篇名：
麥當勞的探討與研究
作者：
蔡依婷。私立高苑工商。文書處理三年一班 黃香甄。私立高苑工商。文書處理三年一班 林心于。私立高苑工商。文書處理三年一班 邱珊婷。私立高苑工商。文書處理三年一班 張榮旋。私立高苑工商。文書處理三年一班 陳俞靜。私立高苑工商。文書處理三年一班
指導老師： 王金鳳 老師
壹●前言
一、研究動機
隨著現代人生活型態的改變，在步調緊湊、繁忙的生活中，許多上班族為了 追求便利性，還有青少年普遍的喜愛，選擇在速食店消費的人明顯增加許多， 在台灣，速食店的店家越來越多，同時競爭也越加激烈，我們以餐飲業龍頭的 速食店－麥當勞為研究主題，也是我們想要了解麥當勞是如何在全球稱上餐飲 業的龍頭與他成功的方法，讓家家戶戶的大人小孩都喜愛。
麥當勞又是以什麼樣的經營模式而讓他的知名度越來越響亮，連鎖店越開 越多，幾乎已經達到全球普及的地步，而他與其他的速食店相比下有什麼不同 的特色與創意，這是我們非常好奇的地方，因此我們決定研究麥當勞。
二、研究目的
身為生活在速食店鄰立的都市社會中，麥當勞幾乎可說是隨處可見的，並 且他的魅力更是其他速食店無以比擬的。也因麥當勞隨處可見，較易做調查研究 我們將要分析麥當勞對現代人的喜好調查，了解自身週遭速食業對青少年的吸 引力，探討速食業的熱門程度。
(一) 探討速食業在台灣的接受性及客群 (二) 探討速食業的龍頭麥當勞的掘起 (三) 探討年輕人為什麼喜愛麥當勞 (四) 針對麥當勞做 SWOT 研究 (五) 探討現代人對麥當勞的觀感 (六) 探討現代人願意再度消費的誘因
三、研究方法與流程
1. 文獻蒐集：蒐集麥當勞是如何在眾多的速食界裡脫穎而出的，成功的祕 訣在哪呢？又是如何誕生的呢？為何要創造麥當勞呢？
2. 問卷調查：蒐集顧客對於麥當勞食品上的建議與看法。
貳●正文
隨著時代的變遷與社會的進步，飲食文化也有了明顯的改變，過去在家吃 三餐的情形已逐漸被速食所取代，麥當勞在我們的生活當中已成為一個不可或 缺的部分，不論是稚齡兒童、青少年、抑或是分秒必爭的上班族，皆獨愛麥當勞 的速食餐飲。在速食王國中，速食店彼此之間的競爭是如此激烈，但麥當勞為何 能在眾多速食業者中獨占鰲頭，並獲得速食之王的封號？至目前為止，「麥當 勞」仍穩占速食業龍頭的寶座。接著，我們會一一探討為何麥當勞能深植人心的 原因及其成功之因素，並記述麥當勞在這龐大企業的面貌下不為人知的一面。
一、 麥當勞的由來
1. 麥當勞的發跡
麥當勞，一個從美國洛杉磯開始發跡的快餐店，用了不到四十年光景，輕 易攀升為全球最多分店的快餐店。而且，當你進入麥當勞快餐店那刻，全球 化系統已運行著了：今天，紐西蘭的乳酪被空運到南非，烏拉圭的牛肉供 應給馬來西亞，而馬來西亞的包裝材料則運至全亞洲；美國供應馬鈴薯給 香港和日本，所有的漢堡包麵包上的芝麻在墨西哥生產，澳洲將牛肉產品 運到日本，而且整個系統所需的派（Pie）和派皮原料則完全由美國一家供 應商提供……在麥當勞經營者眼中，再遠的地方也不過在地球內，已經沒 有疆界之分，「我們是一家全球性的大企業，我要讓別人看到麥當勞和 其他速食業的不同之處。」「就這點看來，我不認為這是麥當勞故事的尾 聲，而是個開場白。」這是麥當勞第三任董事長麥克昆蘭（Michael Quinlan）在邁入新世紀前所發表的文告。（麥當勞現任董事長為傑克， Jack M. Greenberg）從克羅克（Ray Kroc）發跡時代，到透納（Fred Tuner）的國際化眼光，再到麥克昆蘭的重整組織再出發，麥當勞是全球化 歷史中光芒四射的一章。
2. 麥當勞致富的原因
自一九五五年克羅克在芝加哥德斯普蘭（Des Plaines）開設第一家麥當勞 快餐店，成立麥當勞系統公司(McDonald's System Inc.），他就以加盟式 經營，廿年間在全美擁有超過五千間麥當勞。雖說他是麥當勞之父，但是把 金色巨人往海外擴充的則是第二任董事長透納。一九六八年，當他接管麥當 勞時，公司正面臨由中小企業進入大企業的轉型期，苦于無法脫離瓶頸， 因此往海外擴充是他上任的挑戰。「只要海外有市場，我們便投資。」透納曾 說過。他不僅要把漢堡包帶到國外，還將一種新興外食文化介紹出去，從而 形成目前社會的速食文化。今天，在全球一百廿一個國家內，擁有三萬間分 店，幾乎每個人都有曾經在麥當勞用過餐的記錄，它的成功令人驚訝。但令 人津津樂道的是，他們在海外成功的秘訣竟然和美國境內所用的方法幾乎 如出一轍：依靠買房地產，賣漢堡包。原來，早在克羅克時代，麥當勞就不 是依靠賣漢堡包，或是加盟費致富，靠的竟是房地產。而出這主意的卻是桑 那本（Harry Sonneborn，曾是麥當勞第二把交椅負責人。）他的方法非常
簡單：麥當勞另外成立一間連鎖房地產公司，負責尋找合適的開店地點， 向地主租賃，租期多為廿年。過后，再租給加盟者，在其中賺取差額。過后 他們大量購進房地產，成為目前全球擁有最多店面的企業。
3.
