ページアジェンダ 2 ハイライト 3 主要な中期指標 4 3つの戦略業務分野 6 インスティテューショナルバンキング 9 コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス 16 リテールバンキング 20 米国住宅ローン市場におけるエクスポージャー 21 自己資本とリスク資本年度業績予

(1)

将来へ向けた施策

2007 メリルリンチジャパンコンファレンス

株式会社新生銀行

2007年9月12日

代表執行役社長ティエリー・ポルテ

(2)

アジェンダ

ハイライト

主要な中期指標

3つの戦略業務分野

インスティテューショナルバンキング

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

リテールバンキング

米国住宅ローン市場におけるエクスポージャー

自己資本とリスク資本

2007年度業績予想

2

3

4

6

9

16

20

21

22 ページ

(3)

ハイライト

2006年度に実施した断固たる施策による収益の回復

• 2007年度第1四半期の純利益は、前年同期比62.6%増の312億円

業績は堅調。消費者金融業界における不透明感への対応は

引き続き課題

• 過払い利息返還請求動向の不透明感は払拭できず

2007年度の業績予想達成に向け、順調な滑り出し

• 一時的な増益要因を除いたベースでは、2007年度第1四半期の純利益は

2007年度の連結予想純利益の33.7%に相当

持続的成長へのコミットメント

• 3つの戦略業務分野を中心とするビジネスモデルの持続的かつ長期的な利益

成長へのコミットメント

(4)

キャッシュベース

総資産利益率 1.5%

1

自己資本比率 12%

経費の増加率を上回る

業務粗利益の伸び率

キャッシュベース

自己資本利益率

14%

1

経費率

50%未満

2010年度までの

5つの主要指標

長期的、安定的な成長を目指して

主要な中期指標

(5)

3つの戦略業務分野

お客さまリスク管理コンプライアンスコーポレートガバナンス IT

3つの戦略業務分野が構成する新生銀行のビジネスモデル

1 _{2007年度第1四半期の業務粗利益貢献率、経営管理ベース} 2 _{ALM/コーポレート/その他の利益を含む}

市場成長力

高

中

低

競争力

弱

平均

強

CCF: 次世代型CCFモデルの構築 RBG: 顧客基盤と収益力の強化 IBG: 収益性の高い顧客層の拡大リテールバンキング1 (RBG) 12% コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス1 (CCF) 41% インスティテューショナルバンキング1,2 (IBG) 47%

(6)

3つの戦略業務分野:

チャレンジと機会

厳しい競争

人材の獲得競争

市場の混迷

厳しい競争

人材の獲得競争

市場の混迷

革新性とシナジーを活用し、チャレンジを機会に

インスティテューショナル

バンキング

コンシューマーアンド

コマーシャルファイナンス

リテールバンキング

国内外のパートナーの

活用

テクノロジーの活用

市場の混迷

国内外のパートナーの

活用

テクノロジーの活用

市場の混迷

グレーゾーン問題

クレジットコスト管理

アプラスのビジネス変革

グレーゾーン問題

クレジットコスト管理

アプラスのビジネス変革

次世代型信販会社の

構築

リテールバンキング業務

とのシナジー活用

次世代型信販会社の

構築

リテールバンキング業務

とのシナジー活用

競争の激化

少ない店舗網

競争の激化

少ない店舗網

顧客基盤とチャネル

ネットワークの非有機的

な拡大

消費者金融ビジネスとの

シナジー活用

顧客基盤とチャネル

ネットワークの非有機的

な拡大

消費者金融ビジネスとの

シナジー活用

チャレンジ

機会

(7)

商品別収益（業務粗利益）の内訳

1 10億円

商品別収益（業務粗利益）の内訳

1 10億円

インスティテューショナルバンキング

:

収益の状況

IBG CCF RBG

安定的成長を実現する収益源の多様化

1 _{経営管理ベース} 2 _{バランスシートとスペシャルティファイナンス貸出を含む} 4 _{主に新生信託と、2006年度のブルーベイによる116億円の投資からの利益を含んだアセットマネージメントを含む} 3 _{プライベートエクイティ、不動産投信、企業再生の収益を含む} 20.8 6.3 7.8 5.8 10.7 12.6 12.9 11.2 15.8 14.9 17.1 14.6 17.9 20.1 18.9 20.2 17.8 16.7 31.4 12.8 2.6 8.3 5.0 7.7 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0 2004年度 2005年度 2006年度 4.6 4.7 6.0 6.3 3.9 4.4 5.1 4.9 1.7 0.2 1.3 1.5 1.5 2.4 4.1 4.8 0.0 20.0 40.0 60.0 06年度第1四半期 07年度第1四半期ノンリコースローン為替、デリバティブ、株式関連クレジットトレーディングコーポレートローン2 プリンシパル・インベストメンツ3 その他キャピタルマーケッツ証券化その他4 117.3 116.7 97.0 24.5 33.6 12ヶ月 3ヵ月

