(年）

（千人）

事務職 技術職 技能職等

技能職等 9.2 8.6 8.8 7.8 6.6 5.8 5.3 5.5 4.9 3.7 3.9 3.8 4.2 4.5 4.3 4.2

技術職 118.1 118.0 116.5 114.8 112.9 104.7 100.4 94.2 90.3 83.3 77.0 76.6 75.6 75.9 74.8 74.6 事務職 62.7 59.7 57.9 55.8 50.1 49.1 46.2 44.3 39.7 35.2 33.3 30.8 30.0 30.5 28.8 26.7 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

4-3. 技術の空洞化

実施工の大部分を専門工事業者が実施する形態に移行していることから、基礎技術 力に ついても専門工事業者に移ってきており技術の空洞化が叫ばれている。受発注者間・元請 下請間の“あうん”の呼吸で問題を処理し、技術やノウハウなどを書面に残す習慣に乏し いため、経験が個人に集積されておりその体系化もなされていない。さらに多くの経験・

知識・知恵を持つ団塊の世代の大量退職により、体系化された伝承がなければ益々技術力 は低下し、様々なトラブルが頻発することが懸念される。

教育は会社から与えられるものと考えて積極的に新しい知識吸収を行わない。

さらに海外では日本のような専門工事業者は少ないので、元請けで労働者を直接雇 い、

現場で基礎技術を指導する力も必須である。もし、基礎技術力がなければ作業員は動かず 生産性が上がらないことになり競争力が低下するなどの問題がある。

発注者まかせ、建設企業まかせ、会社まかせ、専門工事業者まかせ。

組織間での正式な書類による意思疎通は少ない。

教育伝承が本来最大の仕事であるが、ナレッジマネジメントの蓄積がない。

教育は会社が与えてくれるものとの考え方、会社も金太郎飴を乱造するのみ。



4-4. 建設マネジメントへの取り組み不足

海外建設工事での大きな損失を発生させたひとつの要因が、マネジメント分野への 取り 組み不足といわれている。個別の技術分野や設計・施工技術への深化は進んだが、それら のみでは海外では通用しないことが顕在化した。

また海外だけではなく、今後日本国内も多種多様な価値観や社会的ニーズの多様化 など により大きな相違が存在することが予想され、これにより対立の発生が今まで以上に生じ る。これらを解決するには、いかに論理性をもって現実を見つめ、現実をいかに明確に体 系化できるかが問われる。論理性が伴ったマネジメント能力が必要となる。

契約に関する論理的な対応を実施していない

教育システムも世界にも目を向けた体系化がなされていない。

個別管理であり、全体をマネジメントする教育プログラムになっていない。

工程管理では、ＣＰＭはほとんど利用されていない。

ＷＢＳの概念はほとんど浸透していない。

コストと時間の連動は考えられていない。

組織間での正式な書類による意思疎通は少ない。

経過分析のコスト管理が確立されていない為、透明性の低いコスト管理システム。

実証を証明する資料が確保されていない。

それらの原因を人事管理という切り口から分析すると、役割分担や責任範囲と権限 が不 明確であり、その決定過程も見えにくい。今までの日本では摺合せの技術で良かった。

現状のままで時代に即応したスキルやリスクの洗い出し・伝承をせずに旧来から変 化し ていない人事管理を続けていくと、管理・スキル・知識不足などからトラブルがより顕在 化してくると考えられる。いずれ日本国内でも産業として通用しなくなり、さらに生産性 も低下いくことが懸念される。

これでは海外での競争力不足となり展開できない状況になっていくことが想像に難 くな い。もちろん外国人にはわからない、海外でも伝わらない状況のまま事業を進めることと なる。

国内あるいは海外においても、プロジェクトに必要なスキルも持つ人材をその能力 を最 大限に生かし、どうチームとして機能させていくかが重要である。そのためにも、人材を どのように育成しどのように生かし活用するかが問題である。

日本国内の公共工事の縮減などにより建設産業は大変厳しい収益状況となってきており 、 さらに建設技術者を減らす方向へと向かっているからこそ、何らかの対策で必要である。