食品品質控制
飲食企業全球化，最大問題是如何做到食品品質控制。早期，麥當勞花費上 千萬的金錢與時間，只為找到合格的供應商，以及研究出高品質的食材。現 在，不管是在那一個角落，麥當勞的薯條、漢堡包、牛肉、奶昔都是同樣味 道，都因他們堅持達到目標─「QSCV」（Quality, Service, Cleaness, Value,即是品質、服務、衛生、價值）。就以供應食材而言，早期的歐洲的大 規模麵包工廠品質很差，亞洲更是沒有麵包文化，歐洲牛只是餵草，美國 的則用飼料及牧草，因此，麥當勞很難找到合適的海外供應商。當他們無法 找到供應商時，就會鼓勵美商在國外設廠，麥當勞偶爾也會投資。在找製造 商時，他們很樂意提供技術轉移，例如在澳洲與西班牙農場成功種植羅梭 馬鈴薯。雖然投資大、風險高，但一旦成功，他們能夠保證供應量，降低成 本。麥當勞提供技術一事，從克羅克時代已存在。當他接手發展麥當勞的第 一個十年，他願意付出超過三百萬美金研究品質統一的薯條。而且，在早期 克羅克很願意與小型供應商合作，原因是他們會符合麥當勞的要求，而且 克羅克從不要求回扣，只要他們能保證品質好，如期供貨就足夠了。金色巨 人，能夠穩居飲食業榜首，靠得是多年以顧客為本的經營之道，就如他們 常說的：「我們不只是賣漢堡包的，我們經營的是娛樂事業。」
二、麥當勞的成功秘訣
1.
服務顧客的基本方針 ─「Q、S、C、V」
Q（Quality：品質）＝無論在何時、何處、對何人都不會打折扣的高品質。無 論是哪個行業，只要產品的品質不良，便會使消費者怯步。因此，麥當勞的 食品在交給顧客之前，都是經過嚴格的品質控制。因為他們的商品是「食 物」，所以食物的衛生與品質當然要通過層層的把關，才能送到消費者面前 麥當勞的員工一致的口號「顧客至上」，可不是隨便說說的，無論顧客有多 不合理的要求，麥當勞的員工都會盡量配合。例如有顧客拿著其他速食店的 優惠券要在麥當勞消費，麥當勞的服務人員會視情況做出適當的回應。
S（Service：服務）＝迅速、正確，並且笑臉迎人。麥當勞要求員工必須時 時保持微笑，因為服務人員是與顧客接觸的第一線，所以親切的微笑自然 是很重要的。今天，在麥當勞櫃台的服務員，可是經過無數次微笑訓練，才 能在櫃台替我們服務呢！
C（Cleanliness：清潔）＝保持最整潔的環境。當客人用餐時，一定希望他 的用餐環境清潔，所以麥當勞很注重店內的整潔，約每半小時便會清理週 遭的環境，使顧客能在最整潔的環境中享用餐點。
V（Value：價值）＝盡可能使每一位顧客感受到被重視，達到最高滿意度， 覺得來麥當勞消費是值得的。「麥當勞都是為你」光聽到這句話，就彷彿感 受到顧客深深地被重視。麥當勞的員工盡他們最大的努力，讓顧客達到滿意 為止。有時，一個服務員對你微笑，會讓你覺得麥當勞是個充滿著愛、充滿 著溫暖的地方，也會讓你下次會想再去麥當勞。在用餐的尖峰時段，麥當勞 的櫃台總是擠滿了人，此時麥當勞的服務員便會倒杯飲料請你喝，並為他 們的作業程序緩慢而道歉。這樣的舉動也會讓你感到很窩心。
2.
