１．本章の課題
本章ではアメリカ系多国籍企業５社を取り上げて検討する。具体的には、マレーシアの Campbell Soup、シンガポールの Hewlett-Packard、IBM、タイの P&G、さらに香港の
Bestfoods Asiaを順次、取り上げて検討する。業種はすべて製造業である。視点と課題は前
章と同様であるが、最後に、ヨーロッパ系多国籍企業とアメリカ系多国籍企業とを「多国 籍内部労働市場」という観点から比較する。
２．Campbell Soup (Malaysia)
（１）企業の概要と歴史
①親会社の概要
Campbell Soup Companyはその社名に示されるとおり、スープを事業の主体とするアメ
リカの多国籍企業である。１００年以上の歴史を誇る老舗である。経営理念では、消費者 に提供する同社の製品・サービスの質の高さを最初に謳い、続いて、同社の顧客である卸 売・小売業者、従業員、同社へのサプライヤー、地域社会、それに株主への責任などを謳 っている（注１）。
１９９７年度の売上高は約８０億ドルとなっており、ここ４～５年、前年度比７～８％
の成長を続けている。主たる事業は、３種類の食品関連ビジネスから成る。第１が、スー プおよびソース事業で、９７年度の売上高が４２億ドルに達している。第２の事業が、ビ スケットおよび菓子類で同売上高は１５億ドルである。第３が、フード・サービス事業で 同売上高は０．５億ドルにとどまる。残る約２０億ドルはその他の各種事業から成ってい る。９７年９月には、上記３事業に経営資源をさらに集中的に投入するために、３事業に 含まれない７つの事業の切り離し（スピン・オフ）を行った。
９７年度の全世界の従業員数は約３７，０００人で、これは前年度の約４１，０００人 より１割減となっている。
②Campbell Soup（M）の歴史と概要
１９９５年以前のCampbell Soup社のマレーシア市場との関わりは、駐在員事務所を構 えてデンマーク資本の現地販売代理店を通じて自社製品を販売していたにとどまる。同社 のマレーシアでのプレゼンスが高まるのは、１９９５年、地元で各種ソースを製造してい たメーカーCC社を買収したことに始まる。この買収により、Campbell Soup社１００％出 資の販売会社Campbell Soup Southeast Asia社（Campbell SS社）と、製造機能を持つ合 弁会社Campbell CC社が誕生した。Campbell CC社の出資構成は、Campbell Soup社７ ０％、地元CC社３０％である。なお、CC社は元々同族企業であった。
このように、Campbell Soup社はマレーシアに販売・マーケティングのCampbell SS社
と製造のCampbell CC社の２社を保有することになるが、これは法的にみた場合の側面で
あり、実体的には両者は同じ社屋にあり、役員も全く同じとなっていることから単一の会 社と見なすことができる。このため、以下では両者を区別せず、まとめてCampbell Soup
（M）と呼ぶことにする。
９７年度の売上高は６，２００万マレーシア・リンギ（１マレーシア・リンギ約３０円 換算で約１９億円）である。従業員数は約２５０人で、うち管理職は１２人である。国外 からの派遣者は２人で、２人とも米国人である。後に詳しくみるように、派遣者２人のう ちの１人は財務の役員であるが、いま１人は製造部門のマネジャーである。
（２）親会社・子会社関係
①Campbell Soup（M）の多国籍企業組織への変革
既述のようにCampbell Soup（M）は地元のCC社を９５年に買収することにより成立 したが、その直後は社長として本社からアメリカ人を派遣していた。ところが、この社長 が昇進して香港の地域本社に転出し、しばらくは地域本社役員とマレーシア子会社社長を 兼務していたが、それも体力的に不可能ということになり、香港の地域本社専任となって、
９８年に社外から現社長をスカウトしたのである。ちなみに現社長は、これまでP&G、Ｐ ｅｐｓｉ、レブロンなどアメリカ系多国籍企業での勤務経験を有している。
これまでの同族会社を多国籍企業の一子会社にするにはかなりの変革が行われざるを得 ないことは明らかである。Campbell Soup（M）では次のような２つの内部変革が行われた。
第１は、Campbell Soup社の世界標準を目に見える形で導入したことである。具体的には、
製造では親会社の水準を達成するために、”Good Manufacturing Practices”（GMP）を導 入し、人事制度では親会社のグレード制を導入した。第２は、Campbell Soup社のValue を持ち込んだことである。それ以前には、文書になったものがなく、上司・部下の関係は 親分・子分の関係であった。このような恣意的な慣行をなくし、従業員の意識（Mind-set）
を変え、組織に透明性と一貫性を持たせるには、時間のかかるプロセスとなることは否め ない。
Campbell Soup（M）には４人の執行役員（Executive directors）がいる。社長（MD）
の下に、財務担当役員、製造担当役員、営業・マーケティング担当役員がいる。人事担当 はまだマネジャーである。この中で、財務担当役員はアメリカのグループ会社からの派遣 者で、直接に社長の指揮命令下に入ると共に、間接的にではあるが香港にある地域本社の ファィナンス・コントローラーの指揮命令下にも入っている。製造担当役員は被買収企業 である現地のＣＣ社の出身者である。なお、登記上の役員（Directors）はこれら４人の他 に、企業外部から会長が、また香港の地域本社からファィナンス・コントローラーが２人、
