sot14 最近の更新履歴 城西国際大学_経営情報学部_組織情報論2017

全文

(1)

組織情報論

第14回 プロジェクトマネジメント その2

1

講師 佐枝三郎

https://sites.google.com/site/jiusaedasoshikiron2017/

PMBOKの10知識エリア

1 統合マネジメント

2 スコープマネジメント

3 タイムマネジメント

4 コストマネジメント

5 品質マネジメント

6 人的資源マネジメント

7 コミュニケーションマネジメント

8 リスクマネジメント

9 調達マネジメント

PMBOKは、10の知識エリアにプロジェクトマネジメント・ノウハウを分けて整理する

PMBOK第5版から「ステークホルダーマネジメントが追加されて10領域となった

10 ステークホルダーマネジメント

2 先回の

範囲

今回の 範囲

(2)

PMBOK の知識エリア③ タイムマネジメント

立ち上げ

プロセス 計画プロセス

実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス

6.7

スケジュール コントロール 6.4

アクティビティ資源 見積もリ

6.3

アクティビティ 順序設定 6.2

アクティビティ 定義

6.6

スケジュール 作成 6.5

アクティビティ 所要時間見積もり 6.1

スケジュール マネジメント計画

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画書

-スコープベースライン

-その他の情報

・プロジェクト憲章

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・スケジュール マネジメント計画 ープロジェクトスケジュール のモデル計画

-正確性レベル

-測定単位

ー組織手順とのリンク ープロジェクトスケジュール のモデル維持

-コントロールのしきい値

-パフォーマンス測定の ルール

-レポート形式

-プロセス記述

・専門家の判断

・分析技法

・会議

6.1 スケジュールマネジメント計画

(3)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・スケジュールマネジメント 計画書

・スコープベースライン

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・アクティビティリスト

・アクティビティ属性

-アクティビティリストの

-アクティビティリストの

-アクティビティリストの

-アクティビティリストの 補足

補足 補足 補足

-依存関係

-依存関係

-依存関係

-依存関係

-前提条件、制約条件

-前提条件、制約条件

-前提条件、制約条件

-前提条件、制約条件

-内容、担当

-内容、担当

-内容、担当

-内容、担当

・マイルストーンリスト

・要素分解

・ローリングウェ-ブ 計画法

・専門家の判断

6.2 アクティビティ定義

用語の説明

• ワークパッケージ

– WBSの最下層の単位。確実に出来上がったかを判断できる成

果物があり、作業が完成したか否かを評価できる。プロジェク

トマネジャが管理する最小単位。

• アクティビティ

– ワークパッケージを完成するための作業。通常複数のアクティ

ビティを経てワークパッケージができる。アクティビティは作業

担当者が管理する範囲。

マイルストーン

– プロジェクトの中間で遅延できない大きな節目のこと。プロジェクトの全体的な進捗をモニタリングし、 公開する場合に使用。経営層向けのスケジュールの説明に用いられる場合が多い。ここへの到達

(成果物の完成)は成果物の品質基準を事前に定め、それが満足した場合である。

• ローリングウェ-ブ計画法

– 直近の作業をまず詳細にし、将来の作業については、作業の概略内容を把握し作業名をつける。 分解しやすい作業から詳細化するのではなく、直近の作業を詳細化し、将来の作業は概略に決め ること。

(4)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・スケジュールマネジメント 計画書

・アクティビティリスト

・アクティビティ属性

・マイルストーンリスト

・プロジェクトスコープ記述

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・プロジェクト・スケジュー ルネットワーク図

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・PDM((((プレジデンス・プレジデンス・プレジデンス・プレジデンス・ ダイアグラム ダイアグラム ダイアグラム ダイアグラム))))

・ADM((((アロー・アロー・アロー・アロー・ ダイアグラム ダイアグラム ダイアグラム ダイアグラム))))

・スケジュールスケジュールスケジュールスケジュール

ネットワークテンプレート ネットワークテンプレート ネットワークテンプレート ネットワークテンプレート

・依存関係の決定

・リードとラグの決定

-リード:後続アクティビ

-リード:後続アクティビ-リード:後続アクティビ

-リード:後続アクティビ ティを早める。 ティを早める。 ティを早める。 ティを早める。

-ラグ:後続アクティビティ

-ラグ:後続アクティビティ-ラグ:後続アクティビティ

-ラグ:後続アクティビティ の開始をまえに期間を の開始をまえに期間を の開始をまえに期間を の開始をまえに期間を もうける。

もうける。 もうける。 もうける。

6.3 アクティビティ順序設定

プロジェクトスケジュールのダイヤグラム (1)

