労働慣行 ともに成長するグローバル人財戦略
Management Approach
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キャリア開発支援
従業員一人ひとりの生きがいや働きがいは異なります。日立 では 、個人にとっての仕事の意味や意義・価値観といった
「内的キャリア」を重視したさまざまなキャリア開発支援施策を 展開しています。個々人が能力や創造性を最大限に発揮でき るようにするだけではなく、個人の成長を組織の成果や成長 に結びつけ、企業価値の向上を図ります。自己理解を促進し、
自ら考え行動する強い個人（個の自立・自律）を育成するととも に、一人ひとりの意思・意欲を組織に生かす仕組みづくりや、
組織力・パフォーマンス向上に向け一体感やチームワークを育 むための相互理解を促す支援を行っています。
キャリア開発における今後の取り組み
グローバルメジャープレーヤーをめざす上で直面している 個人と組織のパフォーマンス最大化という重要課題に対し、日立 では個人や多様性の尊重をベースに、日立グローバルパ フォーマンスマネジメント（
GPM
）を効果的に実施し、従業員の 個性や志向を大切にした価値創造に取り組んでいます。今後 のキャリア開発支援としては、個人と組織のコミュニケーショ ンによる相互理解の深化や、従業員一人ひとりの主体的なキャ リア開発を促進していくキャリア開発支援プログラムを積極的 に展開し、多様な人財が生き生きと働ける仕組みづくりに努め ていきます。グローバル従業員サーベイの実施
日立では、従業員エンゲージメント＊1の状況を把握すること を主眼として、
2013
年度より、グローバル従業員サーベイ「
Hitachi Insights
（日立インサイト）」を毎年実施しています。2015
年9
月には、第3
回となるサーベイをグローバルで約21
万人を対象に13
カ国語で実施し、約17
万人から回答を得まし た。前年度との結果比較では、13
カテゴリーのすべてにおい て2
年連続で改善しました。サーベイの結果を各組織で検討 し、改善策を実施するPDCA
サイクルの成果と考えられ、今後 も改善活動を継続していきます。
13
カテゴリーの中では、従来と同様に「会社への誇り」と「上 司のマネジメント」への評価が高く「リソースおよびサポート」が低い評価という結果になりました。「ソーシャルイノベーショ ンビジネス」で、社会とともに成長をめざす日立という会社に 誇りをもつ一方で、人手や必要な情報やツールなどは必ずしも 若手従業員への海外経験付与
日立では、将来グローバルなビジネス環境で活躍できる人財 を計画的に育成・確保するために、各種施策を実施しています。
特に若手従業員に対しては、現地の文化・生活を理解し対応でき る人財へと育成するため、日本国外での業務・生活を体験するプ ログラムを実施しています。具体的には、異文化理解や語学研修 のみならず、さまざまな地域での現地調査やインターンシップ をはじめ、現地における社会課題を現地の人々とともに解決して いく取り組みなど、
80
を超えるプログラムを用意し、2011
年度 から若手のグループ従業員を5
年間で合計約4,800
人派遣して きました。2015
年度は語学習得や異文化体験型から実践型派 遣へと比重を移し、グローバル人財育成をさらに加速させてい ます。2016
年度も引き続き、同施策を実施する予定です。管理職研修のグローバル展開
グローバル人財マネジメント戦略の展開と連動させて、日立 では人財育成プログラムをグローバルに推進しています。
海外現地法人で活躍が期待されるローカル人財を主たる対 象として、現地主導の要となる上位職位への移行の促進を目 的とした研修「
Global Advanced Program for Leadership Development
（GAP-L
）」を、2012
年度より毎年シンガポール で 開 催 しています。2015
年 度 も 世 界 各 地 から24
人 の リーダーが参加しました。また2013
年度より、経営者候補の 育成を目的とした選抜研修「Global Advanced Program for Key Positions
（GAP-K
）」を実施しています。2015
年度は 選抜者22
人が日本やインドで3
カ月にわたり研修に参加しま した。これらの研修は、日立がめざすグローバルメジャープ レーヤー への変革に向け、顧客価値の創造を通じてグローバ ルでの事業拡大とそれを実現するリーダーシップをテーマとし ています。特にGAP-K
は、新興市場に実際に触れながらグ ローバルでの事業拡大の戦略について議論が行われるほか、参加者が自らと向き合いながら、あらためて日立グループ・ア イデンティティを深く理解するための時間も設けられています。
さらに、
2014
年度から展開している一般管理職や新任管理 職を対象とする世界同一内容での研修も、延べ約4,300
