Report 4
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られる部門）では、6つの「マーケット能力」を定義しています。
社員はそのうち二つの能力を選択して能力の開発・発揮に取り 組み、評価もそれらの能力に対して行われます。事業サポート 部門（事業をサポートする能力・役割が求められる部門）では、
職種ごとに役割に基づく「ミッション」を定義しています。
仕事の特性が異なる社内の各組織を事業フロント部門と事業 サポート部門に分類し、それぞれの特性に応じた制度とすること で、ビジョン実現に必要な人財像の定義を適切に行い、社員の プロフェッショナルとしての価値向上に役立てています。
●コア能力（14項目、対象：全社員）
お客様の成功の重視（お客様第一主義） 迅速性 リーダーシップ 能動性（プロアクティブ）
不確実な状況への対処 創造性・革新性 協働およびチームワーク ナレッジの共有と積極活用
説得力のある意思伝達 継続的学習と成長 コミットメントと説明責任 他メンバーの育成
自律性 ビジョンの共有
●マーケット能力（6項目、対象：事業フロント部門）
ビジネス トランスフォメーション
お客様の課題を把握・因数分解し、新たなビジネス手法 およびプロセス変革を立案・実現することで、お客様の課題 を解決する能力
ITソリューション 最適なITの提案・設計・運用を行い、お客様の課題を解決
する能力
ネットワークソリューション 最適なネットワークの提案・設計・構築・運用を行い、お客様 の課題を解決する能力
ビジネスデベロップメント お客様との良好なリレーションを構築し、お客様の課題を 把握し、経営課題の解決を提案する能力
インダストリー 業界に対する深い洞察により、お客様の課題を解決すると ともに、業界に対する影響力を発揮する能力
プロジェクト マネジメント
プロジェクトのワーク&スケジュール、チーム、リスク、ステーク ホルダー、スコープ、ベネフィットを管理し、プロジェクトを 円滑に推進する能力
「能力」に基づく評価と報酬
マーケット能力の評価は、客観性を高めるため、セルフアセス メント（自己評価）、アセッサー（上司以外の能力レベル上位者）
による一次評価、およびパネル（ケイパビリティオーナー*および アセッサーによる会議体）による二次評価というプロセスで行わ れます。能力評価は報酬に反映されており、能力で決まるグレード に応じて年収の基準額が決定されます。
* ケイパビリティオーナー：マーケット能力ごとに指名される社内の第一人者
キャリアプランに応じた能力開発の促進
ソフトバンクテレコムは、社員がプロフェッショナルとして、達成 感を持ち、いきいきと仕事を楽しめる環境を実現することを目指 し、人事制度を刷新しました。2005年度は、事業フロント部門を 対象に、新しい人事制度の一部について試行運用を行い、50回 におよぶ説明会の開催や数百件にのぼる質問への回答を通して、
制度への理解促進に取り組み、導入対象を2006年度より全社員 に拡大しました。
新人事制度は、社員一人ひとりが主体的にキャリアプランを 描き、プロフェッショナルとしてより高いレベルを目指して能力を 高めることを支援・促進する仕組みです。同時に、プロフェッショ ナルとして社会のなかに自らをポジショニングする意識を醸成す ることで、人財マーケットでも通用する能力の開発を促し、社外 でも評価される人財の輩出を目指しています。
新人事制度では、6段階のグレード（等級）が設定されており、
仕事で発揮された「能力」の評価によってグレードが決定されま す。また、社員が能力を開発・発揮するステージとして、二つの 領域を設定しています。「プロフェッショナル領域」では、社員が 自ら選択する能力分野において、より高いレベルのプロフェッショ ナルになることが求められます。「マネジメント領域」では、事業 や組織のマネジメントを行う能力が求められます。
求められる「能力」の明確な定義
新人事制度では、グレード決定の基準となる「能力」を明確に 定義しています。「コア能力」は、全社員共通に求められる基本的 な能力で、14項目それぞれにレベルが設定されています。事業 フロント部門（営業やSEなどお客様課題を解決する能力が求め
