GMS に明日はあるのか

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2015年度上智大学経済学部経営学科網倉ゼミナール卒業論文

A1141903 経済学部経済学科榊田啓 2015年1月15日

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はじめに ... 4

第１章基本情報 ... 5

1‐1 ＜言葉の定義＞ ... 5

1－2 ＜GMSのこれまで＞ ... 6

1－3＜GMSの現状＞ ... 9

1－4＜現状のまとめ＞ ... 10

第2章仮説と検証 ... 11

2－1＜ワンストップ・ショッピングの魅力の低下＞ ... 12

2－2＜SPAの台頭によりGMSで服は買わない＞ ... 16

2－3＜顧客が食品SMに流れた＞ ... 20

2－4＜ネットショッピングの普及により実店舗での購入が減っている＞ ... 22

第3章結論 ... 26

3－1＜まとめ＞ ... 26

3－2＜結論＞ ... 27

最後に ... 27

参考文献 ... 28

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4 はじめに

近年、総合スーパー、いわゆるGMSの業績不振といった見出しの記事を新聞やニュースで以前よりも多く目にするようになった。私自身、数年前までは近所の西友もしくは少し離れたところにあるマルエツに食材や生活雑貨を購入しに行っていたのだが、現在ではライフやヨークマートといった食品スーパーが新たに建てられ、それらの店に行くことがほとんどである。また、ネットスーパーなるものや生鮮品のネットショッピングまで誕生し、最早買い物へは行かず、食品までネットで済ます時代になったのかと驚いた。

当たり前のように通っていた店へ次第に行かなくなり、気が付いたら他の店で買い物をするようになっている。そして気が付いたらその店が閉店してしまったなんていうことはないだろうか。

知らず知らずのうちに私達消費者はGMSへは行かずに食品は地元スーパーで、衣料品はユニクロでことを済ますようになっている。いったいなぜこのような現象が起きているのか。

この論文を通じて、人々が今現在どのようなニーズを抱えていて、それに対してGMSがどのように対応していくことが望ましいのかを明らかにしたい。

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5 第１章基本情報

1‐1 ＜言葉の定義＞

GMS

GMSとは、日常品を中心に商品を総合的にそろえた大規模小売店のこと。アメリカで発達している小売業態であるが、アメリカのGMSでは食料品の販売は行っていない。そのため、食品売場を主力とした日本のGMSは「日本版GMS」と呼ばれ、アメリカのGMSとは異なった独自の業態展開を行っている。一般的にはチェーンオペレーションで展開するジャスコ、イトーヨーカ堂、西友、ダイエーなどが日本版GMSとみなされている。（Wisdomビジネス用語辞典）

SC

ショッピングセンターの取扱い基準として以下の4点が明記されている。

1 小売業の店舗面積は、1,500㎡以上であること。

2 キーテナントを除くテナントが10店舗以上含まれていること。

3 キーテナントがある場合、その面積がショッピングセンター面積の80％程度を超えないこと。

4 但し、その他テナントのうち小売業の店舗面積が1,500㎡以上である場合には、この限りではない。

（ショッピングセンター協会）

SM

スーパーマーケットは、1958年、新日本スーパーマーケット協会の前身のひとつである日本セルフ・サービス協会が「スーパーマーケットとは、単独経営のもとに、セルフサービス方式を採用している総合食料品小売店で、年商1 億円以上のものをいう」と定義し、支持を受けた。

（新日本スーパーマーケット協会）「

CVS

コンビニエンス・ストアとは、早朝から深夜まで、あるいは無休で日常生活に必要な品を中心に扱う小型のスーパーストアとある。

また、経済産業省の商業統計における業態分類では、食料品を扱う、セルフサービス、売り場面積が30㎡～250㎡、営業時間14時間以上、と定義されている。

（三省堂の大辞林第二版）

1－2

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6 1－2 ＜GMS のこれまで＞

（三井物産戦略研究所機関紙）

それでは、GMSの歴史を日本の近代流通業の歴史と共に振り返ってみることにしよう。日本の近代流通業の歴史は、1904年、東京日本橋の三越百貨店の開店で幕を開けた。今も残る日本橋の三越本店である。その後、日本の流通産業は、先進地域である欧米から様々なコンセプトや技術を取り込みながら、それを日本風にアレンジすることで発展してきた。

三つの時代区分

日本の流通産業にとってのこれまでの100年間は、太平洋戦争を挟む空白期間と復興期を除くと、三越開店以来の「近代化」の時代、スーパーマーケットの導入で始まった「効率化」の時代、そして1970年代のコンビニ、ファストフードが登場した「多様化」の時代と、概ね三つの時代に区切って考えることができる。