プレジデンスダイヤグラムとその表記法

以下のダイヤグラムの中で、「A,B…E」はアクティビティ(作業の単位)表現している。

・プレジデンスダイヤグラムでは、それぞれのBOXがアクティビティであり、アクティビティ

間の作業の順序関係が矢印で表記される。

S A

B C

D

E

(5)

プロジェクトスケジュールのダイヤグラム (2)

アローダイヤグラムとその表記法

以下のダイヤグラムの中で、「A,B…E」はアクティビティ(作業の単位)表現している。

・アローは矢印のこと。アローダイヤグラムでは、○(ノード)間の矢印(アロー)がアク

ティビティを示しており、ノードはアクティビティ間の節目のこと。ダミーアクティビティはC

とDの作業が両方終了しないと、次のEの作業に取り掛かれないことを示している。

S 1

2

4

3 5

A

B

C

D

E

ダミーアクティビティ

プロジェクトスケジュールのダイヤグラム (3)

ガントチャートとその表記法

以下のダイヤグラムの中で、「A,B…E」はアクティビティ(作業の単位)表現している。

・ガントチャートでは、表側にアクティビティを記述し、表頭に時間軸、アクティビティの開

始、終了、順序関係を棒線や矢印で表現する。

・一般には予定と実績の比較ができるガントチャートが利用され、ほとんどのプロジェク

ト管理ツールでは、ガントチャートがスケジュールのダイヤグラムとして表示される。

作業の計画スケジュール 作業の終了実績

赤線は現在の時点を示す

(6)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・スケジュールマネジメント 計画書

・アクティビティリスト

・アクティビティ属性

・リソースカレンダー

・リスクレジスター

・アクティビティコスト推定

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・アクティビティ資源要求

・RBS:資源ブレーク ダウンストラクチャー

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・専門家の判断

・代替案分析

・公開見積もりデータ

・ボトムアップ見積もり

・プロジェクト

マネジメントソフトウェア

6.4 アクティビティ資源見積もり

それぞれの

アクティビティ

に、どのような人材や機器

が必要かを見積もる。例えばシステム開発では、

設計作業:システムエンジニア

製造作業:プログラマー

テスト作業:テスター

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・スケジュールマネジメント 計画書

・アクティビティリスト

・アクティビティ属性

・アクティビティ資源要求

・リソースカレンダー

・プロジェクトスコープ記述

・リスクレジスター

・RBS:資源ブレーク ダウンストラクチャー

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・アクティビティ所要期間 見積り

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・専門家の判断

・類推見積り

(トップダウン見積り)

・係数見積り

=基準値*資源投入量

・三点見積り

(最頻値、楽観値、悲観値)

(最頻値、楽観値、悲観値)(最頻値、楽観値、悲観値)

(最頻値、楽観値、悲観値)

・予備設定分析

(コンティンジェンシー予備)

(コンティンジェンシー予備)(コンティンジェンシー予備)

(コンティンジェンシー予備)

6.5 アクティビティ所要時間見積もり

すなわち生産性から予測: 100m の壁を作るのに1人1日1m作るの がやっと。10人では10日間かかる。 しかし50人では、2日間で、100人 では1日でできるという考え。現実 はそうではない。

必要な期間を、(楽観値:5日+最頻値:12日×4+悲観値:30 日)÷6 = 13.8 (約14日)と想定する方式

(7)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力 出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・スケジュールマネジメント 計画書

・アクティビティリスト

・アクティビティ属性

・プロジェクトスケジュール ネットワーク図

・アクティビティ資源要求

・リソースカレンダー

・アクティビティ所要期間 見積り

・プロジェクトスコープ記述

・リスクレジスター

・プロジェクトスタッフの割当

・RBS:資源ブレーク ダウンストラクチャー

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・スケジュールベースライン

・プロジェクトスケジュール

-ガントチャート

-マイルストーンチャート

・スケジュールデータ

-プロジェクトスケジュールの 説明データ

-資源ヒストグラムを入れるのが 推奨

・プロジェクト・カレンダー

・プロジェクトマネジメント計画書 の更新

・プロジェクト関連ドキュメントの 更新

・スケジュールネットワーク分析

・スケジュールネットワーク分析

・スケジュールネットワーク分析

・スケジュールネットワーク分析

・クリティカルパス法

・クリティカルパス法

・クリティカルパス法

・クリティカルパス法

-クリティカルパス(

-クリティカルパス(

-クリティカルパス(

-クリティカルパス(CPM)CPM)CPM)CPM)

