知 鳳・
ス 年ル
株主 価 値の向上 ス テ イクホルダーと の 逼携 と
説 明 任 生 態 系の像 護 間 撞 費の 前 液 兜 上の増 大
一一一
一一■謄一 一一＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿一一一一雪雪一一靨一一冒¶層胃一一一一一糟胃胃冒骭一一一一一一一冒冒胛一
事 粟 存 続 条 件一透 明 性 と 粟 務 改 曹
履 客の 満足 度 サプライヤーの 満 足 度 制 当 局 や 敵の 満 足 度 地 域の満 足 壌 琿 境の満 足 度 一一一一慴FF 一一一一一冒一一一一一一一一 圏一一騨一一卩一一一一一一凾一一，一rr −一一一齟一一一嚊一一 一幽一
効 果的 な 責 産 運 用 優れ た顧 客への提 茶 脈 実 な 調 達 管 理 効 県 的 なコ ンブ ラ イア ン ス
マネジ メント 汚 染 管 理の向 上
冒冒冒一冒冖｝ 一一一一一一一一一一一一一雪一冒一一一一一一一一一一一一一一一卩騨一冖一一一一 一一一一一＿＿藺一一一一
粟 務の改 曹と1S 様々な 市 場の 組 織 価 値の副 緯 的 間 組に閲 す 境 価 値 と競 合 さ る 集 務の見 肛し
て こ の影 響 を理解 耳 門 的 な 訓 組
出 所 The SIGMA Guidelines−Toolkit 図 1
SIGMA
ガイ ドラ イ ン ・ツール キ ッ トの サス テ ナ ビ リ ティ ・ス コ ア カー ド
その ほ か ， アサヒ ビール で は，4 つ の 視 点 を 「ミソ シ ョ ン ＆財 務」，「ス テ ークホ ル ダー」，「業 務 イノベ ーシ ゴン 」 お よび 「ス キル ・ノ ウハ ウア ッ プ」 に ア レ ン ジし た
， 同社に お ける CSR
（cDrporate social responsibility ） 関 連の諸 活 動のための戦略マ ッ プ が作成 され てい る5．こ の マ
ップに お け る 4 つ の視点は，明 らか に
Kaplan
＆Nor
七〇n が示 唆 する前 述の 非 営 利 組 織 に お け る BSC の 議 論 をベ ース に して い る が ，類 似 の ア プ ロ ーチ は英 国の SIGMA （sustainabilityintegrated guideline fbr management ）ガ イ ドラ イ ン ・ツール キ
ッ トが提示 するサス テ ナ ビ リ テ ィ ・
ス コ ア カー ド （図 ユ）6に も 見 られ る．す な わ ち， 既存の 顧 客の視点 を より広義に解釈 し て 「ス テーク ホル ダーの 視点亅に 読 み 替 えて い る点， お よ び 財 務の 視点 を 「サス テ ナ ビリテ ィの視 点」
と して い る点で，そ れ はア サ ヒ ビール の CSR 戦 略マ ッ プ と 共通 し て い る とい っ て い い で あろ う．
し か し， 両者に は基 本 的 なス タ ン ス に お い て 相 違 点 も 認め られ る． アサヒ ビール の戦 略マ
ッ プ が CSR に特 化 し た戦 略を ブ レークダウン し た もの で あるのに対
The Japanese Association of Management Accounting
NII-Electronic Library Service
The Japanese Assoolatlon of Management Aooountlng
戦 略マ ネジメ ン トシス テム と して の バ ラン ス ト・スコ ア カードの現 状 と展 望
し，
SIGMA
ガ イ ド ラ イン の そ れ は， 企業の 最終的 な 目標 を組 織の持続 可 能な成長 と位 置づ け た上で ，株 主 価 値の 向上 とCSR の 遂 行 を両輪とす る組 織 戦 略の全 体 的 な 体 系 を示 した もの と なっ て い る．CSR は た し か に重 要 な戦略 的 要素と なっ て きて い ると はい え，基 本 的に は組織全体
の経 営戦 略 あるい は事業部 門 戦 略の一端に位置づ け られ る性 格の もので ある．した がっ て，
CSR
戦略のみ に特化 し て BSC ない し戦 略マ ッ プ を 作 成 し て も， どこ ま で実効性を有する か 疑 問であ
る．Kaplan ＆N。rton が これ を戦略テーマ の ひ とつ に