(1)近代化の時代

近代化の時代の主役は､言うまでもなく､三越をはじめとする百貨店である。この時代は、流通業に限らず、日本の産業や社会全体が、欧米先進国から技術や文物を導入し近代化に邁進した時代である。百貨店は流通業としての近代化というにとどまらず､西洋風の大建築を構え､商品を展示する販売方式を導入することで、欧米の近代的なライフスタイルを日本の人々に提示するショールームとしての役割を果たした。

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百貨店の運営主体は、当初は三越と同様に呉服店からの業態転換が目立ったが、1930年代には鉄道会社による開設が増えていった。日本の近代化を象徴する百貨店は、鉄道と沿線の不動産開発を加えた三点セット型の事業によって、大都市だけでなく、地方都市にまで広まっていったのだ。

(2)効率化の時代

日本の流通産業の二つ目の時代潮流は、スーパーマーケット業態の導入によってもたらされた。

スーパーマーケットは、店舗、組織、流通チャネルという三つの次元での効率化を可能にする業態として、米国を視察した流通業者によってこぞって導入されていった。

店舗の効率化を実現したのが、セルフサービス方式であった。大量に陳列した商品の中から買いたいものを来店客自らが選び、最後にレジで精算する方式は、店舗の人員削減を可能にした。

マネジメントの面ではチェーンオペレーションの手法が取り入れられた。チェーン本部が多数の店舗を運営することで、一括購入により仕入れ価格も抑えられる。こうした効率化の成果は、販売価格の低下を通じて消費者にもたらされ、それが集客力の向上につながった。

商品構成においては、あらゆる商品をそろえるという点では百貨店と同じ方向性だが、百貨店が非日常的な存在であったのに対して､スーパーマーケットは､人々の日々の買い物の利便性、効率性を高めるという実用的な側面が強かった。いわゆる「ワンストップ・ショッピング」のコンセプトである。

スーパーマーケットは、百貨店同様に衣食住のすべての分野の商品をそろえた総合スーパー

（GMS）と、食品と日用雑貨に特化した食品スーパーの二つの業態に分かれていったが、ダイエーやイトーヨーカ堂に代表されるGMSは、大量生産される工業製品の効率的な国内販売チャネルとして急成長を遂げ、72年には、GMS最大手のダイエーの売上高が三越を上回るまでになった。GMSは、大量生産・大量消費を軸とした経済発展を背景に、企業も消費者も効率を追い求めた時代の象徴となったのである。

(3)多様化の時代

多様化の潮流は、効率化時代の主役GMSが流通産業のトップに昇りつめた70年代前半に、

すでに頭角見せ始めていた。多様化の時代への移行を後押しした最大の原動力は、所得水準の向上に伴う、消費者の要求水準の高度化である。安いだけの店では、消費者は満足しなくなっていった。買い物しやすい快適な店舗、豊富な選択肢のある品ぞろえ、専門的な情報提供、従来にない目新しい商品やサービスの提供など、消費者のニーズ自体が多様化したのである。

それを受けて流通産業の側でも、70年代初頭から、コンビニ、ドラッグストア、ホームセンター、ファストフード、ファミリーレストラン等、様々な業態が新たに登場したり、チェーン展

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開を加速させ始めた。多様化の時代の幕開けである。その代表格が、71年に1号店をオープンさせたマクドナルドと、74年に1号店を出したセブン-イレブンである。

効率化時代の主役であったGMSは、80年代末の大店法緩和を受けた出店ラッシュに伴う消耗戦的な価格競争に陥った。日常的な商品を幅広く品ぞろえするGMSは、ユニークな商品による差別化戦略を採り難く、価格競争に陥りやすい性格を持っていた。

それに対して、多様化時代の主役である各種の専門店チェーンの多くは、品ぞろえを絞り込み、

他社の店舗との差別化を進めることで成長性と収益性を高める戦略を採っていた。それが、競争の時代を生き抜くうえでは有利に働いた。GMSが消耗戦に陥った90年代には、家電量販店や、

大型紳士服店、カジュアル衣料品店、100円ショップなど、多彩な専門店チェーンが急速に台頭した。GMSが急成長した時代には出遅れた感のあった食品スーパーも、日常の「食」の領域に特化した専門店チェーンとして、その地位を固めている。

90年代に台頭した新業態、新興企業の中には、効率化時代のままの発想で、GMS以上の効率性と低価格を武器に展開した企業も少なくなかった。しかし、低価格プラス・アルファの優位性を持てなかった企業は、消耗戦に巻き込まれ、姿を消していった。多様化の時代に効率化の要請がなくなったわけではないが、それだけで生き残れる時代ではなくなったということの証である。