-PERTPERTPERTPERT

・クリティカル・チェーン法

・クリティカル・チェーン法

・クリティカル・チェーン法

・クリティカル・チェーン法

-アクティビティの所要期間に

-アクティビティの所要期間に

-アクティビティの所要期間に

-アクティビティの所要期間に 余裕を加味する

余裕を加味する 余裕を加味する 余裕を加味する

・リソース最適化技法

・リソース最適化技法

・リソース最適化技法

・リソース最適化技法

-リソース平準化

-リソース平準化

-リソース平準化

-リソース平準化

-リソーススムージング

-リソーススムージング

-リソーススムージング

-リソーススムージング

・モデリング技法

・モデリング技法

・モデリング技法

・モデリング技法

-WWWWhhatat-atat---IFIFIFIFシナリオ分析シナリオ分析シナリオ分析シナリオ分析

-モンテカルロ法などの

-モンテカルロ法などの

-モンテカルロ法などの

-モンテカルロ法などの シミュレーション シミュレーション シミュレーション シミュレーション

・リードとラグの調整

・リードとラグの調整

・リードとラグの調整

・リードとラグの調整

・スケジュール圧縮手法

・スケジュール圧縮手法

・スケジュール圧縮手法

・スケジュール圧縮手法

・スケジューリングツール

・スケジューリングツール

・スケジューリングツール

・スケジューリングツール

6.6 スケジュール作成

用語の説明

クリティカルパス

– お互いに従属関係(前作業が終了しないと次作業に進めないなど)にある複数の作業 のうち、開始から終了までをつなぐ時間的余裕のない一連の作業の集まりのこと。 – スケジュールをネットワーク図で表現したとき、プロジェクト全体の作業開始から終了ま

でをつなぐ、まったく遊び時間のない経路が最低ひとつできる。これをクリティカルパス

(臨界経路)という。

– クリティカルパス上の作業が遅延すると、プロジェクト全体の納期が遅れ、またクリティ カルパスが短縮できればプロジェクト期間も短縮できる。プロジェクト管理においては 特に重要な管理対象である。

赤いバーの連続がクリティカルパス

(8)

用語の説明

What-IF分析

– What-IF分析は、「もし~なら」と仮定を変えて結果を評価するアプローチである。不確 実なアクティビティの工期を幾つかのパターンに設定し、複数のアクティビティのパ ターンを組み合わせる。

– 組み合わせ毎に、全体の工期やコストなどの数値を計算する。その結果から、工期 やコストの振れ幅(最小値,最大値)や、最大・最小値になる場合の不確実なアクティ ビティの構成を把握する。

もし 顧客の要求 が変更され、

確定が2週 間遅れたら

特殊ソフト開発 業者への委託 が2週間遅れる

特殊ソフトの開 発時期が正月に かかり、納期は3-

6週間遅れる A社は総合SI会社、今は10月1日とする

専用ハードの仕 様見直しに1-3 週間必要になる

専用ハードの開 発期間が予定よ り3-6週間増加

全体としてスケジュールは

最大9週間、最少4週間

遅れる

3W W 3W

6W

3W 6W

最小値

最大値

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

タイムマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画書

・プロジェクトスケジュール

・作業パフォーマンスデータ

・プロジェクトカレンダー

・スケジュールデータ

・組織のプロセス資産

・作業パフォーマンス情報

・スケジュール見積り

・変更要求

・プロジェクトマネジメント計 画書の更新

・プロジェクト関連ドキュメン トの更新

・組織のプロセス資産の更

・パフォーマンスレビュー

・プロジェクトマネジメント ソフトウェア

・リソース最適化技法

・モデリング技法

・リードとラグの調整

・スケジュール圧縮手法

・スケジューリングツール

6.6 スケジュールコントロール

(9)

プロジェクト管理ツールの使用法

• 住宅建築のWBSを考える

• タイムマネジメントの作業手順に従った作業

を行う

– 1) アクティビティ定義を行う

– 2) アクティビティ順序定義

– 3) アクティビティ資源見積もり

– 4) アクティビティ所要時間見積もり

– 5) スケジュール作成

住宅建築のWBS(アクティビティ定義など)

アクティビティ名 担当者(資源) 期間 先行作業

1. 工事契約 施主、工務店主(棟梁) 1week

2. 実施設計 建築士 4week 1

3.建築確認申請 工務店主、建築士 2week 2

4.住宅仕様詳細調整 施主、建築士 3week 3

5. 基礎工事・土台整備 土木作業者(4名) 4week 3

6. 建方(柱・梁の組立) 大工(4名) 3week 5

7. 上棟(屋根組を乗せる) 工務店主、大工(4名) 1week 6

8. 屋根工事(ルーフィングと瓦貼り) 大工(2名) 3week 7

9. 外壁工事(防湿シート・外壁材) 大工(3名) 4week 7

10. 内部工事(床・天井・間仕切りなど) 大工(3名) 6week 9

11. 水回り工事(キッチン・トイレ・浴室) 水道工事業者(2名) 1week 10

12. 電気工事(電気・電話・アンテナ) 電気工事業者(2名) 1week 10

13. 内装工事(壁紙・床・天井材) 大工(3名) 2week 10

14. 設備工事(キッチン設備、バスなど) 設備工事業者(2名) 1week 12

15. 最終検査・引き渡し 工務店主、建築士 1week 12,13,14

(10)