人が 受講しました。今後も経営戦略実現に向けたグローバル人財 マネジメント戦略の展開に合わせ、育成プログラムのグローバ ル展開と事業の成長をけん引するリーダーの育成に継続して取 り組みます。労働慣行 ともに成長するグローバル人財戦略
Hitachi Sustainability Report 2016 52
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ショップ（
H-CDW
）」です。30
代の技師・主任・研究員クラスを 中心に、これまで約8,600
人（2016
年3
月末時点）が参加しま した。自己分析作業を通じて「内的キャリア」に重点を置きなが ら自己理解を深め、自分の進むべき方向性、キャリア・ゴール、キャリア・パスを考え、主体的なキャリア開発・能力開発に取り 組む
H-CDW
は、40
年以上にわたり研究と改良が重ねられて きたもので、企業内でのキャリア開発を想定したプログラムと して、その質の高さが注目されています。このほか、若手従業員を対象としたキャリア教育や、中高齢 者を対象としたキャリアの転機に対応するための研修など、年 齢に応じたプログラムを実施しています。
「お仕事探検隊プロジェクト」の実施
日立の金融システム部門では、配属された全新入社員を対象 とした研修プログラムとして、小学生
6
年生に金融システムの仕 事内容を紹介する「お仕事探検隊プロジェクト」を実施していま す。研修では、新入社員が企画を進める過程を、入社4
年目の 若手社員がチームリーダーとしてサポートし、各部署から推薦 された主任クラスの従業員に「記憶に残るいい仕事」をインタ ビューしてプレゼンテーション資料を作成します。その後、本 部長も参加する報告会で発表内容を吟味した上で、小学生に「働 くことの素晴らしさ」を伝えるという10
日間のプログラムです。新入社員は限られた時間の中、小学生が理解できるプレゼ ンテーションの準備に取り組む過程で、社会インフラの根幹を 支える金融システムにおいて最も重視される「品質と納期」の 概念を身につけて顧客との関係性を学ぶほか、先輩社員との 関係を構築していきます。チームリーダー役の若手社員は、
新入社員をまとめることでマネジメントの難しさを体験し、主 任クラスの従業員も過去の体験を振り返ることで、新たな気付 きを得ることができます。また、若手および主任クラスの従業 員を推薦する各部署の管理職にとっても、適任者を推薦する責 任があり、組織が一体となって継続的に取り組んでいます。
この研修は
2009
年に開始され、これまで338
人の新入社員 が参加、若手および主任クラスの従業員はそれぞれ延べ47
人 になりました。十分でないと感じている従業員が多いことがうかがえます。
また、
2014
年度に開始した部課長層へのサーベイ結果の直 接配信を2015
年度は対象範囲を拡大して実施し、各職場の部 課長が自分のチームの結果を確認し、メンバーとコミュニ ケーションを図り、具体的アクションプランにつなげることを 促しています。2016
年度は、中期経営計画に則して、調査内 容の見直しを実施するとともに、各職場でのPDCA
サイクルを 継続して支援することで、日立全体のエンゲージメントのさら なる向上を実現していきます。＊1 従業員エンゲージメント：従業員が会社の戦略や施策を理解して、それぞれ仕事 にやりがいを感じ、成果を出すために自律的に取り組もうとする意欲
職場におけるキャリア開発
日立ではキャリア開発の原点は職場における「仕事」の中に あると考えています。日常の業務の中で目標を設定し、目標達 成に向けて業務を遂行し、その結果を評価・確認し、次の目標 につなげることを繰り返す中で、従業員一人ひとりが成長して いくサイクルを「
GPM
」として制度化して実施しています。年 度ごとに「パフォーマンスプランニング」として、本人と上司が 短期的な業務目標に関して意思のすり合わせを実施した上で、上司の指導・支援を受けながら業務を遂行、遂行した内容や目 標の達成度などの評価について上司と面談を行い、次年度の 目標設定を行います。この
GPM
のサイクルを繰り返すことで、個人のパフォーマンスを向上させ、やる気と創造性のさらなる 発揮を実現。個人の成長と組織成果の拡大を図っています。ま た、
GPM
と並行して、異動や海外勤務に関する希望などの中 長期的なキャリアプランについて上司と話し合う「キャリア面 談」も実施しています。このほか、キャリア開発支援の一環として、キャリア・カウン セリングの専門機関「キャリア相談室」を運営、専門カウンセ ラーとの面談を通じて仕事やキャリア、人間関係などの悩みを 従業員が主体的に解決できるよう支援しています。
キャリア開発ワークショップの推進
職場におけるキャリア開発と同時に、従業員一人ひとりの キャリア開発を直接的にサポートする「キャリア開発プログラ ム」も実施しています。
その中心的なプログラムは、
2002
年度から国内の日立グ ループ全社施策として展開している「日立キャリア開発ワーク労働慣行 ともに成長するグローバル人財戦略
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