服務三大訴求 ─ＦＡＴ（迅速、正確、親切）
F（Fast 快速）：指服務顧客必須在最短的時間內完成。因為寶貴的時間稍 縱即逝，因此，對講究時間管理的現代人而言，能否在最短的時間內享用 到美食，是他們決定踏入店內與否的關鍵之一，因此麥當勞十分重視時間 的掌握。
A（Accurate 正確、精確）：不管麥當勞的食物多麼的可口，倘若不能把顧 客所點的食物正確無誤的送到顧客手中，必定給顧客一種「麥當勞服務的態 度十分草率，沒有條理」的壞印象。所以麥當勞堅持在尖峰時段，也要不慌 不忙且正確的提供顧客所選擇的餐點。這是麥當勞對員工最基本的要求。
F（Friendly 友善）：友善與親切的待客之道。不但要隨時保持善意的微笑， 而且要能夠主動探索顧客的需求。如果顧客選擇的食物中沒有甜點或飲料時 麥當勞的服務人員便會微笑地對你說：「要不要參考我們的新產品或是點杯 飲料呢？」這麼做，不但能向顧客介紹新的產品也同時增加了營業額。
3. 微笑是免費的（發自內心的歡迎顧客）
麥當勞最令人津津樂道的「註冊商標」就是親切的微笑。因此當我們走進麥 當勞時會看到櫃檯的售價指示板最下方有一欄寫著「微笑免費」。只要是麥 當勞的店員都必須銘記這個精神，這也是麥當勞員工的親切笑容受到顧客 們一致肯定的原因。顧客來店用餐，不僅重視食物的口感，更注重在店裡的 氣氛，營造一個充滿了微笑的溫暖空間，這也是在其他速食店所看不到的。 在麥當勞用餐，特別能感到溫馨的氣息。因為每一位員工是如此的有親和力 這讓顧客深覺麥當勞不僅只是一家速食店，更是一個散播歡樂和愛的地方。
4. 得來速服務（Drive Through Service）
由於時代的進步，汽車與人類的生活緊密結合，加上現代人生活日趨忙碌， 如何更有效率、更簡單地解決「吃」的問題愈來愈被重視，於是能夠提供最 迅速、衛生的麥當勞「得來速」服務也因此蓬勃發展起來。「得來速」起初是一
個窗口，同時提供點餐供餐之用，但經過改良後，已增加至兩個窗口，入 口點餐、出口供餐，這樣一來，不僅在短時間內效率提昇更高，速度也越來 越快，「得來速」這個如此便捷的購餐系統，也深受民眾的喜愛，這也是為 何「得來速」所帶來之利潤能夠高達麥當勞營收總收入50%的主要因素。
（註九）
5. 抓住顧客的心
從八歲至八十八歲，每個人都知道「麥當勞」。可以說是家喻戶曉讓我們來 看看它如何擄獲眾人的心？
(1)免費的玩具
麥當勞了解顧客的需求及需要。小孩子喜歡玩具，麥當勞考量這群主消費群 所需，因此特別在快樂兒童餐中附贈了免費的玩具。由於玩具是免費的，家 長既可讓小朋友吃飽、更可有免費玩具討小孩子歡心，麥當勞的用心與貼心 由此可知。
(2)搭乘流行列車、世界潮流，製造商機
奧運、世界盃足球、韓國的當紅炸子雞──賤兔與可愛的 Hello Kitty，只要一 出現，總是夾帶著龐大商機。麥當勞懂得撘此順風車，推出一系列相關的周 邊商品，同時也吸引了愛好此物的收藏家們來此消費，更甚至引起一股瘋 狂收集的風潮！
(3)推出新商品、創新口味
當顧客吃膩了麥當勞食物時，他們偶而會想換換口味，為避免既有客戶流 失，因此麥當勞便不斷地研發並推出能讓社會大眾接受、喜愛的餐點。例如 韓國泡菜堡、日式照燒豬肉堡、海洋鮮蝦堡、和風雞腿堡……等。不斷創新， 才能歷久不衰。
(4)大打折扣牌
當各家速食店的口味與價位都相當時，折扣的有無就變得很重要了。對一般 的上班族來說，麥當勞的價位還算是大眾化；但對青少年族群而言，麥當 勞的食物的確是一種沒辦法天天享用的奢侈品。為此，麥當勞替這廣大的青 少年族群推出了三樣60 元、買一送一、配對貼紙、隨餐附贈刮刮卡……等特 惠組合。顧客會因為價格的差距而選擇在麥當勞購餐，麥當勞則以小小的付 出，反而掌握了如此大的客源，真的是「以小搏大」的最好例子。
6. 有效率的行銷方法
(1)使Ｑ、Ｓ、Ｃ提升至最佳狀態
由於有一半以上的顧客都是用「得來速」購餐，因此「得來速」被使用的次數
很多，因此「得來速」的服務也必須比照店面「Ｑ、Ｓ、Ｃ」的服務水準，才能 讓顧客再次上門。