社員の自己実現の支援
主体的な能力開発を支援する人事制度と研修制度
部門責任者クラス マネジメント領域 プロフェッショナル領域
ラインマネジメントとして 組織をリード プロフェッショナルとして
お客様に価値を提供
グレード
業界の第一人者／タスクリーダー 事業責任者クラス 社内の第一人者／タスクリーダー 部門責任者クラス
部門の第一人者／実務のリーダー 一人前／実務の主力
実務ができる 理解している
6 5 4 3 2 1
社員の能力開発を促進するサイクル
新人事制度では、能力開発の計画づくりから、能力の向上、
発揮、評価までの一連のサイクルを年度単位で実行することで、
社員一人ひとりが、より高いプロフェッショナルレベルを目指して 主体的に能力開発に取り組むことを促しています。社員は、「能力 開 発 計 画（Personal Professional Development Plan:
PPDP）」の枠組みを活用して、将来に向けたキャリアプランを 設定し、その実現に向けて強化するべき能力を特定した上で、
必要な能力向上の計画を自ら作成します。能力が発揮されるため には、「知識の習得（わかる）」→「実践（やってみる）」→「習慣化
（できる）」が必要です。したがって、社員一人ひとりが作成する能 力開発計画には、「学習による能力向上（研修の受講や自主的に 行う学習手段などによる知識の習得）」と、「仕事を通じた能力向上
（仕事における実践・経験の機会）」の二つの側面が含まれます。
能力開発のサイクルにおいて、ライン長（部長・本部長など）
はメンバーの能力開発のサポートと、能力発揮のための適切な仕 事のアサインに責任を持ちます。
社員が自ら指定できるコーチ制度
社員一人ひとりの主体性が重要となる新人事制度の導入に伴 い、所属部門などに関係なく、自分が目指す姿に近い社員をコーチ として選ぶことができる「コーチ制度」を導入しました。コーチは、
コーチイー（コーチのサポートを受ける社員）の求めに応じて、
自らの経験などをもとにアドバイスを行います。このように、能力 開発や評価のプロセスにおいて、ライン長、プロジェクトリーダー、
アセッサー、コーチなど複数の社員が多面的な視点でかかわるこ とにより、評価の客観性や納得性を高め、個々の社員による主体 的な能力開発を支援しています。
社員の主体的な学習を支える研修プログラム
新しい知識、技術、方法論を得る「知識習得の場」として、新た な研修体系を2005年度より導入しました。2005年6月に汐留本 社内にオープンした研修施設「キャンパス」で開催する社内研修 のほか、社外公開講座、e-ラーニングなど約4,000コースを用意 し、分野ごとに著名な講師陣や良質で多彩なプログラムを用意し ています。これらのなかから、社員はそれぞれの能力開発計画に 基づいて、必要なプログラムを主体的に受講することができます。
2005年6月から9カ月間の社員の研修受講時間は、平均25 時間でした。2005年度はソリューション提案型営業や、お客様と のリレーション構築に必要な能力を強化する研修プログラムを重 点的に提供しました。また、プロジェクト制（P.23参照）の定着・
活用を促進するため、プロジェクトマネジメント研修プログラムを 展開し、受講者のなかから60名が「PMP（Project Management Professional）」の資格を取得しました。
01 主体的な能力開発を支援する人事制度と研修制度
●能力開発のサイクル
PPDP作成のアドバイス 能力開発実行におけるアドバイス PPDPの作成
PPDPへの合意 学習支援と仕事のアサイン コーチ
（相談相手）
本人
ライン長
（上司）
学習による能力向上 仕事による能力向上 研修制度の活用
セルフアセスメント作成のアドバイス
能力の実証（セルフアセスメント）
指名
能力発揮
多面的評価 能力評価
●コア能力
●マーケット能力
●ミッション
Personal
Professional
Development
Plan 能力開発計画
「キャンパス」での研修
