企 業 の 評 判が人 財を惹き付ける重 要な要 因とされる一 方で、
キャリア機会の創出が人財を囲い込む大きな要因となるものと 思われる。今回の調査の参加者は、重要な人財を保持するための 最も大きな要因と考えられるものとして、新しいやりがいのある 仕事に就かせること（48％）、キャリアアップの機会を明確にする こと（43％）を挙げている（図16を参照）。
例えば、あるヨーロッパ企業の人事部門責任者は、人財の保持は
“ 個人のキャリアアップと従業員としての労働意欲に関わる問題 ” としている。また、アジア太平洋地域のある産業用製品の製造 会社のCHROは、「キャリアアップの機会を明確にしない、ある いは提供しない場合、従業員は会社を去ってしまうだろう」と述べ ている。
36 適応力のある組織が持つ DNAの解明
考察
今日のビジネス環境では、人財の惹き付け、採用から能力開発、
保 持に至るまでのライフサイクル全 体を管 理することが重 要 な の は明らかである。しかし、今回の調査からは、人財マネジ メントにおいて企業は能力開発（従業員のスキル開発）に重きを 置いていることが明らかとなった。テクノロジーが急激に変化し、
従業員の配置転換が激しく、仕事がより知識集約型になる環境に おいては、この重きの置き方は、的を射ているように思える。
短期間で新しいスキルを習得することが要求されるとするなら、
クラスルームやOJTなど、教育側のリソース依存のラーニング 戦略に頼る企業は、人財の需要に追いつくのに苦しむことになる だろう。配信型ラーニング技術の長所と直接対面の機会をバランス 良く取り入れた混合型ラーニング・プログラムは、将来の労働 力を確保するのにますます重要な役割を果たすことになる。これ らのソリューションは、配信型ラーニングの長所（コンテンツの 配布、受講結果の確認、いつでも好きなときに受講可能などを 簡単に実現できる）と直接対面のさまざまな機会（エキスパートと の面談、直接指導、スキルの職場環境への適用など）の、2つの 世界の良い部分を合わせたように見える。
IBM内でも混合型ラーニングの価値は評価されている。IBMの 営業部門は、教育の必要がある営業部員を数千人抱え、300時 間 を要するトレー ニングを6カ月間に圧 縮する必 要があった。
同時に、営業部員1人当たりの平均売上を増やす必要があった。
効率的なセールスに必要なOJTから得られる知識が相当の量に なることを認めた会社は、研修カリキュラムを活用するだけでなく、
メンタリング、コラボレーション、およびナレッジ管理も取り入れた ラーニング・エクスペリエンスの開発に着手した。IBMは、ラー ニング・エクスペリエンスを個々のニーズ（中途採用者や大学 新 卒者）に適用することを可能にするだけでなく、社内の他の 従業員の知識と経験を取り入れることを可能にするプログラム を設計した。このプロセスを採用した結果、新人の営業担当が 教育内 容をカスタマイズし、新しいツールを日常業務の一環に 取り入れ、指導担当員にフィードバックを返すことができるよう になった。
しかし、この能力開発（従業員のスキル開発）の分野が調査の 回答者によって強調されているものの、単に従業員の能力開発に 力を注ぐだけでは、今日の労働市場の変化に対応するには不十 分だといえよう。 多くの産業分野と地域で、企業は、ドット・コ ム時代を迎えて以来、かつてなかった人財不足に見舞われてい る。世界27カ国37,000人の労働者を対象に、2007年にマン パワー社が行った調査によると、世界の企業の41％が、適性 のある人財が不足しているため、ポジションを埋めるのに困難が 生じているという。16 今のところは人財争奪戦で十分戦えると考え ている企業も、労働力の高齢化や労働力を求める競争の激化と いった新しい圧力の出現により、優秀な人財を惹き付け、保持 する能力を見直さざるを得なくなるだろう。 あるテクノロジー 企業の人財担当責任者は次のように指摘している。「人財の惹き 付けと保持はますます難しくなりますが、やり遂げなければなり ません」