(4)複合化の時代

そして米国で、当時の英国や日本に先駆けて進行していたのが「複合化」の潮流である。英国の専門店チェーンが主として都心部の商業地域、いわゆる「ハイストリート」に展開しているのに対して、米国では、さまざまな形態のショッピングセンターやショッピングモールといった商業集積が専門店チェーンの主舞台となっている。複数の業態の店舗を組み合わせ、その相乗効果で集客力を向上させようという発想である。

日本においても、商業集積の発達を原動力とする「複合化」の動きが、多様化に続く第四の時代潮流になりつつある。商業集積のバリエーションは、郊外のアウトレットモールや、多数の専門店に映画館などのアミューズメント施設を加えて娯楽性を高めたタイプ、六本木ヒルズや

COREDO日本橋に代表される都心の再開発地域のショッピングゾーンなど、急速に広がりを見

せてきた。

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9 1－3＜GMS の現状＞

GMS業界のGMSセグメントに絞った営業利益

※単位：百万円

上のグラフはGMS業界の大手三社のGMSセグメントに絞った営業利益のグラフである。グラフを見てみると、三社とも営業利益が右下がりとなっているのが一目瞭然だ。

それでは、競合と考えられるであろうCVSやSCの営業利益はどのような現状なのであろうか。

＜SMの営業利益推移＞

※単位：百万円 -10000

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

2011 2012 2013 2014 2015

イオンセブンユニー

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

2011 2012 2013 2014 2015

ライフイズミアークス

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＜CVSの営業利益推移＞

1－4＜現状のまとめ＞

GMSの営業利益推移と競合であるCVS、SM、SCの営業利益推移を比較してみると、CVS、

SM、SC業界の大手三社の営業利益は右上がりもしくは横ばいであるのに対し、GMSは大手三社とも右下がりという現状であることがわかる。この現状を踏まえたうえで、GMS業界大手各社は、経営を立て直すための改革案を模索している最中である。またさらに、セブン＆アイ・ホールディングスの傘下のイトーヨーカ堂は2020年2月期までに40店、ユニーグループ・ホールディングスでも最大で50店を閉店するという方針が決定している。

以上の現状を把握したところで、純粋な疑問が生まれた。なぜGMS業界のみ利益が出ていないのか。なぜ人々はGMSへ行かなくなったのか。この疑問に対する答えをいくつかの仮説をもとに検証していくことにしよう。

0 50000 100000 150000 200000 250000 300000

2011 2012 2013 2014 2015

セブンローソンファミマ

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11 第 2 章仮説と検証

GMSの業績悪化の裏側にはどのような理由があるのだろうか、以下四つの仮説をもとに検証していこうと思う。

①ワンストップ・ショッピングへの需要の低下

②SPAの台頭によりGMSで服は買わない

③顧客がCVS、食品SMに流れた

④ネットショッピングの普及により実店舗での購入が減った

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12 2－1＜ワンストップ・ショッピングの魅力の低下＞

GMSの強みというのが一か所で買い物を済ますことが出来るというワンストップ・ショッピングである。そのGMSの業績が悪化している、つまり利用者数が減っているということは消費者がワンストップ・ショッピングに魅力を感じていないからではなかろうか。私自身、買い物をする際、必要なモノを一つの店舗で購入するのではなく、いくつもの店舗をはしごしている。そこで、消費者のワンストップ・ショッピングへのニーズがどれほどのものなのか検証したい。

定義

ワンストップ・ショッピングとは、ひとつの店舗ですべての買物をすること。一拠点購買のこと。1店舗内に諸需要を対象とした総合的な販売体制を築くことを、ワンストップ・ショッピングの確立という。（Weblio）

ワンストップ・ショッピングの魅力低下の理由として、私自身が様々な店舗をはしごしているという実体験から、小売店の専門化が進んでいるからだと考えた。事実、以下のグラフから見て取れるよう、総合業態の売上が減少している一方で専門業態の売上は増加している。（NRI）

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理由としては消費者が以前にも増してこだわりを持って商品を購入するようになったからだと考えられる。

NRIが調査した生活者一万人に向けたアンケートの結果を見てみると、「高くても利便性を重視」、「高くても気に入った付加価値を重視」する人が年々増えてきている。それに対し「こだわりよりも安さを重視」する人の割合は2000年の40%から10年の間に27%まで下がっている。

このことからも近年の消費者の傾向として、高くてもこだわりを持って商品を検索し、購入していることが分かる。

以上の事から、こだわりを持った消費者のニーズに合った業態というのは、幅広く多くの消費者に受け入れられるような商品を主力とした「なんでもある」総合業態よりも専門業態であることが明らかとなった。しかし、これは「なんでもあるよ」というようなGMSの業績悪化の大き