(2)提升得來速的「顯目度（Visibility）」與「整潔度（Sanitary）」 在廣告招 牌處處林立的台灣，招牌的顏色可說是到了令人眼花撩亂的地步，此時招 牌的醒目度、外觀及顏色的選擇是否具有特色……便成為麥當勞能否在各種 訴求不相同的餐館中吸引住顧客目光的重要課題。麥當勞的「金黃色大M 字」可以說是成功招牌的代表之一。因為它的金黃色大M 字給人一種溫暖的 感覺，加上標誌簡潔，便很容易烙印在顧客的腦海中。
(3)廣告效應
一件成功的商品來自好的行銷方法。打廣告便是行銷的手法之一。例如：在 報紙上刊登廣告、廣發DM、促銷宣傳等。可是廣告是多層面的，最重要的是， 你的商品到底是以什麼為最終訴求？如果能讓消費者在看過你的廣告後， 便在腦海中留下深刻的印象，就已經是成功了一半！麥當勞的廣告總給人 一種十分溫馨的感覺，因為覺得他就是歡樂的來源。而且，能針對兒童的訴 求以玩具贈送作為促銷吸引顧客上門，就憑這兩點，自然會有源源不斷的 顧客上門
三、麥當勞的經營理念
1. 簡單化(Simplification)
即將作業流程盡可能地“化繁為簡”，減少經驗因素對經營的影響。連鎖經營 擴張講究的是全盤複製，不能因為門店數量的增加而出現紊亂。連鎖系統整 體龐大而複雜，必須將財務、貨源供求、物流、資訊管理等各個子系統簡明 化，去掉不必要的環節和內容，以提高效率，使“人人會做、人人能做”。為 此，要制定出簡明扼要的操作手冊，職工按手冊操作，各司其職，各盡其 責。
2. 專業化(Specialization)
即將一切工作都盡可能地細分專業，在商品方面突出差異化。這種專業化既 表現在總部與各成員店及配送中心的專業分工，也表現在各個環節、崗位、 人員的專業分工，使得採購、銷售、送貨、倉儲、商品陳列、櫥窗裝潢、財務、 促銷、公共關係、經營決策等各個領域都有專人負責。如：
(1)採購的專業化：通過聘用或培訓專業採購人員來採購商品可使連鎖店享 有下列好處：對供應商的情況較熟悉，能夠選擇質優價廉、服務好的供應商 作為供貨夥伴；瞭解所採購商品的特點，有很強的採購議價能力。
(2)庫存的專業化：專業人員負責庫存，他們善於合理分配倉庫面積，有效 地控制倉儲條件，如溫度、濕度，善於操作有關倉儲的軟硬體設備，按照“ 先進先出”等原則收貨發貨,防止商品庫存過久變質，減少商品占庫時間。
(3)收銀的專業化：經過培訓的收銀員可以迅速地操作收銀機，根據商品價 格和購買數量完成結算，減少顧客的等待間。
(4)商品陳列的專業化：由經過培訓的理貨員來陳列商品，善於利用商品的 特點與貨架位置進行佈置，能及時調整商品位置，防止缺貨或商品在店內 積壓過久。
(5)店鋪經理在店鋪管理上的專業化：店鋪經理負責每天店鋪營業的正常維 持，把握銷售情況，向配送中心訂進貨，監督管理各類作業人員，處理店 內突發事件。
(6)公關法律事務的專業化：連鎖店通過聘用公關專家，可以以公眾認可的 方式與媒體和大眾建立良好關係，樹立優秀的企業形象；而通過專職律師 來處理涉及公司的合同、訴訟等法律事務能確保公司少出法律問題，始終合 法經營。
(7)店鋪建築與裝飾的專業化：通過專業的房地產專家、建築師、商店裝飾專 家的工作，把店鋪建在合適的地點，採取與消費者購物行為相一致的裝飾 方式，使購物環境在色彩、亮度、寬敞度、高度方面維持在一個較高的水準。
(8)經營決策的專業化：通過資深經理的任用，連鎖店在店鋪形態選擇、發 展區域、擴張速度等方面均可實現決策專業化，保證決策的高水準。
(9)資訊管理的專業化：通過建立或採用配送中心物流管理系統，商品、人 事管理系統，條碼系統，財務系統，店鋪開發系統，連鎖集團資料庫系統 等資訊系統及時評價營業狀況，準確預測銷售動態。
(10)財務管理的專業化：任用財務專家實現連鎖店在融資、資金流通、成本 控制方面的高水準營運。
(11)教育培訓的專門化：設立培訓基地，任用專職培訓人員，持續地為連 鎖店培養高素質的員工。
3. 標準化(Standardization)
即將一切工作都按規定的標準去做。連鎖經營的標準化，表現在兩個方面：
1.作業標準化：總部、分店及配送中心對商品的訂貨、採購、配送、銷售等各 司其職，並且制定規範化規章制度，整個程式嚴格按照總公司所擬定的流 程來完成。