PMBOK の知識エリア④ コストマネジメント

立ち上げ立ち上げ立ち上げ 立ち上げ プロセス プロセス プロセス プロセス

計画プロセス 計画プロセス 計画プロセス

計画プロセス 実行プロセス実行プロセス実行プロセス実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス終結プロセス終結プロセス終結プロセス 7.4

コストコントロール

7.3

予算の決定 7.2

コスト見積もり 7.1

コスト

マネジメント計画

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

コストマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画書

-スコープベースライン

-スケジュールベースライン

-その他の情報

・プロジェクト憲章

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・コストマネジメント計画

-測定の単位 ー正確性のレベル

-組織手順とのリンク

-コントロールのしきい値

-パフォーマンス測定の ルール

-レポート形式

-プロセス記述

-その他の詳細

・専門家の判断

・分析技法

・会議

7.1 コストマネジメント計画

(11)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

コストマネジメントの詳細プロセス

・コストマネジメント 計画書

・人的リソースマネジメント 計画

・スコープベースライン

・プロジェクトスケジュール

・リスクレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・アクティビティコスト 見積り

・アクティビティコスト 見積り詳細資料

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・専門家の判断

・類推見積り(トップダウン 見積り)

・係数見積り

・ボトムアップ見積り

・三点見積り

(最頻値、楽観値、悲観値)

・予備設定分析

(コンティンジェンシー予備)

・品質コスト

・プロジェクトマネジメント ソフトウェア

・ベンダー競合分析

7.2 コスト見積もり

コンティンジェンシーとは「不測の事態」のこと。コンティンジェン シー予備は,不測の事態に備えてあらかじめ多めに積み立て ておく時間やコストである。

一般的な見積もり手法

• 類推見積法 (過去の類似プロジェクト実績から)

– 過去の類似プロジェクトの実績値を参考に現行プロジェクトのコストを見積もる – 参考にする内容の類似性が高い場合や見積もり者の専門性が高い場合は見積もり

の信頼性は高まるが、一般的には、見積もり精度は低い。

• ボトムアップ見積法 (個別アクティビティ、ワークパッケージから)

– 個々の作業をそれぞれ見積もり、それらを合計して全体のコストを見積もる方法 – WBSで細分化したワークパッケージ毎の見積もり額を算出し、全部を合計する手法。 – WBSの正確性で見積もり額の精度が決まる。WBSが正確に細分化されていると見積

もり精度は他に比べて高い。

• 見積もり対象のコスト種類

– 人的資源(管理者、エンジニア、作業員など)の人件費 – 土地、設備、機器などの購入費、リース費用

– プラントなど設備を構築するプロジェクトでは、原材料、中間材料費用 – プロジェクトが外部サービスを利用する場合は、サービスの利用費用

(12)

情報システム(ソフトウェア)の見積もり手法

• LOC 法( Lines of Code )法

– プログラムのステップ数(行数)をもとに、開発費用を見積もる手法

– この手法はプログラムが既にあれば、容易に見積りができるが、ない場合

は過去の開発事例を参考にしてステップ数原単位を割り出し見積もる。

– LOC法の見積もりは標準原単位によるものであり、実際のプログラムの書き

方やプログラマーの技量により実績は大きく異なる場合がある。他の手法よ

りは見積もり精度は低い。

• COCOMO II ( Constructive Cost Model )

– M = a × S ^ b 、 T = c × M ^ d

– 「a、b、c、d」は過去のデータから統計的に求めた定数であり、Sはソフトウェ

アの規模、Mは工数、Tはプロジェクト期間を表す指標である。初期はSに

LOC( (Lines of Code )が利用されたが、現在はオブジェクトポイント、ファン

クションポイントが追加されている。

– この関数は工数がソフトウェアの規模に比例的に増加するのではなく、幾何

級数的に増え、工数が増大するとプロジェクト期間も幾何級数的に増大する

ことを意味している。

COCOMO II ( Constructive Cost Model )

ソフトウェアの規模と必要工数

工数

β

工数 = α × 規模

工数 = α × 規模

規模

(13)

COCOMO II ( Constructive Cost Model )