な要因の一つとして考えられるが、ワンストップ・ショッピングの魅力が低下したとは言えない。

そこで、同じワンストップ・ショッピングを強みとしているSCに着目してみよう。

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＜SCの営業利益推移＞

※単位：兆円 39500 40000 40500 41000 41500 42000 42500

2012 2013 2014 2015

イオンモールの営業利益

イオンモール

24 25 26 27 28 29 30 31

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

SC 全体の売上

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上のグラフは全国展開しているSCのイオンモールの営業利益推移である。確かに2014年から2015年にかけて営業利益は減少している。しかし、その下がり度合いというのは同じイオングループのGMSとしてのイオンと比較すると小さく、予想であるが、増税などの影響による国民の消費そのものの減少が原因であると考えられる。少なくとも、イオンにおけるSC事業の業績は概ね好調であることが言えるだろう。

そして、下のグラフはショッピングセンター協会が掲示している日本のSC全体の売上をグラフにしたものである。グラフを見てみると、SCの売上というのは2005年から現在にかけて右肩上がりであり、業績は好調であることが明確となった。

検証の結果、同じワンストップ・ショッピングを強みとしているSCの売上に継続的な業績悪化は見られず、国民の「ワンストップ・ショッピングの魅力の低下」が原因でGMSの業績が悪化しているということは成立しないことが分かった。

同じワンストップ・ショッピングでありながら、GMSとしてのイオンとSCとしてのイオンモールとでは何が違うのだろうか。それは次の仮説で明らかにしていこうと思う。

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16 2－2＜SPA の台頭により GMS で服は買わない＞

先ほどの検証により、ワンストップ・ショッピングへのニーズはいまだに存在していることが分かった。そして、近年の消費者はこだわりを持ってモノを購入しているということもわかった。

そこで第二の仮説の検証に移ろうと思う。

第二の仮説とは、「GMSで服は買わない」のではないかというものだ。GMSは「なんでもある」小売店であり、Every day low priceを掲げている企業もあるように、コモディティ型の総合業態である。そのため、先ほどのアンケートにもあったよう、ひとつひとつ素材や製法にこだわった商品を扱う専門店でこだわりのモノを買う消費者が増えている今、GMSではなく専門店で衣料品を買っているのではないかという仮説である。ましてや近年ではSPAというビジネスモデルを用いた企業が台頭してきたため、低価格でデザインや材料にこだわったモノを提供している企業も数多くある。また、なぜこだわりのモノを求める消費者が増加しているのかも明らかにしたい。

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※単位：億円 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

ファーストリテイリング

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上のグラフは大型スーパーの売上構成比である。1997年ころより衣料品の売上が右下がりになっており、GMSにおける衣料品の売上が減少していることが分かる。そして下のグラフはユニクロの親会社であるファーストリテイリングの営業利益をグラフにしたものである。1992年より滑らかな右上がり曲線であり、1998年から 2001年にかけて大きく利益を出していることが分かる。1997年はちょうどユニクロがSPAを取り入れた年であり、その翌年1998年に同社がフリース旋風を巻き起こした。

以上二つのグラフから、このように、SPA の台頭や消費者のニーズが原因で GMS での衣料品の売上構成比は減少し、結果的にそれは集客力の高い食料品に原価率が低い衣料品で店の収益性を高めるという形態が崩壊したといえる。

消費者のニーズに合わせて小売店の専門化が進んでいるが、果たしてGMSにとって衣料品で稼ぐことは最早不可能なのだろうか。たしかに素材だけでなくデザインにまでこだわりを発揮しているモノではGMSに勝ち目はないかもしれない。しかし、消耗品であり、人目に付くことのない下着に関してはデザインが関係なく、着心地と機能性が重要となってくるため、コモディテ

ィ型のGMSでもPB（Private Brand ）を駆使することでSPAを用いたユニクロなどに対抗

できるのではないかと考える。けれども、なぜその下着でさえ真っ先に思い浮かべるのは、ユニクロのヒートテックやシルキードライであり、イトーヨーカ堂やイオンのインナーではないのか。

テストするモノ批評誌「MONOQLO」による機能性インナー、いわゆる防寒下着を保温性の良さ、着心地の良さ、価格の手ごろさの三つで製品テストして比較、ランキングづけしたものが以下である。（MONOQLO 2013年 12月号）

１位評価Ａ【ベルメゾン】ホットコット

２位評価Ｂ＋【イトーヨーカ堂・セブンプレミアｍｊ】ボディヒーター３位評価Ｂ【ＧＵ】あったかスタイル

４位評価Ｂ【イオン・トップバリュー】あたたかインナー５位評価Ｂ【西友】エコヒート

６位評価Ｃ＋【グンゼ】ホットマジック７位評価Ｃ【ユニクロ】ヒートテック８位評価Ｄ【しまむら】ファイバーヒート

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ランキングによると、意外にもユニクロのヒートテックは7位となっていて、GMSのPBである機能性インナーが2位、4位、5位に位置付けられている。知名度や浸透度を除いた機能性だけに着目した場合、機能性インナーはユニクロである必要は全くないのだ。