貸出需要の拡大と

資産効果により、好調な

第1四半期業績

(8)

IBG RBG CCF

インスティテューショナルバンキング

:

商品ミックスと戦略

高い低いアドバイザリー従来型銀行業務不動産ファイナンスウェルスマネージメントキャピタルマーケッツ大きい小さいコーポレートビジネスソリューション（クレジットトレーディング、再生ビジネス、プリンシパル・インベストメント他）潜在成長性キャッシュフローアセットマネージメント新生信託

商品ミックスと潜在成長性

_{成長の牽引役:}

キャピタルマーケッツ:

顧客へのソリューション提供を強化する

ための経営資源の投入

不動産ファイナンス:

当行の専門能力を活用した、多様な

サービスの提供

アセットマネジメント:

海外の運用会社や国内の販売ネット

ワークを活用

ウェルスマネジメント:

オーナー創業者向けの積極的な商品・

サービスの提供

アドバイザリー:

顧客に付加価値を提供するため当行の

知識と経験を活用

既存と新たなフランチャイズの成長を通じた持続可能な収益性を目指して

IBG CCF RBG

(9)

収益力の高い顧客との関係強化に注力

IBG RBG CCF

• 顧客あたりの収益性を高めるため、一顧客あたり

提供商品数3つを目指す。現在、一顧客あたり1.3商品

• 顧客リレーションシップを強化

– 収益性の高い顧客を1,000社に拡大：現在600社

程度

– 地域金融機関との取引基盤を強化

– 新たな法人顧客の開拓

• キャピタルマーケッツ関連商品の主要な提供者となる

• 公共セクター向けビジネス、アセット･マネージメント、

アドバイザリー業務及びM&A業務を拡大

• 優先度の高い分野にITを積極的に活用

• 顧客あたりの収益性を高めるため、一顧客あたり

提供商品数3つを目指す。現在、一顧客あたり1.3商品

• 顧客リレーションシップを強化

– 収益性の高い顧客を1,000社に拡大：現在600社

程度

– 地域金融機関との取引基盤を強化

– 新たな法人顧客の開拓

• キャピタルマーケッツ関連商品の主要な提供者となる

• 公共セクター向けビジネス、アセット･マネージメント、

アドバイザリー業務及びM&A業務を拡大

• 優先度の高い分野にITを積極的に活用

• 収益性の高い顧客層を拡大

• バランス･シートを積極管理

• 事業拡充による収益の増大

• 40%未満の経費率

• 収益性の高い顧客層を拡大

• バランス･シートを積極管理

• 事業拡充による収益の増大

• 40%未満の経費率

施策

目標

インスティテューショナルバンキング

:

2007年度の主要施策

IBG CCF RBG

(10)

子会社別収益（業務粗利益）状況

1 10億円

子会社別収益（業務粗利益）状況

1 10億円

業界変革に対する断固たる施策による収益性の回復

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

収益の状況

85.1 93.2 25.0 7.0 11.7 -6.0 36.2 22.8 -20.0 0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0 2004年度 2005年度 2006年度昭和リースアプラスその他子会社 (シンキと関連会社を含む) 119.7 _112.2 43.2 22.5 2.4 1.5 23.6 7.2 5.7 -20.0 0.0 20.0 40.0 60.0 06年度第1四半期 07年度第1四半期 31.8 31.3 12ヶ月 3ヵ月

アプラスはCCF収益の

多くを占める

IBG CCF RBG

(11)

個人事業主個人事業主大企業大企業中堅企業中堅企業中小企業中小企業

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

子会社・関連会社の事業と対象顧客

顧客と商品の幅広いカバレッジ

一般個人消費者一般個人消費者消費者向けファイナンス消費者向けファイナンス消費者向けファイナンス不動産関連ファイナンス不動産関連ファイナンス不動産関連ファイナンス事業者向けファイナンス事業者向けファイナンス事業者向けファイナンス消費者向けファイナンス消費者向けファイナンス消費者向けファイナンス提携先を通じた、消費者向けの信販、ローン、クレジットカード無担保ビジネスローン住宅担保ローンと小規模不動産開発業者向け金融無担保消費者金融 IBG CCF RBG 1 1 _{持分法適用会社} 一般リース・オートリース・割賦