位置づ けた 理由 もそ こ に あっ た と 思われる． 他 方，Kaplan ら が
CSR
を第5
の視点 と しなか っ た 理 由 は な ん だ っ た の で あ ろ うか ． BSC に 盛 り 込まれ る視点は， けっ し て先の 4 つ に限 定 さ れるわ けで はない ．地域社 会が組織を 取 り巻 く 主 要 なス テ ーク ホ ル ダー とし て認 識 さ れる 以 上， CSR を 独立 した視点 とし て 設 けるこ とは 理 に か なっ て い る とい え る．と はい え，Kaplan ＆Norton に限 らず，大 多 数の組 織 はこ うし たア プロ ーチ を と
っ て は こなかっ た．
あ ら た めて強 調 するまで も な く、BSC お よ び 戦 略マ ッ プに は， たん に異なるス テーク ホ ル ダ ーの利害を投影し た視点を設 ければよい とい う もの で は ない ．こ の 点に く わ えて ，戦 略目標 な
い し重 要成功要 因が，い わ ば 各視点を貫 く が ごと く 因 果連鎖7に よっ て結ばれて い るこ と が，実 行力 ある戦略マ ネジ メン トシス テム とし て そ れ らが機能 する た めの 十 分条 件となる．じつ は，
こ の 因 果 連 鎖 を 崩 さ ずに CSR 関 連の戦 略 目標を BSC ない し戦略マ ッ プ上 に描き 込 む こ と は 困 難で あ り，ま し てや 5つ 目の視点と し て CSR を独立 させ る と な る と，その 困 難 性 は さ らに高 ま る こ と になる．ひ る が えっ て， 戦略テーマ の一角に これ を 位 置づ け る 場 合に は，その 困難性は あ る程度 緩 和 され る と期待で き るもの の ， 完 全に これ を解消で きる とい うわ けで は ない ．とい
うの も，最 終的 に株主価 値の増大 に 向 けて 因 果 連 鎖 を 構築する戦 略 目標 とCSR 関 連のそれ ら と は，多くの場 面で負の相関あ るい は トレ ー ドオ フ を生ず るこ とにな る と予 想 さ れ るか らで あ る．
CSR
関連の戦略 目標は， そ もそ も財務的 な成果に直結する もので はない ．もちろ ん，CSR
に 注 力 する こ とに よ り株 主 価 値が 向上す る可 能 性は大い に あり うる．反 面， 業務プ ロ セ ス の革 新 を図っ てい く場面 に あ っ て は，CSR 関連の戦略 目標の 実 現が他 の戦 略 目標の達 成 を 阻 害 す る 要 因 と し て働 く 可能 性は否 定で き ない ．そ の た め，CSR を積 極的に推進 し てい る 企業ですら，これ を 重 要 成 功要 因 と認 識 し てい る とこ ろ は少 な く， む し ろ
CSR
に無 関心 でい る と遠か らず財務 的 な成果にマ イ ナス な 作 用 を及 ぼ し かね ない として ， これ を リス ク要 因と位 置づ け てい る とこ ろ も多い よ うで あ る．こ の よ うに，CSR 関連の 戦略 目標 が組 織の基 本 戦 略 を 実 現 に 導 く 重 要 成 功 要 因 とし て よ り も，
リス ク 要 因あ るい は 制約条件的 な性格をもつ もの であ る とす れば，既 存の BSC ない し戦 略マ ッ
プ で は 両 者 の性 格の ちがい を 明 確に描 き 出 す こ とは でき ない ．そ こで，重要成 功要 因 と リス ク ・ 制 約 要 因を明確に識 別できる よ うに，BSC や 戦 略マ ッ プ の作 成の仕 方 を工 夫 す るこ と を 以 下に 提 案 したい ．とはい え， そ れ は BSC や戦略 マ ップの基本構造 ない し体 系に変 化 をもた らすこ と
にな るた め，少な か らず 抵 抗 やた め らい を 感 ずる論 者 も あろ う．
こ こ で確認 し て お き たい の は，BSC がすで に グロ ーバル ス タン ダー ドに な りつ つ あ るこ と は 事 実 とし て も，必ず しもそ れ は
BSC
そ れ 自体の 構 造 ない し体系に負 う もの で は ない とい うこ と で ある．かわ っ て，世 界 的に経 営 者の共 感 を得た もの は， 組織を取 り巻く多様 なス テーク ホル ダーの 存在 を 意 識 しつ つ ，業績を多面 的かつ 多元 的に作 り込 み，そ して評 価 す るこ と が，組 織 そ の もの の持 続 的 な発 展 に とっ て 不 可 欠 だ とする BSC が発 信 す る メ ッセ ージ に ほ か な ら な い．そ の意味で は， 戦略マ ッ プ もいわ ば この メ ッ セ ージを具 現 化する ひ とつ の 枠組 みに過ぎないは ずで ある8．