それではなぜ私たちはインナーを購入する場合真っ先にユニクロを思い浮かべるのだろうか。

その背景にはイメージ戦略が大きなカギを握っているように思える。

＜ユニクロのイメージ戦略＞朝日新聞デジタル

ユニクロは、バブル崩壊後の日本人に、ファッションに必要以上のお金をかけることのカッコ悪さを説き、一般消費者を CM に起用して「服とは暮らしの消耗品である。気負わず心地よく着られることが大切だ。空腹になったらコンビニにお弁当を買いにいくように、気軽に手に入れればいい」という新たな価値観をPRしていった。

消費者は、ユニクロが提案するブランドコンセプトをイメージとして理解することが出来た。

そして1990年代後半にユニクロブームが巻き起こったとき、ユニクロからは「衣料品は部品（パーツ）である」という、いままでのファッション愛好家に対して強烈なメッセージ、着こなしへの新しい提案があった。つまり、ユニクロはどんな服とでも組み合わせて着ることができる部品としての服を、高い品質で他社にできないような低価格で販売するという新しいファッションブランドを確立したといえる。

ユニクロが消費者に新たなブランドとしての価値を提案したのに対して、現在のGMSの衣料品はユニクロのヒートテックを真似た「ヒートファクト」（イオン）、「パワーウォーム」（イトーヨーカドー）、「エコヒート」（西友）のようなPBを発売したり、980円のデニムを発売したりと、売れそうなものを低価格で販売しているだけである。これでは自社のファンをつくることなどできない。「なんでもある」というGMSの業態が原因で、各社ブランドのテイストの絞り込みに苦戦している結果だろう。

今後GMSが衣料品部門での売上を確保するためには、①ブランドコンセプトの確立 ②こだわりの少ない商品で勝負することが重要であるといえる。

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20 2－3＜顧客が食品 SM に流れた＞

第三の仮説は、いままでGMSで食品を購入していた消費者が、地元のSMで食品を購入するようになったのではないというものだ。

現状把握の章のグラフを見るとわかるように、GMSの利益が軒並み減少している中、食品SM は大手三社とも右肩上がりに利益を伸ばしていることが分かる。それはつまり、消費者がGMS よりもSMを好んで利用しているといえる。

（今回、消費者がGMSとSMのどちらを好んで利用するようになっているかの詳細なデータを見つけることが出来なかったため、それぞれの利益推移グラフのみをもとに検証することになってしまった。）

食品において、GMS ではなく SM を消費者が選ぶ理由はどこにあるのだろうか。好調である SMがそれぞれどのような施策を打ち出しているのか調査してみた。

＜好調な食品SM＞

イズミ

GMSやSCなどで競合する、イオンやイトーヨーカ堂などが軒並み大幅営業減益に沈む中、

地方スーパーのイズミの底力は光っている。イオンが増税後に値引きやPB（プライベートブランド）商品｢トップバリュ｣を強化するなど、価格訴求型で集客を狙ったのとは対照的に、イズミはPB比率を抑制し、メーカーのNB（ナショナルブランド）や、地域に根ざした地場商品を中心にした、”価値訴求型”で、顧客からの支持を得たことが特徴である。

ライフ

ニーズに合わせた改装を積極的に進めた。近畿には３００坪２層という古い店舗が多く、１階が食品、２階が非食品だが、ニーズに合わせて衣料品を減らして食品の面積を広げた。首都圏では（ナチュラルチーズの量り売りを行う）『チーズハウス』など新たなチャレンジも行っている。

ヤオコー

安さを重視する一方、少々高くても思わず手が伸びる商品を充実させる。そんな価格帯の幅を広げた商品展開が特徴だ。ヤオコーの店舗では、肉や魚など生鮮品から牛乳や豆腐など日配品まで、売り場では手頃な価格の商品が目立つ。一方で目線を周辺の陳列スペースに移すと、ちょっと高いがおいしそうな商品も充実している。値が張る国産の黒毛和牛ステーキや、金目鯛も扱う。

集客に欠かせない安さはもちろん重視するが、価格と品質の高い（利益率も高い）商品を豊富に

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品揃えする。

また、調理を実演したり、料理に関する主婦の悩み相談に応じたりする「クッキングサポート」

というコーナーも各店舗に設けている。人件費がかかるため、一見すると非効率に思えるが、売り場で提供する食材を使った様々なレシピを提案。来店客の満足度向上に役立つだけでなく、どれだけ売り切れるかが採算のカギを握る生鮮品などの販売にも貢献する。