(12)

戦略目標・決意:

戦略の方向性:

¾

提携先に必要な、与信スキルやサービスの提供

¾

評価の高いインフラ、与信・回収スキル、サービスを提携先に提供

¾

シングルカスタマービュー（顧客情報一元化）を開発

¾

買収や提携については合理的かつ慎重なアプローチ

アプラスは、先進インフラとITを通じて消費者向けの与信や回収能力に基づく

優れたサービスを提携先に対し提供する、次世代型の信販会社となる

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

アプラス

– 戦略の方向性

次世代型の信販会社になるための戦略の方向性

IBG CCF RBG

(13)

商品ミックスと潜在成長性

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

アプラス

– 商品ミックスと戦略

IBG CCF RBG 高い低いクレジットカード消費者向けローン大きい小さいショッピングクレジット決済サービス

アプラスの強みを活用し、次世代型の信販会社に

キャッシュフロー潜在成長性

商品戦略:

バックオフィス再構築＋新生の持つ

機能を活かしたテクノロジープラット

フォーム

高いレベルの効率的な業務フロー

加盟店向けの商品力 + プロセス

ソリューション力により従来の信販

会社と差別化

(14)

アプラス過払い利息返還額と引当

10億円

アプラス過払い利息返還額と引当

10億円

0.3

0.4

0.6

0.7

1.1

10.8

9.7

2.4

10.3

1.9

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

06年度第1四半期第2四半期第3四半期第4四半期 07年度第1四半期過払い利息返還額（連結）利息返還損失引当金（連結）

過払い利息返還額の推移を注視しつつ、適正な引当水準を検証

“ホワイトゾーン” ポートフォリオの積み上げ

新規顧客 • 2006年12月の与信基準厳格化を遵守 • “ホワイトゾーン” 金利の導入既存顧客 • 信用状況やその他要素の見極め新規顧客 • 2006年12月の与信基準厳格化を遵守 • “ホワイトゾーン” 金利の導入既存顧客 • 信用状況やその他要素の見極め

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

アプラス

– 過払い利息返還額と引当

IBG CCF RBG

(15)

リース資産と割賦債権の推移

1 10億円

リース資産と割賦債権の推移

1 10億円 1 _{上記の数字は昭和リースの単体数値（数字は四捨五入）} 140 ₁₃₉ 137 160 161 174 449 435 ₄₂₈ 464 290 302 303 291 296 309 464 464 0 200 400 600 04年9月 05年3月 05年9月 06年3月 06年9月 07年3月リース資産割賦債権新生銀行の買収後出所：昭和リース

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

昭和リース

顧客基盤の強化と収益源の多様化

IBG CCF RBG 商品戦略: 国内リース・割賦販売：従来型主力商品；リスクに基づいた価格設定とリレーションによる差別化オートリース： 連結子会社SARL2_{経由の主力商品；リー} ス契約、メンテナンスその他のサービスとのセットで提供オペレーティングリース：国内リース会計基準の変更に伴い拡大；リース資産、残余価値管理スキル強化；税対策の国内オペリースの展開ローン商品：動産や医療保険などの売掛債権に対する有担保ローンと、中小企業向け無担保ローン（新生ビジネスファイナンス経由）信用保証：動産有担保ローンへの保証を通じパートナーへのソリューションを拡大

(16)

適正なリスク管理と成長を実現する事業変革

• アプラスの新しいビジネスモデルの確立

• 各事業分野における実質業務純益の増加

• 収益性向上のためのリスク管理

• アプラスの新しいビジネスモデルの確立

• 各事業分野における実質業務純益の増加

• 収益性向上のためのリスク管理

• 信販業界をリードする企業になるためのアプラス事業の再編促進 – 選別された加盟店を中核として、B2B2Cのビジネス・モデルの戦略を展開 – 無担保及び有担保の“ホワイトゾーン”顧客向け金融事業を展開するための、提携先、パートナーとなりうる金融機関の拡大 – 顧客リレーションシップ（CRM）及びリスク選択の改善を通じたB2Cマーケティング戦略の向上 • 業界再編におけるM&Aの機会の選択的追求 • 柔軟かつ拡張性のあるシステムの早期導入 • リスク管理態勢を検証するため、新生銀行と同水準のコンプライアンス体制を導入 • 信販業界をリードする企業になるためのアプラス事業の再編促進 – 選別された加盟店を中核として、B2B2Cのビジネス・モデルの戦略を展開 – 無担保及び有担保の“ホワイトゾーン”顧客向け金融事業を展開するための、提携先、パートナーとなりうる金融機関の拡大 – 顧客リレーションシップ（CRM）及びリスク選択の改善を通じたB2Cマーケティング戦略の向上 • 業界再編におけるM&Aの機会の選択的追求 • 柔軟かつ拡張性のあるシステムの早期導入 • リスク管理態勢を検証するため、新生銀行と同水準のコンプライアンス体制を導入