ソフトウェアの必要工数と必要期間

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0 200 400 600 800 1000 1200

β

工期 = α × 工数

工期

工数

情報システム(ソフトウェア)の見積もり手法

• ファンクションポイント法

– ソフトウェアの規模を「ソフトウェアが実現する機能の数と複雑さ」の面から見積 もる技法。

– プログラムの入力画面、出力画面、出力帳票、ファイルなど、ユーザから見た機 能について、個数や難易度を算出し補正係数をかけて見積もる方法。

• ファンクションポイント計算の手順

– ユーザーインターフェイスや機能で分ける

ユーザーファンクションタイプと呼ばれる機能で分け、それぞれの個数を算出する。

– 機能の複雑さを評価する

上記で洗い出した機能の複雑さを低・中・高の3段階で評価する。

– 補正前のファンクションポイント数を算出する

洗い出した機能の個数と機能の複雑さの係数をかける。それぞれのユーザーファンクションタイプご とに計算し、 それぞれを合計してファンクションポイント数を算出する。

– ファンクションポイント数を補正する

ソフトウェアに与える影響度をもとに、合計のファンクションポイント数に複雑さの係数をかける。

– 工数を算出する

– 上記の計算結果より、見積もり工数を算出する。

• ファンクションポイント法の特徴

– ユーザの理解が得られやすい。 – プログラム言語に依存しない。

(14)

ユーザファンクションタイプ

区分 区分区分

区分 項目項目項目項目 内容内容内容内容 単純単純単純単純 普通普通普通普通 複雑複雑複雑複雑 データ機能 内部論理ファイル 開発するソフトウェアが管理するファイル 7 10 15

外部インターフェー スファイル

開発するソフトウェアが参照するファイル 5 7 10 トランズアク

ション機能

外部入力 内部論理ファイルを更新するためのデータ 入力機能

3 4 6

外部出力 外部へのデータ出力機能 4 5 7

外部照会(参照) 入力と出力が一体となったデータ処理機能 3 4 6

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

コストマネジメントの詳細プロセス

・コストマネジメント 計画書

・スコープベースライン

・アクティビティコスト 見積り

・アクティビティコスト 見積り詳細資料

・プロジェクトスケジュール

・リスクレジスター

・合意書(ベンダーとの)

・組織のプロセス資産

・コストベースライン

・プロジェクト資金調達 に対する要求

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・コスト集約

・予備設定分析

・専門家の判断

・過去の経験的関係

・限度額による資金 調整

7.3 予算の決定

(15)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

コストマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

-コストベースライン

-コストマネジメント計画

・プロジェクト資金調達に 対する要求

・作業パフォーマンスデータ

・組織のプロセス資産

・作業パフォーマンス情報

・コスト予測

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・組織のプロセス資産の 更新

・EVM(アーンドバリュー マネジメント)

・予測

・完成パフォーマンス指標

(TCPI)

・パフォーマンスレビュー

・パフォーマンスレビュー・パフォーマンスレビュー

・パフォーマンスレビュー

・プロジェクトマネジメント ソフトウェア

・予備設定分析

7.4 コストコントロール

アーンドバリューマネジメント(EVM)

• EVM (Earnd Value Management)

– プロジェクトの進捗や作業のパフォーマンス、今後の予測などを、出来高の

価値(通常は金額換算)によって把握・管理する方法。具体的には、以下に

示すBAC~EAC等の指標を用いて、進捗の把握・分析を行う。

用語 用語用語

用語 正式名称正式名称正式名称正式名称 内容内容内容内容

PV Planned Value

出来高計画値

計画時に、各作業に割り当てられた出来高(コスト)のこ

と。

EV Earned Value

出来高実績値

現時点までに完了した作業に対して、元々割り当てら

れていた出来高(コスト)のこと。例えば、計画時に10の

出来高(コスト)が割り当てられていたものを20のコスト

をかけて完了しても、出来高実績値(EV)は10となる。

AC Actual Cost

コスト実績値

作業を行うために実際に必要となったコスト。

SV Schedule Variance

スケジュール差異

SV = EV ‐ PV

各作業のスケジュール面から見た差異を示す。

(16)

アーンドバリューマネジメント(EVM)

用語 用語 用語

用語 正式名称正式名称正式名称正式名称 内容内容内容内容

CV Cost Variance

コスト差異

CV = EV ‐ AC

各作業のコスト面から見た差異を示す。

SPI

Schedule Performance Index

スケジュール効率指数 SPI = EV / PV

各作業のスケジュール面から見た効率を示す。

CPI Cost Performance Index

コスト効率指数

CPI = EV / AC

各作業のコスト面から見た効率を示す。

BAC Budget At Completion

完了までの予算

完了までの予算もしくは予定コスト。

EAC Estimate At Completion

完了時コスト予測

現時点で見積った完成までの総コストの見積り。代表

的な計算式は、

・ EAC = AC + (BAC ‐ EV) / CPI

・ EAC = AC + (BAC ‐ EV) / (CPI*SPI)