オオゼキ

チェーンストア経営の常識に反する「個店主義」を掲げ、それぞれの店舗で来店する顧客が欲しいというなら 1 品からでも商品を仕入れるのが哲学だ。例えば、おでん店の経営者が毎朝買い出しをする店では、一般的なスーパーにはない大根の4Lサイズを欠かさない。自宅で豆腐作りをする人のために「ニガリ」を扱っている店もあるという。

オオゼキでは仕入れと販売の担当者が同じであるため、顧客が求める商品をきちんと調達して店舗に並べることができる。利用客の購買行動を把握して品切れを減らす一方、商品の廃棄ロスも減らしている。

以上4社の SMの施策を考察してみると、各社ともに価格を下げることで消費者の満足度を上げるのではなく、地域や客層を第一に考え、多少のコストがかかっても、消費者一人一人の満足度を上げることに注力していることが分かる。GMSの業績が伸び悩んでいるのは、コモディティ型の業態であるがために中央集権的な事業モデルとなっており、商品の選択の自由度も低く、

価格も全国統一せざるを得ないことが一因であると考えられる。そのため、地元 SM のように地域や客層に合わせた細かいニーズに応えられていないのだろう。結果、「なんでもある」けれども、ありきたりの商品が並べられているだけであり、消費者を価格以外の面で満足させることができないでいる。今後GMSは、食品部門において、脱中央集権化を図り、地域に密着した付加価値のある提案を消費者にしていくことが望ましいと考えられる。

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22 2－4＜ネットショッピングの普及により実店舗での購入が減っている＞

四つ目の仮説は、インターネットショッピングが身近になり、消費者が店舗へ行く機会というものが減少したためにGMSの業績近年スマートフォンやタブレットの普及により、インターネットが老若男女問わず身近な存在になっている。が悪化しているのではないかというものだ。衣料品に関しては間違いなくネットショッピングを通しての購入割合が以前に比べて増えているだろう。興味深いのは、最近では生鮮品を含めた食品のネットショッピングまで存在しているということだ。

（総務省統計局）

上のグラフからも、年々家計におけるインターネットを利用した支出額というのは全体的に見ると右肩上がりとなっている。これを踏まえたうえで、果たして本当にネットショッピングが普及することによって実店舗での売上が減少するか。そして、ネットショッピングの普及によりどれだけGMSが影響を受けているのか検証したい。

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＜ネットショッピングと実店舗の関係＞

さかのぼること16年、2000年に実は「ネットとリアルの融合」と語られることがあった。

その際は、クリック&モルタル（ネット上と実店舗の両方で展開するビジネスであり、販売促進の相乗効果を狙うものであった）という手法が主流であったが、その頃のインターネット環境にはまだ問題があり、消費者の中に浸透することはありませんでした。しかし、近年はスマートフォンやタブレットの普及により、消費者とネットの距離が極端に短くなり、好きな時にいつでも買い物ができる環境が整っている。EC市場の規模というのも、2008年の約6.1兆円から2014 年の6年間で2倍以上に拡大している。そんな中生まれたのがショールーミングとウェブルーミングである。

ショールーミングとは「店頭で商品を確認してからネットで商品を購入すること」である。また、ウェブルーミングとはその逆の現象のことで、「ネットで情報収集をしてから店頭で商品を購入すること」である。

このように、ネットを駆使した消費者の購買活動が盛んになっており、消費のネットシフトを象徴する現象になっている。そのため、実店舗での売上が落ち込んでいるように思われる。しかし、あるアメリカの企業のデータによると、来店前にネットにアクセスした顧客は、しない顧客の2~4倍の時間を店内で滞在する」「ネットで調べてから来店した顧客は、調べてこなかった顧客よりも実店舗の店員との会話が多い」という結果が出ている。このように、ネットにアクセスすることによって顧客の店員との会話が増え、滞在時間も長くなることによって消費する金額も多くなるそうだ。

以上の事から、ネットショッピングが普及しているからと言って、カニバリゼーションのような現象は起きておらず、むしろ相乗効果が促進されている。つまり、ネットショッピングの普及により実店舗での売上が減少しているということは間違いであることがわかった。それではなぜその相乗効果がGMSにおいては促進されていないのだろうか。それを探るためにまず、今現在主なGMSがどのようなネットスーパーを展開しているのか明らかにしていきたい。