02
●テレワークに関する社員アンケート結果
ワークスタイル変革の経験を社会へ
ワークスタイルの変革に取り組んだ経験を、他の多くの企業に おいても共通する課題の解決に役立てていただきたいと考え、法 人のお客様をお招きする「オフィスツアー」の開催をはじめ、様々 な機会を通じて経験の共有を図っています。2005年度は、東京 工業大学大学院で開講される「組織戦略とIT」講座で活用いただ くため、同大学院と共同でワークスタイル変革に関するケース題 材の開発を行いました。また、テレワーク協会をはじめとする研 究･普及団体の活動やシンポジウムに参加し、実際に変革に取り 組んだ実例として、ソフトバンクテレコムのワークスタイル変革に ついてご紹介しています。
コラボレーションを促進するワークプレイス
ソフトバンクテレコムのワークプレイスは、社員の創造性を 最大限に引き出すことを目指しています。組織を隔てる壁も固定 席もない開放的な空間には、オフィスのどこにいてもネットワーク に接続できるモバイル環境が完備されています。オフィスのあちこ ちでフェイス・トゥ・フェイスのコラボレーションが生まれ、同時に、
ネットワークを介したデジタルなコラボレーションも活発化してい ます。2005年1月の本社移転を機に汐留の本社オフィスで導入 したワークプレイスは、2006年8月までに、関西、北海道、東北、
東海、九州の各拠点へと広がっています。
汐留の本社オフィスは、情報通信技術を活用した知的生産の 場となっている点や、情報のデジタル化による環境負荷の削減 などが評価され、2005年7月、第18回日経ニューオフィス賞に おいて「ニューオフィス推進賞」を受賞しました。
働く場所や時間の制約のないテレワーク
最も能力を発揮できるワークスタイルを社員が主体的に選択で きる「テレワーク制度」を、2005年1月より全社員を対象に導入 し、一部の社員は完全テレワーク（SOHO勤務）を行っています。
2005年10月には、第6回テレワーク推進賞の「実施・推進の部」
において、「日本テレワーク協会会長賞」を受賞しました。
テレワーク制度の全社導入後1年経った2006年2月に実施 したアンケート調査結果では、テレワークを活用している社員 の割合は、全社員の約40％でした。テレワークを行う目的は、
「時間の有効活用」、「仕事に集中するため」、「通勤・出社の肉体 的負担の軽減」、「家事・育児・介護などとの両立」が合計80％ 以上を占め、テレワークは仕事や生活にうまく役立てられています。
効率性の向上を評価する人が65％にのぼった一方で、タイム マネジメントの難しさを感じる人が17％いたことから、SOHO勤 務の社員を中心に支援を強化しています。
Staff'sVoice
営業所の統廃合を機にSOHOという形で勤務することになり、1年 が経ちました。電話サービスの営業を担当していますが、SOHOでは 自宅から営業先への直行・直帰となりますので、自分の計画に基づき、
効率的により多くのお客様を回ることができます。また、それまでは単 身赴任でしたが、家族のもとへ戻り、家族との時間や趣味などに時間 を有効的に使えるようになりました。
VPNやモバイル環境などのインフラが整備されているので営業活動 に支障を感じることはありませんが、コミュニケーションについては課 題もあると感じます。SOHOでは基本的に一人で仕事をしますので、
週に1度は営業所に顔を出して直接コミュニケーションをとったり、まめ に電話やメールで情報を共有するなど、ほかのスタッフとのつながりを 意識しています。今後もSOHOの利点を最大限に活かしながら営業 活動に励むとともに、SOHOに関心を持つ人にとって良い見本となれる よう頑張っていきたいと思います。
音声事業本部 第2営業本部 マネジャー
有賀秀明
社員の自己実現の支援
柔軟なワークスタイルの実践
65.0 26.0 9.0
47.0 36.0 17.0
39.6 57.3 3.1
（％）
39.2 51.5 9.3
■良くなった ■変わらない ■悪くなった 効率性
タイム マネジメント 創造性 モチベーション
東海オフィス 関西オフィス