ETC Estimate To Complete

残作業コスト予測

ETC = EAC ‐ AC

現時点から完成までに見積った残作業のコスト見積。

VAC Variance At Completion

完了時コスト差異

VAC = BAC ‐ EAC

完了時点の予算に対する実績の差異予測。

EVMの諸指標の関係

現在時点

(17)

PMBOK の知識エリア⑤ 品質マネジメント

立ち上げ立ち上げ立ち上げ 立ち上げ プロセス プロセス プロセス プロセス

計画プロセス 計画プロセス計画プロセス

計画プロセス 実行プロセス実行プロセス実行プロセス実行プロセス

監視コントロールプロセス 監視コントロールプロセス 監視コントロールプロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス終結プロセス終結プロセス終結プロセス

8.3

品質コントロール

8.2

8.1 品質保証

品質マネジメント 計画

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

品質マネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

-スコープベースライン

-スケジュールベースライン

-コストベースライン ーその他のマネジメント計画

・ステークホルダーレジス ター

・リスクレジスター

・要求ドキュメント

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・品質マネジメント計画

・プロセス改善計画

・品質メトリックス

・品質チェックリスト

・プロジェクト関連ドキュ メントの更新

・費用便益分析

・品質に関するコスト

・7つの基本品質管理ツール

-特性要因図

-フロ-チャート

-チェックリスト

-パレート図

-ヒストグラム ー管理図

-散布図

・ベンチマーキング

・実験計画法

・統計的サンプリング

・追加的品質計画技法

・会議

8.1 品質マネジメント計画

(18)

品質マネジメント計画

• 品質マネジメント計画の意味

– 品質計画は、プロジェクトに関する品質規格を特定し、充足するための方法を決定 する。

– プロジェクトの最終成果物がどのレベルの品質であるかの決定。

• 月ロケット: 膨大なコストをかけて、欠陥が0.0000000001以下に抑える。

• 家電製品: 品質コストは安く抑え安価な商品を作る、市場で欠陥が出ても 部品交換などで対処。

– プロジェクトスコープ記述書に、品質に対するステークホルダーのニーズが記述さ れている。

• 品質マネジメント計画のツール

– 費用便益分析

: かけたコストに対してどのぐらいの便益(ベネフィット)が得ら れるか、費用対便益のトレードオフを分析する技法。特定の部品だけ品質が良くて も、他の部品が良質なものが得られないケースでは、全体の品質は低下。コストを かけるメリットはない。

– ベンチマーク

: 他プロジェクトとの比較。他プロジェクトの結果を用い、そのプ ロジェクトと同程度の品質を計画する場合に用いる。

– 実験計画法:

プロジェクトの品質に与える要因が複数ある場合、それぞれの 要因が全体品質に対する影響度を分析する。

品質に関するコスト

コンフォーマンスコスト

コンフォーマンスコスト

コンフォーマンスコスト

コンフォーマンスコスト

(適合性のためのコスト)

(適合性のためのコスト)

(適合性のためのコスト)

(適合性のためのコスト)

ノンコンフォーマンスコスト

ノンコンフォーマンスコスト

ノンコンフォーマンスコスト

ノンコンフォーマンスコスト

(それ以外のコスト)

(それ以外のコスト)

(それ以外のコスト)

(それ以外のコスト)

予防コスト

(高品質プロダクトを製造する)

・トレーニング・文書化(ドキュメント)プロセス

・設備

・正当な作業に要する時間

内部における欠陥コスト

(プロジェクトで発見された欠陥)

・再作業

・スクラップ化

アプライザルコスト

(品質を評価するコスト)

・テスト

・破壊テストの損失

・インスペクション

外部における欠陥コスト

(顧客に発見される欠陥)

・負債

・保証業務

・ビジネスの損失

プロジェクト実施中に欠陥を除去する

ために使用する費用

プロジェクト実施中および終了後に、欠

陥が発生したことによって使用する費用

(19)

品質管理のツール

○ 特性要因図

・サンプルはソフトウェア 品質特性の要因構成

・ソフトウェア品質特性を 構成する6要素、機能性、 信頼性、使用性、効率性、 保守性、移植性とその下 位要因を表現している。

○ 管理図

・CL 中心

・UCL 管理限界の上限

・LCL 管理限界の下限 UCLとLCLの間では品質は 正常、どちらかを越すと異 常値であり対策が必要

品質管理のツール

○ヒストグラム分析の例

・測定結果の分布を表現

・順序性はないが全体の傾向を 一覧可能

○フローチャートの例

・管理手順を表現

・判断ポイントと判断結果による 作業手順の変更が表現できる

(20)