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＜ネットスーパーの比較＞

日本のネットスーパーは2000年に西友が開始し、翌年にはイトーヨーカドー、2008年にイオンが参入した。そして現在どのスーパーも注力しているのがオムニチャネルというものだ。これは先ほどのクリック&モルタルや、ネットから実店舗に誘導するO2O（Online to Offline）とは違い、サプライチェーンを軸とし、「消費者がこれら複数のチャネルを縦横どのように経由してもスムーズに情報を入手することが出来購買へと至ることが出来るための、販売事業者によるチャネル横断型の戦略やその概念、および実現のための仕組み」である。（経済産業省）簡単に言うと、「お客様が商品をほしいと思った時にいつでも注文でき、希望する場所で受け取れる」

仕組みである。

今回はそのオムニチャネルを取り入れたネットスーパーの成功例と失敗例としてイトーヨーカドーとサミットのネットスーパーと、どちらともいえないイオンのネットスーパーを比較する。

サミット

オムニチャネルが注目される中、2014年10月にサミットはサミットネットスーパーを閉鎖した。主な原因としては、「センター型」という物流運営方法をとっていたからとされている。

「センター型」とは来店客に気を使ってピッキングすることもなく、商品の配置も出荷頻度に合わせてまとめられので、生産性を高めることが出来るものの、専用の物流センターが必要になるため、投資額が圧倒的に大きくなる。

イトーヨーカドー

先ほどの「センター型」とは反対に、「店舗型」の物流運営方法で成功を収めたのがイトーヨーカドーである。「店舗型」とは店舗の在庫を活用し、店舗内の商品をピッキングするので新たに倉庫を設立したり、保冷ケースを買ったりする必要がないため、初期投資、固定費共に安く済むのが特徴である。

また、オムニセブンが開始され、CVSのセブンイレブン、イトーヨーカドー、そごう、西武、

ロフト、赤ちゃん本舗、セブンネットショッピングなどグループ全体でオムニチャネルに対応するようになった。

イオン

イオンもイトーヨーカドーと同じ「店舗型」の物流運営方法をとっている。現在、オムニセブンのようにイトーヨーカドーだけではなく系列のコンビニでも受け取れるといった機能はなく、

あくまでイオンモール内での受け取りとなっているが、今後マックスバリュなどのSM約1100 店舗、ミニストップ、まいばすけっと約2500店舗で注文商品の受け取りが可能となる。

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以上のように、オムニチャネルにも店舗型とセンター型の二つの物流運営方法がある。そしてオムニチャネルを開始する際、初期投資の少ない店舗型の物流運営方法をとり、一定数の安定した受注量を獲得したのちにセンター型の物流運営方法を併用することが望ましいことが分かった。そして、このオムニチャネルは、買い物に不便を感じている高齢者や時間の効率化に敏感な社会で活躍する女性、そして世帯構成人員の減少による自宅受け取りの困難などを背景に需要が高まっている。プロダクトアウトではなく、徹底した消費者志向を貫いたマーケットインの考え方が重要視されるだろう。消費者が不便と思っていることを便利に変え、さらにそれ以上のなにか付加価値をつけることで消費者の満足度を最大限にすることが出来る。その点に関して、オムニチャネルとしての完成度が今現在一番高いのはセブンアンドアイのオムニセブンなのであろう。イオンは今後どのような展開をしていくか注目である。

ネットスーパーに関して調べていくと、オムニチャネルを駆使した事業というのはまだまだ未完成であり、冒頭のGMS各社の利益にどう反映してくるのかはまだわからない。しかし、オムニチャネルではないネット・スーパーというものは以前からあり、それを含めてもGMS全体の業績が芳しくないのは、利便性などではなくそもそも商品に魅力がないからだろう。ネット、スマホの普及により、いつどこにいてもいろいろな店舗をウェブルーミングできるからこそ、GMS の商品である必要がない。もちろんほとんどの専門店もネット店舗を持っている。今後、GMS の商品を選んでもらうために、GMSの商品でなければならないような商品の差別化が必要となる。その上でオムニチャネルとしての利便性を伝えていくべきなのではなかろうか。

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26 第 3 章結論

3－1＜まとめ＞

① ワンストップ・ショッピングへの需要の低下

⇨消費者の商品へのこだわりが上昇しているため、小売店の専門化が進んでいるのは事実だが、

ワンストッピング・ショッピングへの需要はショッピングセンターなどからわかるように未だに存在する。そのため、この仮説は成立しない。

② SPAの台頭によりGMSで服は買わない

⇨消費者のこだわりへのニーズを背景に SPA や専門店が台頭し、こだわりを求める消費者は GMSで衣料品を買わなくなった。よってこの仮説は成立する。しかし、機能性のみに着目するとGMSの商品も実は消費者のこだわりへのニーズを満たすものであった。

