乗用車市場は21世紀初頭から急速に成長しました。 2015年のインドにおける乗用車セグメント別売上高比率。
Compact 13.7%
Compact 44.2%
Micro/Mini 34.3%
192005年セグメント別販売比率
Micro/Mini 72.5%
高価格モデルの市場シェアを持たないスズキとは異なり、ヒュンダイはDセグのエラントラとEセグのクレタのソナタUVである程度の市場シェアを確保している。
Micro/Mini
Micro/Mini 15.1%
21 2015年セグメント別販売比率
他のメーカーとは異なり、マヒンドラはコンパクトセグメントに自社開発モデルを導入していません。ルノー・ダチアの『ローガン』をライセンスに基づいて生産・販売しているだけで、市場シェアはわずか1％だ。一方、UVは9。同社は他のモデルも発売しており、これらのモデルの成功により20万台を販売し3位を確保している。同じくUVに注力しているトヨタが14万台で6位にとどまっているのとは対照的である。これは、タタ社がボリューム、マイクロ/ミニ、コンパクトセグメントで自社開発モデルを投入したものの、13万台の販売で5位に後退したこととも対照的である。
Compact 0.4%
232005年セグメント別販売比率
ホンダは、コンパクトセグメントで投入したブリオベースのセダン「アメイズ」が6万台販売、シェア3.6％と好調で、ブリオ、ジャズ（フィット）と合わせると10万台を超え、順調です。残りの半分は C1+C2 になります。 2005 年のセグメント別の売上高の割合 2015 年のセグメント別の売上高の割合。
タタはナノの失敗以来、新車を発売できず、かつてはベストセラーだったインディカも同セグメントのシェア２％で２万台にまで落ち込み、６０％の小型車市場シェアの大半も失った。 、同じセグメントで4％に低下しました 落ち込んでいます。インドの自動車産業において、この種の衰退は前例のないことである。これは、画期的なイノベーションが単独で起こることはなく、ブランドの価値が失われ、低下することを示しています。
Compact 58.5%
Compact 49.0%
Micro/Mini 15.6%
272005年セグメント別販売比率
フォーチュナー（IMV4）は15,000台を販売し好調で、特にイノーバは同セグメントシェア10％を超え、トップシェアのマヒンドラ・ボレロに次いで好調。同ゾーンに導入したエティオスとリバは、の業績は振るわず、市場全体ではまだホンダに追い越されていないものの、依然として衰退が著しいタタをも下回っている。これは、隣国パキスタンを含む他のアジア諸国で最大の市場シェアを争っているトヨタにとって、切実な問題だ。
42,123 台
Compact 15.8%
2005 年のインドの乗用車メーカーのモデル別売上比率 (マイクロ/ミニ) 2015 年のインドの乗用車メーカーのモデル別売上比率 2005 年のインドの乗用車メーカーのモデル別売上比率。
インドの乗用車メーカーのモデル別販売レポート 2015。
C1+C2 販売台数
2015 年のインドの乗用車メーカーとモデルの販売比率 (D)。
D 販売台数
17,040 台Toyota
27,714 台
E 販売台数
6,236 台
2,069 台
F 販売台数
159 台
35,045 台
UV 販売台数
65,890 台
トヨタの EFC&IMV 戦略の限界と 新たな挑戦
トヨタのインド市場戦略は、EFCとIMVを中心とした路線で構築されている。 EFC（エティオス、リバ）は、インド市場の獲得を目指して新開発された小型商用車である。 IMVは途上国専用のトラック型乗用車（比較：IMV1、2、3：ハイラックス、SUV：IMV4：フォーチュナー、ミニバン：IMV5：イノーバ）で、累計販売台数100万台を超えるベストセラー車です。 1年当たり。されております。トヨタといっても年間100万台を超える車種はカローラとIMVの2車種だけです。・・・高価格帯に投入したIMVは好調だが、ボリュームゾーンの低価格帯に投入したEFCは苦戦している。 IMV は現地のベストに続き、インドでは Innova (IMV5) が UV セグメントで 2 位にランクされています。
危機に陥っているEFC（エティオス）とは異なり、IMVはいずれも好調な売上を続けている。イノーバは2016年にフルモデルチェンジした。IMVはいずれも販売価格が高い（イノーバ：140万円、200万円）。
IMV5 】
IMV4 】
社分、バンガロール 43 社分はミルクランで 集めてそのまま TKM に輸送される。いずれも TKM には
Etios での開発ルーチンの進化 -> 品質基準が考慮されます (持続可能性、品質保証、さまざまなパフォーマンス目標など)。この手数料を下げることで、… 注23) TPSの制作上の特徴をクラフトに依存しながらもバッファレスであると定義したのは野原光氏である。野原光 [2006] p. 196. 量を最小限に抑えるということは、企画開発面にもそれが及ぶことを意味します。企画と開発のギャップをなくし、開発をバッファレスにするというのは、企画と開発の関係に関わるイノベーションであり、イノベーションです。ラジカルに分類されます。
また、開発組織は、企画組織が定めた規格に対する余裕（マージン、バッファ）を考慮して開発を行うという暗黙のルーチンから、マージンを最小限に抑えて開発を行うルーチンへと変化していることが分かります。トヨタの商品企画・開発ルーチン。
工場は EFC の不振で能力過剰に
インドにおけるサプライヤー支援・管理の3つの手法 トヨタが海外で実施しているSPTT（米国TSSCから発展）は、インドでも実施されている。 SPTT：サプライヤーごとに購買メンバーに加え、開発、生産技術、製造のメンバーも含めたチームを編成し、サプライヤーがQCDでTSを承認できるよう総合的な改善支援を行う活動。近年、SPTTはタイやインドネシアなどの国で台頭しています。 TKM に加えて、サプライヤーパークも設立されており、国内で広く普及しています。 ：TTIndia（トヨタテクノパークインド）。
現場のサプライヤー: Etios に部品を供給する 7 つのサプライヤーが TKM の敷地内に招待されました。シートサプライヤーについては、これまでIMVやカローラに納入していたトヨタ紡織は選ばれず、ジョンソンコントロールズの子会社であるタタJCIが選ばれた。さらに［節。