2.企業整體形象標準化：商店的開發、設計、設備購置、商品的陳列、廣告設 計、技術管理等都集中在總部.總部提供連鎖店選址、開辦前的培訓、經營過 程中的監督指導和交流等服務，從而保證了各連鎖店整體形象的一致性。
四、公司沿革
麥當勞（ McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，
在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、碳
酸飲料、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘
個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國
家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。由於是首間和最大的國
際快餐經銷權公司，麥當勞變為公眾討論關於食物導致肥胖，
公司的道德和消費責任的焦點。而所代表的快餐文化被指責對公
眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡
的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」 。以本國的飲食文化為榮的
法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的
代表。麥當勞的快樂兒童餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物
玩偶，對兒童頗有吸引力。在中國大陸地區的早期的譯名是「麥
克唐納快餐」。
麥當勞已經成為全球化的標記，有時也被指是社會的「麥當勞
化」。雜誌《經濟學人》更用「麥香堡指數」 --一個大麥克在不同地
方貨幣價格的比較 --來非正式地評估這些貨幣的購買力平價。因
為麥當勞幾乎等於美國的文化和生活方式，其國際商業的擴張
已被稱為美國化的部份和美國的文化帝國主義。因此麥當勞仍是
世界各地反全球化人士的抗議目標。
湯馬斯 ·佛里曼提出有麥當勞餐廳的國家都沒有與其他國家戰爭。
但其「理論」已經被反駁，因為第一美國曾在 1989 年侵略巴拿馬
（巴拿馬於 70 年代末已經有麥當勞餐廳），還有其後的 1999
年的科索沃戰爭。
部分觀察家建議麥當勞應該給予信用來增加其進入的該市場的
服務標準。一班人類學家於一研究名為「金拱向東」（ Golden
Arches East，史丹福大學出版，1998 年，James L. Watson
編輯）觀察麥當勞對東亞，尤其香港的衝擊。當麥當勞於 1975
年在香港開業，麥當勞也是香港首間同時提供清潔廁所的餐廳，
這令到顧客開始對其他同類餐廳和團體要求同樣的設施。
除了對商業方面的影響外，麥當勞也有助的改變該地方的風俗。
它使快餐的意念更加普遍化， Watson 的研究指，麥當勞帶領緩
解和除去不同的戒律，例如日本的走路時食東西。另外麥當勞也
平化了社會各階級的用膳問題，因為餐廳里的食物價格都差不
多，因此顧客不會因自己買的比其他人便宜而覺得丟臉。
雖然麥當勞是一個世界最強盛的餐廳，但依舊有不同的國家因
不同的關係（如戰爭，地方問題和經濟問題等）而倒閉。例如中
東地區的伊朗，南美洲的玻利維亞和中美洲的牙買加等。 2009
年 10 月 28 日，原於冰島的三家分店因金融海嘯的沖擊而於月
底結束，成為歐洲地區第一個倒閉麥當勞分店的國家。
五、麥當勞的 SWOT 分析
S 優勢 (Strength)
(1) 麥當勞所擁有的資金雄厚
(2) 分店多而令麥當勞在快餐市場中得到很高的市場佔有率
(3) 麥當勞的食物成本低，使其得到較高的利潤
(4) 有優秀的管理層
(5) 家庭聚會的好地方，服務人員態度親切，口味多變且美味
W 劣勢 (Weakness)
(1) 員工以時薪方式出糧，員工歸屬感低，離職率高
(2) 價格有點小高 ，據點有點少
(3) 員工人數多，不易管理
O 機會 (Opportunity)