品質管理のツール

○ パレート図

・ヒストグラムの変形で発生頻度順に 棒グラフ化し、累積値を折線グラフ化

・パレートの法則:

問題の80%は20%の原因で起きる 図でいえば、横軸の20%の項目で 縦軸の累積値が80%に達する

○ 散布図

・散布図は縦軸の変数と横軸の変数の 相関関係を分析する。

・図上で相関関係が認められれば、 統計値として相関係数を計算し、他の 変数と相関関係を比較するなどの分 析を行う。

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

品質マネジメントの詳細プロセス

・品質マネジメント計画

・プロセス改善計画

・品質メトリックス

・品質コントロール測定指標

・プロジェクトドキュメント

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメント の更新

・組織のプロセス資産 の更新

・品質マネジメントとコン トロールのツール

-アフィニティ図

-プロセス決定プログラム 図(PDPC)

-関連図

-ツリー図

-優先度マトリックス

-アクティビティネットワー ク図

-マトリックス図

・品質監査

-第三者によるレビュー

-第三者によるレビュー-第三者によるレビュー

-第三者によるレビュー

・プロセス分析

8.2 品質保証

・プロジェクトが組織やプロジェクトの方 針、プロセス、手順に従っているかどう かを、第三者がレビューすること。

・プロジェクトで利用されている非効率で 効果のない方針やプロセス・手順など、 あまり意味がないやり方等を追及し発 見する。

・承認済み変更要求、是正処置、欠陥 修正、予防処置等の実施についても品 質監査で確認。

(21)

入力

(Inputs)

ツールと技法

((

(Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques) Tools and Techniques)

出力 出力出力 出力

(Outputs)Outputs)Outputs)Outputs)

品質マネジメントの詳細プロセス

・品質マネジメント計画

・品質メトリックス

・品質チェックリスト

・作業パフォーマンスデータ

・承認済変更要求

・成果物

・プロジェクトドキュメント

・組織のプロセス資産

・品質コントロール測定 指標

・確認済変更

・検証済み変更

・作業パフォーマンス情報

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメント の更新

・組織のプロセス資産 の更新

・7つの基本品質管理 ツール

-特性要因図

-フロ-チャート

-チェックリスト

-パレート図

-ヒストグラム ー管理図

-散布図

・統計的サンプリング

・インスペクション

・承認済変更要求の レビュー

8.3 品質コントロール

ソフトウェアの品質特性

ソフトウェア 品質特性

機能性 Functionality

使用性 Usability

保守性 Maintainability

効率性 Efficiency

信頼性 Reliability

移植性 Portability

合目的性:使用者の要求に合致した機能を提供する 合目的性:使用者の要求に合致した機能を提供する 合目的性:使用者の要求に合致した機能を提供する 合目的性:使用者の要求に合致した機能を提供する 正確性:要求された正確さと精度で計算し出力する 正確性:要求された正確さと精度で計算し出力する 正確性:要求された正確さと精度で計算し出力する 正確性:要求された正確さと精度で計算し出力する 相互運用性:他システムとの相互運用が可能である 相互運用性:他システムとの相互運用が可能である 相互運用性:他システムとの相互運用が可能である 相互運用性:他システムとの相互運用が可能である セキュリティ:要求されたセキュリティ事項を満足する セキュリティ:要求されたセキュリティ事項を満足する セキュリティ:要求されたセキュリティ事項を満足する セキュリティ:要求されたセキュリティ事項を満足する 成熟性:ソフトウェアの障害発生がきわめて低いこと 成熟性:ソフトウェアの障害発生がきわめて低いこと 成熟性:ソフトウェアの障害発生がきわめて低いこと 成熟性:ソフトウェアの障害発生がきわめて低いこと 障害許容性:障害時にソフトウェアが停止しない能力 障害許容性:障害時にソフトウェアが停止しない能力 障害許容性:障害時にソフトウェアが停止しない能力 障害許容性:障害時にソフトウェアが停止しない能力 回復性:障害発生後に機能が正常に回復する能力 回復性:障害発生後に機能が正常に回復する能力 回復性:障害発生後に機能が正常に回復する能力 回復性:障害発生後に機能が正常に回復する能力 理解性:使用者がソフトウェアを理解しやすいこと 理解性:使用者がソフトウェアを理解しやすいこと 理解性:使用者がソフトウェアを理解しやすいこと 理解性:使用者がソフトウェアを理解しやすいこと 習得性:使用者がソフトウェアの使用法を覚えやすいこと 習得性:使用者がソフトウェアの使用法を覚えやすいこと 習得性:使用者がソフトウェアの使用法を覚えやすいこと 習得性:使用者がソフトウェアの使用法を覚えやすいこと 運用性:使用者がソフトウェアを操作しやすいこと 運用性:使用者がソフトウェアを操作しやすいこと 運用性:使用者がソフトウェアを操作しやすいこと 運用性:使用者がソフトウェアを操作しやすいこと 魅力性:使用者が魅力を感じるソフトウェアであること 魅力性:使用者が魅力を感じるソフトウェアであること 魅力性:使用者が魅力を感じるソフトウェアであること 魅力性:使用者が魅力を感じるソフトウェアであること 時間効率性:適切な応答、処理時間などであること 時間効率性:適切な応答、処理時間などであること 時間効率性:適切な応答、処理時間などであること 時間効率性:適切な応答、処理時間などであること 資源効率性:要求された範囲の資源を適切に使用していること 資源効率性:要求された範囲の資源を適切に使用していること 資源効率性:要求された範囲の資源を適切に使用していること 資源効率性:要求された範囲の資源を適切に使用していること 解析性:障害時に原因の分析