施策

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

:

2007年度の主要施策

目標

IBG CCF RBG

(17)

商品別収益状況

1 10億円

商品別収益状況

1 10億円

安定的な業績へ向けた収益源の多様化

1 _{経営管理ベース、各商品の合計は四捨五入のため合計金額と合致しない}

リテールバンキング

:

収益の状況

1.9 3.2 2.6 7.4 9.3 14.6 16.5 18.3 9.6 6.0 13.3 12.9 0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 2004年度 2005年度 2006年度預金・債券関連ネット金利収入貸出預金・債券関連非金利収入アセットマネージメント 1.2 1.33.0 3.7 0.7 2.1 4.0 3.3 0.0 10.0 20.0 06年度第1四半期 07年度第1四半期 42.4 36.1 37.5 10.5 9.1 12ヶ月 3ヶ月 IBG CCF RBG

収益源の多様化により、

仕組み預金への依存を軽減

(18)

住宅ローンの伸び 10億円 顧客数住宅ローンの伸び 10億円 顧客数

顧客基盤・預り資産とローンの持続的成長

預り資産1_{の伸びと “パワーフレックス” 口座数} 兆円 口座 (千) 預り資産1_{の伸びと “パワーフレックス” 口座数} 兆円 口座 (千) 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 01年3月 02年3月 03年3月 04年3月 05年3月 06年3月 07年3月 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 預り資産合計口座数

リテールバンキング

:

事業基盤の拡大

0 100 200 300 400 500 600 04年3月 05年3月 06年3月 07年3月 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 残高住宅ローン顧客 IBG CCF RBG

(19)

商品ミックスと潜在成長性

付加価値のある商品提供による顧客収益性の向上

リテールバンキング

:

商品ミックスと戦略

高い低い大きい小さいパワードワン仕組み預金円定期預金外国投信年金/保険債券国内投信外貨預金その他仕組み預金住宅ローン消費者向けローンキャッシュフロー潜在成長性

収益性向上へ向けた商品戦略 :

預金:

当行にとって重要な資金調達源である

が、仕組み預金への依存を軽減する

投資信託:

海外の運用会社との関係を活用し、

最高の商品を提供

年金 / 保険:

コンサルテーションとインターネットで

の展開強化による保険商品の販売を

促進

住宅ローン:

リテールの資産を増やす持続的な

残高の積み上げ

消費者向けローン:

リテールの資産を積み上げる消費者

向けローン商品の提供

IBG CCF RBG

(20)

収益性向上と顧客基盤の整備

• 顧客リレーションシップの強化と、預り資産残高の増加

• ローンアセットの積み上げ

• 経費のコントロール及びコスト効率の高いITソリューション

の活用

• 顧客リレーションシップの強化と、預り資産残高の増加

• ローンアセットの積み上げ

• 経費のコントロール及びコスト効率の高いITソリューション

の活用

• 今後の顧客リレーションシップ

– コア顧客の別枠管理（サービス面、管理面）

– マネー･コンサルテーションの強化

– コア顧客向け特別サービスの提供

• 住宅ローン販売プロセスの改善

– 審査基準の見直し

– 更にスピードの速い審査･契約プロセス

– 見込み客発掘からフォローアップまでの新生

フィナンシャルセンター（店舗）での住宅ローン

販売活動の仕組みと意識の改革を実施

• 固定費の抑制及び変動費の増加を管理

• 2007年度は再び黒字化へ

• 今後の顧客リレーションシップ

– コア顧客の別枠管理（サービス面、管理面）

– マネー･コンサルテーションの強化

– コア顧客向け特別サービスの提供

• 住宅ローン販売プロセスの改善

– 審査基準の見直し

– 更にスピードの速い審査･契約プロセス

– 見込み客発掘からフォローアップまでの新生

フィナンシャルセンター（店舗）での住宅ローン

販売活動の仕組みと意識の改革を実施

• 固定費の抑制及び変動費の増加を管理

• 2007年度は再び黒字化へ

施策

目標

リテールバンキング

:

