3.2 組成行程
3.2.1 プログラムの詳細設計
本項目では、前項までのプロセスを経た上で、予算化を実施し、さらに詳細な設計を 行っていく過程について述べる。具体的には、3.1.4 で述べた介入プログラムの決定に 加えて、3.1.5 の財務モデルでの検討を終えた後、プログラムの大枠が決まった上で、
3.2.1.1
でSIB
を実働するための各関係者の調達と、3.2.1.2
で実働におけるパフォーマンス管理について記述する。ここで決定される各関係者は、介入プログラムを実施して いく事業主体となり、また、後の
3.2.2
資金調達プロセスに記述される、資金提供者が 直接的に資金提供を行う事業先となるため、この選択のプロセスには透明性が担保され ていること、また、プログラムに関して各関係者間での合意形成ができていることが重 要である。3.2.1.1
各関係者の調達① 本項目では、必要となる各関係者、その調達方法等について記す。
② 調達単位としては、サービス提供者、第三者評価機関、中間支援組織、評価アド バイザが含まれる。プログラムの監査法人については、プログラムの運営に関与
44 しないため、ここでは取り上げない。このプロセスは、①調達単位の検討、②調 達手法とそのスケジュールの検討、③調達仕様書の作成、④調達実施（選定など）、
の順で行われる。
③ 調達単位の検討
調達単位として、サービス提供者は必須であるが、それ以外の第三者評価機関、
中間支援組織、評価アドバイザの調達については検討が必要である。本資料にお いては、中間支援組織は調査行程の段階からアドバイザリーとして関与している ため、ここでの調達は必要ない。介入プログラム、行政機関による予算の決定を 含む財務モデルの構築、サービス提供者の決定により、いずれのプレーヤーを調 達するかを決定する。プログラム実施における予算とリスク管理のバランス、実 施の迅速さと精緻さのバランスをどのように取るかに依存しているといえよう。
このバランスは、行政機関がどのような設計で合意できるかによって決まる。調 達単位の設計がリスク管理にも直結するため、資金提供者へのマーケティングに も影響を及ぼすことを留意する必要がある。
例えば、基本的には第三者評価機関は必要になるが、どの程度の精緻なプロジェ クトを望むかによっては必ずしも調達の必要はなく、行政機関が自ら評価を行う ことも可能である。また、プログラム開始後のパフォーマンス管理を行う評価ア ドバイザを調達すれば、プログラム実施のパフォーマンスは向上し、リスクは低 減することになるが、コストは必然的に高くなる。また、サービス提供者が複数 の場合には、管理する中間支援組織が必要となる。
④ 調達手法とそのスケジュールの検討
調達単位を決定した後には、調達手法とそのスケジュールについて検討する。調 達手法には、自治体の契約方法として大きく「随意契約」と「競争入札」がある。
随意契約の調達方法としては公募型プロポーザル等があり、競争入札の調達方法 としては、最低価格落札方式一般競争入札や総合評価落札方式一般競争入札があ る。サービス提供者の選定方法としては、価格だけではなくサービスの品質や経 営基盤なども重要になると考えられるため、状況に応じて総合評価落札方式（価 格点＋技術点で評価）、または、公募型プロポーザル（技術点のみで評価）などの 調達方法が望ましいと考えられる。唯一の特徴を有するサービス提供者の場合は、
競争性のない随意契約が認められる可能性もあるだろう。日本における初期の
SIB
組成においては、各特定の社会的課題に蓄積されたデータを有さないサービ ス提供者も多いと考えられるため、随意契約になる可能性が高いと考えられる。⑤ 調達仕様書の作成
想定される事業実施者は、既存事業者単体、複数の団体により形成されるケース、
非営利、民間企業など多岐わたる。調達仕様書は、候補団体に対する入札要件と して適切になるように作成しなければならない。議会承認の意味でも透明性の担
45 保が必要な上に、選定基準はすなわち候補団体のデューデリジェンス（投資適格 性調査）としての要素が含まれるので、資金提供者がリスク（及び、目標を達成 する可能性）を理解する上でも非常に重要である。
特に、サービス提供者となる事業実施者について下記の項目を調査する必要性が ある。
事業実績：ターゲット層に対する過去の測定可能な実績と、そのアプローチ の実施実績
運営能力：実施可能なサービスの規模、サービスを実施する地域との関係性
事業継続性：財務諸表等による継続的な契約遂行能力の評価
