こうした非常に悪い循環があるなかで，どうした らいいのかという話ですけれども，私はやはりもう 一度，トヨタ方式，内部プロセスのマネジメントに 戻ってはどうかと思います。病院をシステムとして 考えるべきではないか，と思うのです。
●人がいない――トヨタの例と比べると
（スライド１２）一例を言えば，トヨタも人手不足 だったんですね。なぜあんなにロボットによるオー トメーション化したのかといいますと，ブルーワー 日
本 病 院 学 会
︿ 特 別 講 演
﹀医 療 の 質 の 向 上 と 効 率 化 の 同 時 達 成 は 可 能 か
︱ 求 め ら れ る 医 療 の 質 の 可 視 化
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スライド１１
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& Improvement
Vice president Nursing
Chief Operating
Officers
Clinical Education
Employee Learning
Organizational Effectiveness
Clinical Effectiveness
Service Excellence
Epidemiology
&
Employee Health
Special Project Accreditation
& Safety
スライド１０
カーと呼ばれる人たちが集まらなかったんです ね。これは先日トヨタの工場に行ったときにも らってきた資料です。私も全部は説明できない んですけれども，昔のトヨタは，カローラを１ 台造るのに５０日から７５日かかっていたんですね。
在庫は 45 〜６０日。それが今のトヨタは，セルシ オを４２時間で造るというんです。今一番スピー ドの速い工場は九州にあります。九州のトヨタ 工場がすごくスピードがアップされていまして ４２時間と，２日かからないんです。これにはGM もたまげるだろうと思います。つまり，ライン
（ヨコ持ちからタテ持ちへ）の構成も変えて，と にかく時間を節約して早く造るのです。
早く造ると必ず出てくる議論が，仕損じ品が出 るのではないか，減損があるのではないか。そこ を徹底的に不良品がないよ
うに管理していくのがトヨ タ方式です。この考え方は 日本が得意とする部分です が，逆に言うと，日本は世 界を席巻してきた知恵はこ れしかないのかなと。
そういう点で私は今の医 療 界，確 か に ３ つ の「な い」が蔓延しておりますけ れども，まさにそのトヨタ が直面した，なかなか社員 が集まらないというところ とよく似ている部分がある のではないか。
もちろん全部が製造業の ようにいくわけではありま せん。しかしどうでしょう
か，実際病院の現場に行って見ると，「モッタイナ イ」が散見されます。例えば手術室を見てみます。
（スライド１３）この病院には１から１３まで手術室 があります。けっこう症例の多い病院ですが，たま たま行った日が悪かったかもしれませんが，部屋が けっこう空いているんですね。看護師さんも午前中 は２３人いるんですが，実際に手術で稼動している 看護師さんは１０人しかいない。午後も２６人います けれども，一番ピークでも１８名の看護師さんしか 実際器械出しやっていない。こういう図を見せると トヨタの連中は，「えーッ，もったいないな」と言
います。実際アメリカの病院に行って見ると，大体 ７時半くらいに一斉に手術が始まりますよね。どう して日本はそうならないのかと思います。もちろん 医療費や人材不足の問題とかいろいろありますが。
それでもどうしてかなあと思います。
●こんなことがどうして決まっていないのか （スライド１４）「どうして」ばかり言って恐縮です が，先日，日本クリニカルパス学会の討論を聞いて いますと，こんなようなことを言っている先生がい ました。私は文系なのでよくわかりませんけれども，
「手術の術後に消毒やガーゼ交換不要という意見が
日 本 病 院 学 会
︿ 特 別 講 演
﹀医 療 の 質 の 向 上 と 効 率 化 の 同 時 達 成 は 可 能 か
︱ 求 め ら れ る 医 療 の 質 の 可 視 化 200H
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スライド１２
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スライド１３
ありますが，本当に大丈夫でしょう か」。つまりガーゼ交換の是非を問 うておられるわけです。こんなこと はもう決まっているのではないかと 思うんですが，まだ病院によって違 うんですね。
（スライド１５）それから，最近は ガイドラインばやりでして，保険適 用が認められた肺血栓の弾性ストッ キング。これも学会によってyesと 言ってみたりnoと言ってみたりし ているわけです。これも国民からす るとどっちなのかはっきりしてほし いところです。
（スライド１６）さらに極めつきは，
手洗いを水道水でやったほうがいい
のか，滅菌水でやったほうがいいのかというような ことを，「今さらですが」とやっているんですね。日 本の医療界は決まっているようで何も決まっていな いみたいです。いろいろなやり方があるそうでして，
それも医療といえば医療なんですけれども，どうな のかなと思うわけです。
●工程分析の８つの視点
（スライド１７）先ほどから言っている工程分析を やっていきますと，クリニカルパスをつくるときも
そうですが，都合８つのことについてある程度触れ ていく必要があります。よくIT化が入ってきて自 動的にクリニカルパスができるような勘違いがあり ますけれども，実際のところは紙でやっても電子カ ルテでやっても，①から⑧の８つのことは必ず触れ る必要があります。
私も実際病院に勤務して驚いたのは，いろいろな 帳票があるんですけれども，何でこの帳票があるか 考えたことがないですね。「いや，前の人がやって 日
本 病 院 学 会
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﹀医 療 の 質 の 向 上 と 効 率 化 の 同 時 達 成 は 可 能 か
︱ 求 め ら れ る 医 療 の 質 の 可 視 化
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スライド１８
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スライド１６
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スライド１７
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スライド１５
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スライド１４
いたから」と，同じような帳票をい くつも記入しているわけです。そし て一気に「電子カルテ」と言いだす ものですから大変な負荷がかかって しまうのではないかと思います。
●病院の現場を実際に見てみると （スライド１８）現場を見てみまし た。これは看護師さんの業務内容で すが，一体どんなことをやっておら れるのか。午前１０時と午後１４時と を見てみました。この現場はオペの 看護師さんの現場ですが，けっこう 時間をとられているのは，「準備・
片付け・補充」というところです。
「準備・片付け・補充」は本来，看 護師さんがやる仕事なんでしょうか。
あるいは業者さんに任せる仕事なん でしょうか。看護師さんは何でもや ってしまうんですね。偉いんですけ れども，本当は看護業務にもっと専 念されたらmuch betterではないか と思うわけです。
（スライド１９）業務フローを，術 前準備〜術中〜術後に分けてブレイ クダウンしてみたわけです。どの辺 で時間がとられているでしょうか。
例えば「医材・薬品請求・補充・リ ネン定数」は２人で１５０分かかって いる……，なんていうのが出てくる わけです。こういうところで時間
を使っても，診療報酬（収入）は付きません。つま り費用は発生するけれども収入にはならないという ところです。
（スライド２０）私も以前，中材（中央材料室）業 務をやってみたんですけれども，なかなか地味な仕 事で大変です。中材の業務を先生方は見られたこと はありますか。病院長が中材に来るということがあ るのでしょうか。いっぺん中材に行かれたらいいと 思います。やはりここでもいろいろなところで時間 がとられているんです。滅菌なんか１８０分，これは いいんですけれども，包装とかセット作成とかにも たくさん時間がとられています。
（スライド２１）ご当地茨城県に㈱ホギメディカル の工場がありますが，そこが売り出しているのが，
「カスタムフルキッドシステム」です。ホギメディ カルによれば，実は手術時間の３〜４割が準備にと られているというんです。彼らの「オペラマスタ ー」の工場を見ますと，標準化が進んでいます。し かしながら，全部の手術材料は標準化できないとい うんですね。さすがにメス，糸，針は標準化できな
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スライド１９
スライド２０
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スライド２１
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