支援会議は、個別支援計画を策定するためのアセスメント内容を共有し、ニーズを確認 し、具体的な支援計画内容を理解し、誰がどの部分の支援を担うか共有と連携を図り、支援 経過の中から気付いたことを伝え合い、そして修正変更を確認していく場なのです。
よりニーズに沿った支援となるためには、事業所が位置する地方自治体・圏域（障害保健 福祉圏域）のサービスの提供内容（内容・単価・利用方法等）や、地域のインフォーマルなサー ビスを知る必要があります。もちろん世話人・支援員もできるだけ知っておく必要がありま す。こうした情報が、支援計画の内容に弾力的な発想を提供してくれます。
チームプレーとは、伝達ではなく、全体像を共有し各々の役割を確認し責任を果たしてい くことです。
②サービス提供職員へのマネジメント
支援の現場では、一人職場になることが多くストレスを抱え込みやすい環境であること を前述しました。ではどのように軽減・解決していけばよいのでしょうか。
情報を分かち合う機会、そうした状況を用意することが大切です。いつでも伝える・聴き 合えるようにしてください。ほとんどが兼務をしている多忙なサービス管理責任者です。
サービス提供職員の雰囲気を察知しておくことも大切です。また、利用者からサービス提供 職員に対する苦情を直接受けることもあるでしょう。逆の場合もあるでしょう。より的確な 判断をしていくには、チームの中で共有していくことで判断が偏ることを防ぐことができ ます。何に対して支援をするのか、誰がどの部分の責任を担うのか、その結果に対する評価 を適切に判断することもマネジメントの大切な役割です。
しかし、それでもうまくいかなくて、自分で何とかしなければと抱え込み、結果的に力が ない・向いていないと自分を責めて辞めることとなり、大切な人的資源を失います。
ストレスマネジメントと並行して、問題解決のコーチングもサービス管理責任者に必要 なことです。（第7章115ページ参照）
「問題」を、うまく生きてきた数十年のこれまでの生き方で理解できない・経験したことが ない・対応策が見つからない・どうしてよいか分からないと感じるできごと…と考えてみま しょう。できごとに直面したとき、一人職場でとっさに対応するには、これまでの生き方で 蓄えたやり方（常識）を無意識に総動員して自分のやり方で行動します。しかしうまくいか ない（問題）わけですから、自分の常識の枠（フレーム）を広げたり、新しい知識を得たり、他 の職員と相談したり、サービス管理責任者に相談することで解決しようとします。すべてこ れで解決はしません。世話人会議・スタッフ会議・支援会議等でケースを提示してよい解決 方法を探ります。従来のケア会議のやり方以外にも、イ★33ンシデントプロセス法やロ★34ールプレ イ・K★35J法等のコーチング技法を活用して、自分のやり方や常識の幅を広げ増やせる（気付き のトレーニング）よう、スーパーバイズしていくのもサービス管理責任者の大切な業務とな ります。
第6章 グループホームで働く人々の役割と業務
★33 インシデントプロセス 法 インシデント・プロセス 法は、援助について話し合 う方法として有効な手法で す。発表者の短い象徴的な 出来事（事例）をもとにして 参加者が質問によって事例 の概要を明らかにし、原因 と対策に自ら気づいていく ものです。
★34 ロールプレイ 日常生活の中で、人は必 ず様々な立場を背負って暮 らしています。その中で、常 に同じ立場にいると、異なっ た立場にいる人の状況を感 じとることがむずかしくなり がちです。そのことが、新た な人間関係を作り出すこと をむずかしくしてしまいま す。ロールプレイとは、参加 者があるテーマについて即 興的に役割を演じ、役割行 動の変容を図るもので、日 常生活におけるそれぞれの 役割を見直し、新しい状況 に応じられるようになること を目的とするやり方です。
★35 KJ法
日本の文化人類学者川 喜田二郎氏（元東京工業大 学教授）が考案した創造性 開発（または創造的問題解 決）の技法で、川喜田氏の頭 文字をとって“ＫＪ法”と名 付けられています。元来は 学問的な方法論でしたが、
1960年 代 から70年 代 の 高 度成長期に、ビジネスマン の間で広く用いられた経緯 があります。出されたアイ デアや意見、または各種の 調査の現場から収集された 雑多な情報を１枚ずつ小さ なカード（紙キレ）に書き込 み、それらのカードの中から 近い感じのするもの同士を ２、３枚ずつ集めてグルー プ化していき、それらを小グ ループから中グループ、大 グループへと組み立てて図 解していきます。こうした作 業の中から、テーマの解決 に役立つヒントやひらめき を生み出していこうとする ものです。