実施コスト：介入プログラムの実施にようするコストの妥当性を評価 サービス提供者以外の関係者である中間支援組織や評価アドバイザに関しても、
評価指標に関連する事業実績以外の、運営能力や財務的実行可能性、運営予算に 対するレビューに関する点については要件として必要であると考えらえる。
なお、調達仕様書を作成する際、実施内容や選定基準等重要な項目の検討に資す る情報を得るために、公平かつ中立であることを前提として、広く一般から、ま たは、潜在的なサービス提供者候補などに対して情報提供依頼を行う場合もある と考えられる。
⑥ 調達実施
①～③のプロセスに従い、必要となる各関係者を選定し、調達する。なお、選定 にあたっては、提案書等の資料提出を求めるだけではなく、実施責任者と面談を 行う等により意欲や実態を確認すること、また、いかなる調達手法で選定を行う 場合であっても、その中立性及び透明性の担保が重要である。
3.2.1.2
パフォーマンス管理の設計中間支援組織、サービス提供者などの介入プログラムにおける主要な関係者の決定後、
3.1.4
介入プログラムの決定で検討した事業モデル等に基づいて、主要な関係者の実態に即した具体的な介入プログラムのスケジュール、役割、実施方法、実施体制、プロジ ェクト管理方法等をとりまとめたプログラム実施計画書を作成し、行政機関を含む主要 な関係者でこれを合意する。
ただし、プログラム計画書で合意した介入プログラムの実施方法等を確実に実施する ことが必ずしも重要ではなく、パフォーマンス向上に向けて実施方法を変えた方がよい と判断できる場合は、適切なプロセスを経た上でこれを変更するなど、サービス提供者 などの創意工夫によってパフォーマンス向上に向けた継続的な改善を行うことが重要 である。
また、介入プログラムを円滑に推進し、想定する成果目標を達成するためには、介入 プログラムの進捗状況や課題対応などのプロジェクト管理を適切に行う必要がある。介
46 入プログラム実施に関する豊富なノウハウを有するサービス提供者においても、プロジ ェクト管理については十分なノウハウを有していない場合も多いため、中間支援組織、
評価アドバイザがプロジェクト管理を適切に行うことが重要であると想定される。なお、
介入プログラムの円滑な推進に必要と考えられる主なプロジェクト管理方法や留意点 等を以下に示すが、これは介入プログラムの規模や特性などによって柔軟に適用される ものであり、関係者の過度な負担とならないようにする必要がある。
＜主なプロジェクト管理方法＞
進捗管理
プログラム実施計画書にて合意した介入プログラムの実施期間（評価期間は含ま ない）における重要な節目（マイルストン）を設定し、マイルストンに対する作 業の進捗状況を定期的に確認することで、遅延の兆候など作業上の問題点を早期 に発見し、必要に応じて対応策を検討する。
課題管理
介入プログラムのスケジュール、パフォーマンス等に影響を及ぼす課題が発生し た場合、その課題解決策、対応責任者及び対応期限等を検討し、定期的に課題解 決策の実施状況を確認する。
リスク管理
介入プログラムの実施前に当該プログラムの成否に影響を与えるリスク要因を 洗い出し、各リスク要因の影響度や発生頻度を考慮した上で、対応方針（回避、
低減、移転、受容）とその対応策を検討する。また、介入プログラム実施中に新 たに追加したリスク要因を含めてこれらのリスク要因の状況を定期的に確認し、
リスクが顕在化した場合は、その対応策を実施する。
パフォーマンス管理
3.1.3
成果指標の設定で検討した成果指標及びその達成度については、基本的には第三者評価機関が定期的に測定及び評価するものであるが、その頻度としては 年次単位等比較的長い期間となる場合が多いと想定される。これは、介入プログ ラムの成否を判断する頻度として適切であると考えられるが、パフォーマンス向 上を目的として介入プログラムの継続的な改善を行う場合は、より短いサイクル で成果指標の達成度を把握し、パフォーマンスが想定より低い場合は早期に改善 策を実施する必要があると考える。そのため、成果指標やその測定方法にもよる が、月次や四半期で中間支援組織等が成果指標を評価し、改善活動に活用するこ とが重要である。その際、第三者評価機関が実施するような厳密な評価方法では なく、簡易的な評価により、中間支援組織、サービス提供者及び介入対象者（介 入群・対照群）等関係者の負荷が著しく高くならないようにすることも考慮する 必要がある。なお、サービス提供者の要因によってパフォーマンスが著しく低い、
また、パフォーマンス改善の見込みがない等の問題がある場合、適切なプロセス