筆者が扱う EVM の値

EVMでは，基本指標であるPV，EV，ACから算出される様々な数値をもとに様々な分析 を行うことが出来る．プロジェクトの状態を示す数値や，効率を示す数値，未来予測の数値 などがある．これらの分析に当たっては，単にその値を見るだけでなく，各種のグラフを用 いる．筆者が進捗状況の把握・分析に用いた指標，グラフについて，本項で説明する．主に 用語の定義と解釈，本プロジェクトにおける各指標の計算式の定義を示す．

(1) 基本指標 PV，EV，AC，BAC，SAC

 PV：Planed Value（出来高計画値）

 EV：Earned Value（出来高実績値）

 AC：Actual Cost（実コスト）

 BAC：Budget at Completion（完了時予定出来高）

 SAC：Schedule at Completion（プロジェクト予定期間）

PV，EV，ACについては既に説明したとおりである．BACは開発完了時のPVであり，プ ロジェクトで産出すべき総出来高を表す．

SACは計画で定められているプロジェクト期間のことである．本プロジェクトでは開発期 間における平日の合計日数をSACとしている．

図 6-2 PV，EV，ACの時間的推移（例）

EVMにおける基本指標のPV，EV，ACのグラフ．縦軸が人時，横軸が日付となっている．

PV，EV，ACが1点に重なっている図が，最も正常な状態である．

この図はPV，EV，ACの差異が一目で確認でき，プロジェクトの問題点や課題，リスクを 見つける手がかりを得やすい．また，PV，EV，ACそれぞれが時系列にプロットされており，

時間的な推移を見ることが出来る．時系列でみる事で，プロジェクトの進捗が局所的でなく 広域的に評価できるようになり，例えば改善傾向や悪化傾向などについてもいち早くつかむ ことが出来る．

(2) SV，CV

 SV：Schedule Variance（スケジュール差異）

 CV：Cost Variance（コスト差異）

SVは計画価値と実績価値の差を示す．SVがプラスの時は計画よりも進捗が速く，逆にマ イナスの時は計画に対して遅れが出ている事を表す．SVの計算式を次に示す．

SV = PV − EV … (1)

一方 CV は実績価値と実コストの差である．CV がプラスの時は予定よりも少ないコスト で価値を生み出しており，逆にマイナスの時はコスト超過してしまっている事を表す．CV の計算式を次に示す．

CV = EV − AC … (2)

(3) CPI，SPI，CR

 CPI：Cost Performance Index（コスト効率指標）

 SPI：Schedule Performance Index（スケジュール効率指標）

 CR：Critical Ratio（危険度指標）

CPIはプロジェクトのコスト効率を示す指標である．CPIは1 を基準値とし，その大小を 見る事でコスト効率を評価する．CPIが1よりも大きいときは当初の見積もりよりも低いコ ストで価値を生み出すことが出来たとみなし，効率良く開発が進んでいる状態である．逆に CPIが1よりも小さいときは投資したコスト分の価値を生み出せておらず，効率が悪い状態 である．CPIの計算式を次に示す．

CPI = EV/AC … (3)

SPIはプロジェクトのスケジュール効率を示す指標である．SPIもCPIと同様に1を基準値 とし，その大小を見る事でスケジュール効率を評価する．SPIが1 よりも大きいときは，当 初の計画以上の価値を生み出している事になり，計画より前倒しで開発が進んでいる状態で ある．逆にSPIが1よりも小さいときは，効率が悪く，計画通りの価値を生み出すに至って いない状態である．SPIの計算式を次に示す．

SPI = PV/EV … (4)

CRはCPIとSPIの積を取った値であり，危険度を把握するための指標である．CPIとSPI の両値が1より小さいときはより低い値を取るため，プロジェクトにおける効率悪化の傾向 に対して敏感に振れる値である．CRの計算式を次に示す．

CR = CPI × SPI … (5)

図 6-3 CPI，SPI，CRの時間的推移(例)

グラフでは各指標が時系列にプロットされている為，現状の効率が分かるだけでなく時間 的推移を視覚的に捉えることが出来る．グラフには色分けを施し，プロジェクトの危険度が すぐにわかるようになっている．図中における赤の領域に値がある場合，プロジェクトの開 発効率が危険な状態であることを示す．

色分けは，筆者が判断基準として設けたCPI，SPIの閾値を基にしている．閾値は経験的に 0.8とした．また，開発初期は開発作業の慣れなどの原因により，効率があまり上がらない事 が多い．その為，初期の数値だけで効率の危険性を評価する事はできないと考える．そのた め本プロジェクトでは，全5回のイテレーションの内，イテレーション0，イテレーション1 において，0.8以下の値を取ったとしても危険とみなさない．イテレーション2以降，0.8よ りも値が小さくなった場合はプロジェクトに対して何らかのアクションを取るべき状態とみ なし，進捗担当者として対応を行っていく．