当社のコンサ ルティング経験より、求職者を惹き付けるための 優れたいくつもの実践例を確認している。そのひとつは、CRM
（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）に属するものだ。
これには、人 財プー ル の 中 の 各セグメント（ジェネレーションY 世代や退職者など）の需要を細かな部分まで把握すること、有望 な求職者に関する情報を入手すること、高い価値が期待される 人財セグメントに雇用活動を集中すること、結果を追跡し、測定 することなどが含まれる。テクノロジーは、有効な求職者リレー ションシップ管理のアプローチを実施する際に、重要な役割を 果たす。最新の『HR Magazine』の記事には次のような記述が ある。「求職者リレーションシップ・デ ータベースはCRMデータ ベースとはもちろん異なるが、基本的なツールであることは変 わらない。テクノロジーは、“ブランド” の構築、定期的なコミュニ ケーション、商品である募集職種の強調、求職者の関心の醸成、
スキルと能力に関するデータの継続的な収集に使われる」。17 マンパワー 社が実 現しているように、求 職 者とのリレーション シップをさらに強める方法として、企業はバーチャルな世界を活用 することもある（P38 関連記事の「次世代の求職者を惹き付ける：
Second Lifeのマンパワー・アイランド」を参照）。
37 企業が採用するもうひとつの戦略は、今までとは異なるエリアの
求職者を惹き付けることだ。 既存の人財争奪戦が激化している ため、企業は労働力の供給源を他に求め始めている。 例えば、
定年退職者やOB、出産を終え会社に復帰しようとする女性、自分 の条件に合った労働環境を求めている障害者など。 ある日本の 電気通信会社の人財開発マネージャーは次のように述べている。
「女性や定年退職者の再雇用を試しているところです」。これらの 求職者は、重要な知識や専門的知識をもたらすだけでなく、組織 への高い忠誠心を持っている。
人財の惹き付けに対して企業は既に分析的なアプローチをとっ ているが、優れた実践例の中には、分析的アプローチを同じ レベルで人財の保持にも適用しているものがある。これは、ビジ ネスの把握、すなわち、人財の保持が重要とされるビジネス領 域を特定することから始まる。こうした特別に扱うべき人財セグ メントを認識することにより、企業は、成功への原動力となる こ れら の 人財を最優先し、リソースを集中することができる。
人財の保持に必要な要因（人財セグメントによって異なる場合が ある）を 評 価することにより、企業はどの人財保持のテクニッ クを組み合わせたら適切かを判断できるようになる。分析的アプ ローチを採用することで、企業は、人財保持に関する全般的な 指標の背景を読み解くことができ、企業にとって重要な人財セグ メントに対してきめ細かなアプローチをとることができる。また 同時に、 報 酬とパフォーマンス管 理モデルと人 財 保 持 戦 略を 一致させる必要もある。
当初は、従業員のライフサイクル管理は人事部門が「掌握」して いるように見えるかもしれない。しかし、人事部門が戦略および 基盤プログラムの主導権を握ることができるとしても、これらを 実行に移すとなると複数の領域にわたって密接な調整が必要と される。有望な求職者を惹き付けるブランドを開発するには、マー ケティング、広告、IT、およびメディア担当部門が持っている能力が 必 要となる。 複合型ラーニングを実施するには、各事業部門 からの適切な指示と関与を仰ぎつつ、教育部門やIT部門とのやり とりが必要になる。 重要な人財の保持は、日常的に個々の従業 員と接し、各個人の要求や希望を把握し、全体的な企業文化と 職場環境の形成に寄与している各部門のマネージャーの重要な 仕事である。人事が主導する場合でも、最終的には経営陣全員の コミットメントと積極的な関与を受けることになる。
38 適応力のある組織が持つ DNAの解明