すると正規と非正規の賃金格差はこの部分において捉えるべきとなる．2 つを同じ職務ルールとして制度化すれば格差は解消し，パート労働の時間限定正社員化も容易となる7）_．

もしこのような制度化が進むと，日本の雇用システムは職能ルールと職務ルールの 2 本立てから

構成されることになる．それはまた，コアとノンコア従業員の二重の雇用制度となって現れることが予想される．アメリカの内部労働市場がホワイトカラーの職能ルールとブルーカラーの職務ルールの二重性として構成されるのに対して，日本の場合はコア従業員の職能ルールとノンコア従業員の職務ルールの二重性となる．

ただし，特定職という形の職務限定正社員の制度はすでに存在するにもかかわらず，非正規労働の正規化はそれほど進んでいるわけではない．なぜなら特定の職務に限定するとしてもその範囲は広く，実際には職能ルールとして運営されているからだとすると，これを職務ルールに変更して，事細かに職務等級化を図る理由はあまりない．このように考えると，より現実的な方向は，欧米の制度に倣って見習い期間や試用期間の制度を採用することかもしれない．欧米企業ではエグゼンプト層であっても見習いの期間が設けられるように，1 ～ 2 年の見習いはごく普通の制度のようである．そして欧米において，非正規から正規への移行の可能性が日本よりも高いことは，見習いとしての採用を反映してのことのように思われる．ただしその前提となるのが，現場採用や通年採用そして経験者採用中心の制度だとすると，これによって新規学卒者の正規の職の獲得は困難となる．そこで非正規の職に就いたのち，正規の職に移行するという「働き方」が生まれるとしても，これを直ちに日本に適用することは難しい．

(11)

の職への登用を明示した非正規採用から始めることが有効と思われる．

Ⅶ．結論と残された課題

本稿では，雇用ルールの比較の観点から日本の雇用システムの基本構造を検討した．日本の雇用システムが機能的柔軟性に優れている点は認めたとしても，それは日本だけの特異な制度の結果である，といった見解は根強い．その典型が，日本は職務無限定といった議論であるが，そうではなく，職能ルールと表現される日本の雇用ルールは欧米諸国と共通の枠組みから導出できることを提示した．これが機能的柔軟性を備えたルールであることにより，日本の雇用システムは制度的強靱性を示すことになる．それと同時に別種の雇用ルール，とりわけホワイトカラーの資格ルールや職域ルールにおいて日本の雇用システムの弱点があることを見た．

最後に重大な点として，企業統治の問題が残されている．先に指摘したように，長期雇用に関する企業と従業員の間の認識ギャップは予想外に大きい．あるいは限定正社員の制度が拡大し，コアとノンコア従業員の二重の制度が顕在化すると，この結果，経営と従業員の間の「共働」（小池， 2013）の関係が維持できるのかが問われることになるかもしれない．この点に関して青木（2011）は，企業統治の観点から，株主と経営者の間の「認知の共有」がアメリカ企業の組織構造であるのに対して，経営者と従業員の間の「認知の共有」が日本企業であるとしたうえで，それが従業員の全体から，経営レベルで企業業績に貢献するより限定された従業員との関係に変化する可能性を指摘する．成果主義と同様，この点でもまた，コア従業員との認知の共有の方向と従業員全体との認知の共有の方向に，日本企業の分化が進むことが予想できる．それはまた，藤本（2004）の言う，モジュラー型の組織構造とインテグラル型の組織構造の分化に対応することが考えられる．

インテグラル（統合）型の生産組織の機能的柔軟性に対しては，現場の労働者を含めて従業員全

体のコミットメントが不可欠だとすると，そのためには経営に対する従業員の発言のメカニズムを備える必要がある．企業の側の戦略的経営の強化は不可避である以上，それが従業員の安全を脅かすものではないことを信頼してこそ，機能的柔軟性に対する企業と従業員の間の「共働」の関係が成立する．そのためには経営に対する従業員の発言と情報共有が肝要となる．この点から小池（2015）は，企業統治に従業員代表を組み込むこ

との必要性を指摘する．

企業統治に関しては，株主利益の観点からの議論が溢れるのであるが，株主の短期利益の追求から企業を守ることが企業統治の課題でもある（Mayer, 2013）．そのために長期の株主とともに長期の従業員の企業統治への関与が提案され，長期の従業員として部課長層のコア従業員があげられる場合が多い（伊丹，2000）．これに対して小池（2015）は，企業組織全体の在り方をめぐる企業統治に対しては，非正規労働者を含めて従業員の全体を代表する必要があることを指摘する．この重要な提言がどのように実現できるかは不明であるとしても，制度の比較としては，ドイツから始まり EU レベルでの従業員代表制がある．この

ような改革こそが真の制度改革であるだろう8）_．

注

1）　デュアルシステムを構成する産業別組合は，自らの交渉力の基盤として企業ごとの個別性を排除する．この訓練アプローチの規制が弱まり生産アプローチに近づくことを Thelen（2014）はドイツシステムの「日本化」と表現する．

2）　解雇法制では希望退職の募集が解雇の回避義務に含まれる．よって希望退職の形の人員削減は解雇でないかのように受け止められ，日本は解雇が困難といった誤解が生まれることになる．

3）　ブロードバンド化した職務ルールを，石田・樋口（2009）はアメリカの雇用制度の「脱職務主義化」と呼ぶのであるが，事実そこで紹介されるアメリカのホワイトカラーの職務記述書は，大括りとされた職務に含まれる多数の仕事（職責）を列挙するだけであり，仕事を確定するという意味での職務ルールからは程遠い．ただし職責を列挙して個人の行動を「締め直す」点では，職務ルールを引き継ぐと言うことができる．

(12)

ムエンジニアなどのジョブタイトルで人を探す点で変わりはない．

5）　同様に「働き方改革」に関しても，在宅勤務やフレックスタイムなど，すでに多くの制度が導入されている．要は企業と従業員双方が自分たちの問題としてどこまで真剣に取り組むかにかかっている．

6）　職能資格制度の難点として，能力評価の困難や，それが実際の仕事と乖離していることがあげられる場合がある．しかし，能力が直接評価されるわけではなく，実際の仕事の遂行を観察してそれを能力評価に書き換えるわけである．おそらく書き換えの困難のために，それは大まかなものであった．これに対して書き換えの厳密さを追求した結果，その困難が露呈したのだとすると，それは役割等級のコンピテンシー評価においても変わらない．

7）　この，それとして妥当な提案にアメリカモデルの信奉者が割り込むと，議論は混乱する．職務ルールであればジョブが無くなれば雇用も無くなる，よって解雇も即座にできる ――これが職務限定正社員の制度にアメリカモデルの信奉者が飛びつく理由であるが，しかし正社員である限り，解雇の正当理由と妥当性を求める解雇法制が適用されることに変わりはない．解雇法制の硬直化の是正は必要であるとしても，解雇自由のアメリカモデルを実現するには，現在の法制を破棄して，新たな法制を制定する以外にない． 8）　私自身の提案は，「ステークホルダー会議」の設置である．

日本企業はステークホルダー重視の企業統治であることを自認するのであるが，それに見合った意思疎通の機関があるわけではない．この意味で，株主，従業員，取引先，金融機関，地域社会の代表者と経営の代表者からなる「ステークホルダー会議」の設置から始めることが有効と思われる．

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