69
N工 工一Eleotronlo Llbrary
管理 会計 学 第 14巻 第2号
3
．3 次
元戦 略
マ ップ
3
．1
3
次元戦 略マ ッ プの 意 義 と構 造戦 略マ ップ の登 場 以 来，BSC そ れ 自体 は 成 果 指 標の体 系 表へ と性格が変化 した感があ る．そ れ ゆ え，前 述 し た重 要成 功要 因と リス ク ・制 約 要 因 を 明 確 に識 別で きる よ うに BSC 作成の 仕方
を工夫 し よ う とす るこ こ で の議 論 も， 当 然 な が ら 戦 略マ ッ プ がそ の検 討 の中 心 と なる． さて，戦 略マ ッ プ 上の
4
つ の視 点は組織戦略 を 具 体 的 な 行 動 に置 き 換 えて表 現 する場 を 提 供 す る．た だし， そ れ ら は けっ し て同 質では ない ．す な わ ち，財務の視点 は 組 織 行 動の最 終 的 な「結 果 （ア ウ トカム）」 を 表 す 視 点で あ り9，実 質 的 に 戦 略 を ド ラ イブす るの は 顧 客，業 務プ ロ
セ ス ， 学習 ・成長の 3 つ の 非 財務の 視点に お い て識別 され る戦 略目標群 で ある．換言 すれば， 実質的 な 戦 略 計 画 が 練 られるのは これ ら非 財 務の 視 点に お いて である．そし て ，先の結 果 とそ の原 因 系 となる非 財 務の視 点に おけ る 戦 略 目標 をっ な ぐロ ジ カル な 関 連 性 を 描 き込むこ と が ， 戦略マ ッ プの 第一義的 な目的 とい える．仮に，原 因 系となる非 財 務の 3 つ の 視 点 を 統 合 して 「ド ラ イ ビン グフ ォ ース 」 と名づけ る な ら
， そ れ はア ウ トカム と は 明 らか に 次 元 を 異 に し て い る． とい うの も，非 財 務の 視 点に散 り ば め られ た 戦 略 目標が ア ウ トカム に 結 びつ く まで に は タ イム ラグ が存 在 す るこ とが ま ずはその 根 拠 と な ろ う．くわ えて ，イ ニ シ ア テ ィ ブあ るい はア クシ ョ
ン プラン と関 連 付 けて 具体 的 な 施 策 を検討するの は 非財務の視点に お け る戦略 目標群で あっ て，
財務の視点の それ らに対 し て は， そ もそ もイ ニ シ ア テ ィブ あるい は ア クシ ョ ンプランを 識 別 す る こ とす ら 困 難で ある．その た め， 既存の 戦 略マ ッ プに おい て も， 財 務の視点 と顧 客の視点の 問に は，いわ ば暗 黙の 境 界線が 引か れて い た と みて よい で あ ろ う．
た だ し，既存の戦略マ ッ プは
4
つ の視点が平 面的に羅列 さ れ てい る だ けなの で ，こ の境界線の存在 を 忘れ が ちである．その結 果， と き とし て財務の 視点 と他の視点 を単純に 入 れ替える と
っ たアプロ ーチ が 図 られ るこ と さ え あっ た．そ こで，不鮮明 で あっ た 境 界 線 を 白日の もの と し，
さ ら に先に指摘 し た リス ク ・制約要 因 を 重 要成 功要 因と区 別 し て 描き 込 もうとす るな ら， 少 な く とも 「ア ウ トカ ム 」 と こ れ を導く 「ドラ イ ビ ン グ フ ォ ース
」，さ ら に は 「リス クない し制 約」 の
3
つ の 次元 を分け た 戦 略マ ッ プ を作成する 必 要 がで て く る．この よ うなマ ッ プが作成で き れ ば， 因 果 関 係 と トレ ー ドオ フを別個に戦 略マ ッ プ に 描 くこ と が可 能 とな り，たん に戦 略 を 実現 する道筋を分か りや すく描くだ けで は な く，実践に向 けて信頼 す る に た る ガイ ド と な るよ うに，こ れ ら を仕立て る こ と ができる．そ し て，こ れ に よっ て実践が停滞 したり，あ るい は失 敗し た
りしない よ うに戦 略 実 現の プ ロ セ ス をマ ネジ メン トするこ とが 可能 と な ろ う．
図 2