このCPI，SPIは開発開始時点から測定時までのPV，EV，ACの累計値を基にしており，

開発期間全体としての開発効率を示す．そのため，ある時期における局所的な開発効率が見 えにくい．そこで筆者は，その週に計画されたPV，その週に生み出したEV，その週で投資 したACを基にした局所的なCPI，SPIを算出した．この計算値で，ある週におけるプロジェ クトの開発効率を評価できる．

累計値を基にしたCPI，SPIは開発が進行するにつれて平均化されるため，値が安定してい く傾向がある．しかし局所的なCPI，SPIは週ごとの値であるため，変動が激しい．そのため，

局所的なCPI，SPIについては状況把握の参考に用い，判断のトリガとはしない．

図 6-4 局所的なCPI，SPI，CRの時間的推移（例）

また筆者は，プロジェクトの開発効率の推移や傾向を分析するために，図 6-5 SPI，CPI に示すグラフを用いた．

図 6-5 SPI，CPIの傾向分析（例）

この図は，CPI，SPIについてそれぞれの値を軸とし，同一時点における値の対応をプロッ トした図である．グラフは4つの象限に分かれており，どの象限にプロットがあるかどうか でプロジェクトの開発効率状況を容易に把握することが出来る．

第1象限はCPI，SPIの値が共に1より大きい場合の象限であり，予定工数よりも少ないコ ストかつ計画以上の価値を生み出している状況を表している．プロジェクトの開発効率とし ては最も望ましい状況であると言える．

第2象限はCPIが1より大きく，SPIが1よりも小さい場合の象限であり，予定工数より も少ないコストで価値を生み出しているにも関わらず，計画した分の価値を生み出していな いという状況を表している．主にプロジェクトに対して十分な作業量が充てられていないケ ースが想定される．

第3象限はCPI，SPIの値が共に1よりも小さい場合の象限であり，コストが予定工数以上 かかっており，且つ計画した分の価値を生み出していないという状況を表している．プロジ ェクトの開発効率としては望ましくない状況である．

第4象限はCPIが1より小さく，SPIが1よりも大きい場合の象限であり，予定工数以上 のコストがかかっている状況であるが，計画以上の価値を生み出しているという状況を表し ている．コスト効率は悪いが作業量が多いために計画よりも進んでいるという状況である．

従って，図の右上にプロットされるほど開発効率が良く，左下にプロットされるほど開発 効率が悪いという事になる．より詳しく分析するには値の大小や時間的推移を基に行う．

(4) PC

 PC：Percent of Completion（完了比率）

BACに対するEVの割合をパーセンテージで表したものである．すなわち，プロジェクト

第 1 象限 第 2 象限

第 3 象限 第 4 象限

の完了時総出来高に対して何パーセント完了いるのかを示す．PCの計算式を次に示す．

PC = BAC/EV … (6)

(5) TCPI

 TCPI：To Complete Performance Index（完了までの所要コスト効率指標）

TCPIは残り作業を残り予算で完了するために必要なコスト効率を示す指標である．本プロ ジェクトにおけるTCPIの計算式を次に示す．

TCPI = (BAC − EV)/(BAC − AC) … (7)

TCPIの値は1 が正常値であり，1 よりも大きくなるとより高いコスト効率が必要となる．

TCPI の値を基に，プロジェクトの残り作業に対する実現可能性を主にコスト面から分析し，

実現不可能と判断した際にはプロジェクトに対してアクションを起こし，改善を行う．

TCPIで示されるコスト効率が実現不可能な場合，残り期間での完了が不可能である事を表 す．その際はプロジェクトの保有工数を増やす事で対応する．すなわち，開発期間の延長か 一日当たりの作業時間の延長である．

本プロジェクトでは開発期間はある程度固定で行う方針であるため，一日当たりの作業時 間を増やす事が主な対応策となる．増やすべき工数は，残りの保有工数に TCPI の値を掛け た数値である．しかし期間を固定した場合は保有工数に限界がある．少なくとも1人あたり 24時間を超える事はなく，また一定期間連続して時間を投資する事を考慮すると就労時間と して健全な範囲に収める必要がある．本プロジェクトではチームメンバと議論し，1 人の 1 日当たりの投資工数上限値を8時間と定義した．本プロジェクトでは初期の投資工数は一人 当たり1日5時間であったため，TCPIの限界値は1.6である．

TCPIが1.6よりも大きくなった場合は計画が実現不可能である可能性が高い，進捗マネジ メント担当者として対応を行っていく．グラフには色づけを施し，一目で危険度が判別でき るようになっている．TCPIのグラフを次の図 6-6に示す．