第 二部 グループホームの運営
グループホームの運営第
2部
（６）終了時評価
●サービス提供の終了は利用者が決める
サービス提供は、どこまで行うのでしょうか。
サービス提供に参加する関係者の立場では多少異なってきます。例えば圏域の在宅障害 児（者）から幅広く相談を受け支援の調整をしていく就労支援ワーカー・生活支援ワーカー・
・ 支援会議はチームアプローチの場であり、サービス提供職員と個別支援計画を実現し ていく場であることを認識
・ サービス提供職員と個別支援計画を協働して検討し作成していく ・ サービス管理責任者は適時、指導・助言を実施
・ 担当した個別支援計画の説明などサービス提供職員の教育の場であること ・ 他の支援方法の導入などチームでサービス提供の工夫を凝らす
・ 支援会議運営マニュアルなどを作成しておくと効果的な運営が可能となる ・ 支援会議の内容を記録しておく
・ 支援会議記録表
（1）支援会議の運営
実施方法
必要なツール
・ 個別支援計画の作成等のために定期的に支援会議を実施
・ 利用者やサービス提供職員の他、必要に応じて利用者、関連機関の職員と開催
・ サービス管理責任者は支援会議が効率的に運営されるようマネジメント
スライド表⑫
（2）サービス提供職員へのマネジメント
・ 大きな成果は良好なチームワークで生まれることの徹底 ・ チームの共通目標を設定し課題を共有すること ・ チームメンバーのやる気を引き出すこと
・ 情緒的コミュニケーションと課題的コミュニケーションを図る ・ メンバーの役割を明確にし、適材適所に心がける
・ チームのルールは、明確にしておく ・ コーチング技法を身につける ・ 成果主義の導入
・ 育成方法の検討 実施方法
・ チームマネジメントが基本であること
・ 利用者の権利擁護などの幅広い視点を伝えること
・ 高度な専門的な知識・技術獲得のための研修などの企画・運営
スライド表⑬
グループホームで働く人々の役割と業務 第 6章
スライド表⑭
・ 地域生活への移行は、移行数ヵ月後（個人差あり）に環境の受容・ニーズの変化、ある いは健康問題・職場環境・地域社会との関係等による生活支援の修正が伴う
・ 施設で押さえていた自我⇒主体的自立生活のチャンス
・ 従来の指導訓練型支援（固定型支援）では追いつけない地域生活からの発生ニーズ は多様が当然という理解が必要
足す支援⇒出し入れする支援へ⇒やがて引く支援（フェイディング）へ サービス管理責任者の視点
・到達目標の達成度はどうか
・適切なサービス提供ができたか
・利用者の満足度はどうか
・事例としてまとめ今後の参考としているか
・ケア会議（直接支援関係者）、自立支援協議会・専門部会（関連関係者会議）を使い分ける
・地域生活への移行は連続性が不可欠。他の事業所サービス管理責任者間・支援センター スタッフとの支援体制を絶えず更新し活用することに心がける。
地域生活支援の終わりは利用者ニーズに基づく
第6章 グループホームで働く人々の役割と業務
スライド表⑮
（１）相談支援時の状況把握
・ 相談支援時の情 報が整理（ニーズ が適切に把握）さ れているか
・ 事業所として利用 者のニーズに応え られるか
・ サービスの選択と 利用契約内容は 適切か
・ 初期状態の把握 は適切にできてい るか
・ 目標は達成され たか
・ 利用者は満足 しているか
・ 契約は履行され たか
・ サービス提供職 員の意見
・ 次の目標への 準備はできてい るか
・ 到達すべき目標の 設定は妥当か
・ サービスの期間設 定や利用領域は 適切か
・ 個別支援計画へ の反映は十分か
・ 利用者への十分 な説明と合意が得 られているか
（２）アセスメント （３）個別支援計画の作成 （４）個別支援計画の実施 （５）中間評価と修正 （６）終了時評価
（3）サービス提供内容のチェック
・ 主となる標準的な支援モ デルとそれに基づく個別 プログラムが明確に設 定されているか
・ 他の事業活用の必要性 がある場合は、利用者と も合意ができているか
・ 定期的な中間評価に基 づく対応（支援内容のズ レや不足に対する修正）
や記録は妥当か
・ 関連機関との連携は十 分か