解析性:障害時に原因の分析 解析性:障害時に原因の分析

解析性:障害時に原因の分析、修正箇所の発見が可能なこと、修正箇所の発見が可能なこと、修正箇所の発見が可能なこと、修正箇所の発見が可能なこと 変更性:機能要求の変更に容易に対応できること 変更性:機能要求の変更に容易に対応できること 変更性:機能要求の変更に容易に対応できること 変更性:機能要求の変更に容易に対応できること 安定性:一部の変更が他所に予想外の影響を与えないこと 安定性:一部の変更が他所に予想外の影響を与えないこと 安定性:一部の変更が他所に予想外の影響を与えないこと 安定性:一部の変更が他所に予想外の影響を与えないこと 試験性:変更時にテストが容易であること

試験性:変更時にテストが容易であること 試験性:変更時にテストが容易であること 試験性:変更時にテストが容易であること 環境適応性:他の

環境適応性:他の 環境適応性:他の

環境適応性:他のOSOSOSOSなどの環境に容易に移植できることなどの環境に容易に移植できることなどの環境に容易に移植できることなどの環境に容易に移植できること 設置性:インストール(導入)が容易であること 設置性:インストール(導入)が容易であること 設置性:インストール(導入)が容易であること 設置性:インストール(導入)が容易であること 共存性:他のソフトウェアの共存が容易であること 共存性:他のソフトウェアの共存が容易であること 共存性:他のソフトウェアの共存が容易であること 共存性:他のソフトウェアの共存が容易であること 置換性:バージョンアップが容易であること 置換性:バージョンアップが容易であること 置換性:バージョンアップが容易であること 置換性:バージョンアップが容易であること

ISO/IEC9126の

定義

(22)

ソフトウェアの品質を確保する手段

要求 要求 要求 要求 定義書 定義書 定義書 定義書

外部 外部 外部 外部 設計書 設計書設計書 設計書

単体テスト 単体テスト 単体テスト 単体テスト 報告書 報告書 報告書 報告書

結合テスト 結合テスト結合テスト 結合テスト 報告書 報告書 報告書 報告書

総合テスト 総合テスト 総合テスト 総合テスト 報告書 報告書 報告書 報告書

要求定義 外部設計 内部設計 製造 結合テスト 総合テスト

内部内部内部 内部 設計書 設計書 設計書 設計書

プログラ プログラ プログラ プログラ

単体テスト 単体テスト 単体テスト 単体テスト 計画書 計画書計画書

計画書 結合テスト結合テスト結合テスト結合テスト 計画書計画書 計画書計画書

総合テスト 総合テスト 総合テスト 総合テスト 計画書計画書 計画書計画書 定義書

定義書 定義書 定義書 レビュー レビュー レビュー レビュー

設計書 設計書 設計書 設計書 レビュー レビュー レビュー レビュー

単体テスト 単体テスト単体テスト 単体テスト 設計書

設計書 設計書 設計書 レビュー レビュー レビュー レビュー

結合テスト 結合テスト 結合テスト

結合テスト 総合テスト総合テスト総合テスト総合テスト

ソフトウェアの品質を確保する手段は、

●作成された定義書、設計書に対しては様々な観点からの

自己レビュー、第三者を含めた会議によるレビューである。

●作成されたプログラムに対しては、設計書から別途作成された

テスト計画(テスト項目)によるテストである。

顧客 要求

成果物成果物成果物成果物品質保証品質保証品質保証品質保証

ソフトウェアレビューに

関する指標

ソフトウェアレビュー

結果の散布図、

管理図による分析

(23)

ソフトウェアテストの品質管理

・累積障害(欠陥)発生曲線による障害収束度の評価

・テスト計画とテスト実績によるテスト進捗度の評価

・未解決障害数の推移状況の評価

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参照

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