③ 顧客がCVS、食品SMに流れた

⇨ただ安いだけではなく、付加価値のついた提案を求めるようになっており、細かいニーズに対応できる地元スーパーに消費者は魅力を感じるようになってきている。そのため、中央集権的なビジネスモデルをとっているGMSは細かいニーズに対応できずにいる。よってこの仮説は成立する。

④ ネットショッピングの普及により実店舗での購入が減った

⇨ネットショッピングの普及により、カニバリゼーションが起きるのではなく、むしろネット店舗と実店舗間での相乗効果が期待できることがわかった。よってこの仮説は成立しない。今後はイトーヨーカ堂のセブンアンドアイを筆頭にオムニチャネルを展開することで業績が回復する可能性もある。

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27 3－2＜結論＞

「GMSに明るい未来はあるのか」。その結論は「商品とサービスに付加価値をつけることによって未来は切り開かれる」だ。衣料品と食品の二つに分けて考えを述べようと思う。

まず衣料品だ。衣料品に関しては専門化が進んでいく中で、それらとのすみわけを理解し、下着などを中心に注力すべきである。現在機能性インナーなど積極的に展開しているが、商品の質や機能性に関しては劣ってはいないものの、ブランドとしてのイメージが消費者に浸透していないため、ユニクロなどのSPAにシェアを奪われている。そこで、各GMSはしっかりとしたブランドコンセプトを消費者に向けて打ち出し、それに基づいた商品開発を進めていくべきである。

次に食品だ。中央集権的なビジネスモデルをとっているGMSは価格面だけで消費者の気を引こうとしているが、もっと地域に密着し、徹底した消費者志向が期待される。物流網を改築することで商品の付加価値を高め、中央集権的な経営ではなく店舗に運営を任せるなどすることで地元カラーに合った店舗づくりを心掛けることが重要だ。

そして、今後時代のニーズに合わせていくために各社必須となってくるのがオムニチャネルである。まずはしっかりとサプライチェーンを整えなくてはならないが、オムニセブンに見られるような、「いつでもどこでも」を実現させることで機能面における付加価値を生み出すことが出来る。しかし忘れてはならないのが、「いつでもどこでも」自社の製品を選んでもらうためにはしっかりとしたブランドコンセプトや店舗の指針からなる商品の魅力を高めることが大切だということだ。

最後に

私にとって20ページ以上もの論文およびレポートを書くことは初めての試みであり、途中から私自身が何を書いているのかさっぱり分からなくなり、データも見つからずに心が折れそうになったことが幾度とあった。しかしそのたびに頭の中で未完の論理を構築する作業が行われていた。大学受験までとは違い、社会に出ると見えない解を常に探し続けるということを就職活動の時に多くの先輩社員の方々からうかがった。心の底から稚拙な論文になってしまったと反省しているが、本論文を書き上げるに至って、正解のない解を自分なりに見つけ出すということのいい訓練ができたと実感している。なにが「おもしろい」かはいまだ不明である。

最後になるが、網倉ゼミナールに参加できてとてもよかったと感じている。講義のたびに自分の無力さを実感したが、笑顔を絶やさず、全力で楽しみ、頑張って吸収してきた。つもりだ。今後、個性豊かな網倉チルドレンの一員としてこれからは社会のため、そして新たな網倉チルドレンのために貢献していきたい。そしていずれの日か先生に「おもしろい」話ができたらいいなと思っている。

2年間、、、いえ、3年間どうもありがとうございました。これからもよろしくお願いします。

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28 参考文献

MONODAS2014 晋遊舎 (2013/11/26)

オムニチャネル戦略 (日経文庫) 新書 – 2015/10/16

一般社団法人日本ショッピングセンター協会 http://www.jcsc.or.jp/

イオン株式会社

http://www.aeon.info/index.html セブアンドアイホールディングス http://www.7andi.com/

総務省統計局

http://www.stat.go.jp/data/joukyou/index.htm 三井物産戦略研究所機関紙

http://www.study-mirai.org/works/the_world_compass0405.htm 株式会社イズミ

http://www.izumi.co.jp/corp/

株式会社ヤオコー

http://www.yaoko-net.com/

株式会社オオゼキ

http://www.ozeki-net.co.jp/

株式会社ローソン

http://www.lawson.co.jp/index.html 株式会社ファミリーマート

http://www.family.co.jp/

アークスグループ

http://www.arcs-g.co.jp/company/arcs/

株式会社ファーストリテイリング https://www.fastretailing.com/jp/about/

http://www.fastretailing.com/eng/about/business/pdf/sales_storenumbers.pdf NRI 2020年に向けた小売業態のありかた

https://www.nri.com/jp/event/mediaforum/2011/pdf/forum146.pdf

GMS に明日はあるのか - pweb

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