非常勤で加わっている。
②グループ企業の世界的な統括組織
Campbell Soup社の世界的な統括組織は図４－１のようであり、規模の差を除外すれば
ユニリーバ社のそれによく似ている。すなわち、アメリカにある世界本社のすぐ下には３ つの地域統括会社が置かれ、その下に各国の子会社が置かれているのである。
図４－１ Campbell Soup社のグローバル統括組織
（出所）ヒアリングから筆者作成。
Campbell Soup（M）は、香港にあるアジア・パシフィック地域本社の傘下にある。香港 の地域本社の規模は、社長（President）、４人のDirectors、それに２人の秘書の総勢７人 だけの組織である。
地域本社の役割は次の３点にある。第１は、各国に所在する子会社と世界本社との橋渡 し役である。第２は、各国の子会社のボスとして、各国の子会社を統括することである。
第３は、地域（Region）内の利害、経営資源の配分等を調整することである。
なお、親会社・地域本社・子会社の間でコミュニケーションが問題になることはほとん
どない。親会社がアメリカにあり、当社がマレーシアに所在することにより、時差が１２ 時間あることが、コミュニケーションする場合、若干負担となる程度である。さらに、派 遣者とローカル・スタッフの間のコミュニケーションも英語が通じるため、問題がない。
③権限委譲とグレード
権限委譲について論じるには、親会社から子会社への権限委譲よりは、香港の地域本社
とCampbell Soup（M）との権限委譲の関係を考える方がより適切である。というのも、
Campbell Soup（M）が直接、世界本社と関連を持つことはほとんどないからである。
売り上げ・利益の達成目標、製品製造での一定の品質の維持、それに現地政府の政策や 規則の遵守などについては、はっきりと基準が与えられるが、それ以外の点では現在のと
ころ、Campbell Soupグループ全体として明確なガイドラインがあるわけではない。子会
社の独自の意思決定が大幅に認められているといえる。ただし、投資については１５万マ レーシア・リンギまではCampbell Soup（M）で決められるが、それを超える案件につい ては、香港の地域本社、より具体的にはファィナンス・コントローラーの承認が必要とさ れる。
また、毎年、人的資源計画（HR Planning : HRP）の会議が、香港で地域本社社長の同 席の下で開催されている。その場で、自分の部下の長所や短所、昇進可能性などの評価が なされるのである。昇格の決定は、Campbell Soupグループ全体でグレード制がとられて おり、以下のようなグレードごとに所管が異なる。
マネジャー層以上のグレードは、表４－１に示されるように、レベル２０から始まりレ ベル６６まで４７グレード存在する。レベル６６に格付けされるのは、世界本社の会長で
ある。Campbell Soup（M）など子会社の専権事項となるのはレベル２５以下のマネジャー
層に限られる。それ以上となると、地域本社以上の決定となるのである。レベル３３以上 はストック・オプションを受けられる層である。
表４－１ Campbell Soupのグレード制
（出所）ヒアリングから筆者作成。
（３）国際人的資源の育成と管理
①国外からの派遣者
既述のように現在、２人の派遣者がいる。２人とも米国人で、１人は財務の役員で、い ま１人は製造部門のマネジャーである。アメリカ人の派遣者受け入れはコスト的に高いの で、必要最小限の戦略部門でのシニアな人材の受け入れに限られる。本来なら内部人材で まかないところだが、現状ではそういうわけにもいかないのである。派遣に当たっては心 の準備を目的として事前に夫婦での現地視察も行われている。基本的にアメリカ人は国外 勤務を望んでいないとみられている。
グループ全体で派遣のあり方を考えると、先進国からそれ以外への異動しかありえない。
というのも、Campbell Soupグループの場合、技術やノウハウはアメリカを中心に集約さ れているからであり、また、兄弟企業間を異動していくというのはP&Gやユニリーバのよ うにそれぞれに歴史が異なる子会社が世界中に存在しないと不可能だからである。
さて、財務の役員は年齢４０歳で、Campbell Soupグループでの勤続年数は１０年を超 えている。MBAとCPA（公認会計士）資格を有する財務の専門家である。元々の派遣期間 は２年間であるが、あと２年ほど継続的に勤務してもいいという本人の申し出もあり、そ うなる予定である。製造部門のマネジャーは３７～８歳で、技術系の修士課程修了者であ る。Campbell Soupグループでの勤続年数は約５年と比較的短い。
派遣者受け入れのコストは１００％、Campbell Soup（M）の負担である。処遇はアメリ カでの給与プラス諸手当ということになる。
②親会社の人的資源管理システムの移転
階層
職位 組織レベル６６ 本社 Chairman 世界本社が決定
～ ストック・オプション対象層
レベル３３
レベル３２ 世界本社・地域本社が決定
～ レベル３０
レベル２９ 地域本社が独自に決定
～ レベル２６
レベル２５ Managers 子会社が独自に決定 ～
レベル２０