2007年度の主要施策

IBG CCF RBG

(21)

米国住宅ローン市場におけるエクスポージャー

米国住宅ローン市場における限られたサブプライム関連エクスポージャー

米国住宅ローンにおけるエクスポージャーの状況

百万ドル

米国住宅ローンにおけるエクスポージャーの状況

百万ドル 248 （295億円1_） 52 （61億円1_） 154 （183億円1 _）一部にサブプライムローンが含まれる住宅ローンやそれに関連する事業を営む_{法人向けエクスポージャー} 米国住宅ローンを担保とする資産担保証券（RMBS）を裏付け資産の太宗として保有するファンドへの投融資投資適格の米国住宅ローンを担保とする資産担保証券（RMBS） 2007年6月末現在 連結総資産の 0.5%以下 _{→ 2007年6月までの6か月間に} 29百万米ドルの適切な評価減を 実施済み 1_{1ドル118.99円（2007年7月末）}

(22)

規制上の自己資本

%

規制上の自己資本

% 20.1% 21.1% 15.5% 13.1% 13.0% 16.2% 7.9% 8.1% 7.0% 10.3% 14.3% 11.7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 03年3月 04年3月 05年3月 06年3月 07年3月 07年6月 Tier 1比率自己資本比率

自己資本とリスク資本

その他リスクはオペレーショナルリスク（220億円）、資金流動性リスク（190億円）、金利

強固な資本の積極的な運営

リスクカテゴリー・ビジネス別リスク資本の配賦

10億円

リスクカテゴリー・ビジネス別リスク資本の配賦

10億円 インスティテューショナルバンキング 291 信用リスク 234 Tier 1 620 コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス 119 ストラクチャードクレジット/ その他投資リスク 170 その他 46 その他リスク 51 配賦可能資本 163 配賦可能資本 163 0 100 200 300 400 500 600 700 1 2 04/9: アプラス買収 05/3: 昭和リース買収 06/8: 乙種優先株式の 一斉取得自己資本比率目標 (12%) Tier I 目標 (7-8%)

(23)

3つの戦略業務分野において

実質業務純益の伸長を見込む

2006年度におけるコンシューマー

ファイナンス関連の特殊要因を

除いた利益（650億円）比較でも

2007年度は増益予想

2007年度は収益成長が可能な

巡航速度に

35.3

83.0 -60.9

72.0 -70.0

-20.0

30.0

80.0

130.0

当期純利益キャッシュベース純利益

連結業績予想

2006年度実績 2007年度予想 (10億円)

収益成長が可能な巡航速度に

2007年度業績予想

(24)

主要ポイント

インスティテューショナルバンキング

z

収益性の高い顧客及び提携に注力

z

事業基盤の拡充

z

キャピタルマーケッツの事業強化

コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

z

アプラスの新しいビジネスモデルの確立

z

各事業分野における粗利益の成長

z

収益性向上のためのリスク管理

リテールバンキング

z

顧客リレーションシップ及び顧客収益性の向上

z

ローン及びアセットビジネスの拡大

z

経費抑制

持続的成長へのコミットメント

3つの戦略業務分野を中心とするビジネスモデルの持続的かつ長期的な利益成長に対する

コミットメントを維持

(25)

Disclaimer

本資料には、当行および当行の子会社に関連する見通し、将来に関する計画、経営目

標などが記載されています。これらの将来の見通しに関する記述は、将来の事象や動

向に関する現時点での仮定に基づくものであり、当該仮定は不正確であることがあり得

ます。様々な要因により、実際の業績が本書の記載と著しく異なる可能性があります。

別段の記載がない限り、本資料に記載されている財務データは日本において一般に認

められている会計原則に従って表示されています。当行は、将来の事象などの発生に

かかわらず、必ずしも今後の見通しに関する発表を修正するとは限りません。尚、特別

な注記がない場合、財務データは連結ベースで表示しております。

当行以外の金融機関とその子会社に関する情報は、一般に公知の情報に依拠してい

ます。

本資料はいかなる有価証券の申込みもしくは購入の案内、あるいは勧誘を含むもので

はなく、本資料および本資料に含まれる内容のいずれも、いかなる契約、義務の根拠と

なり得るものではありません。

(26)

お問い合わせ先

株式会社新生銀行

グループIR部

電話： 03-5511-8303

ファックス： 03-5511-5505

IRサイトURL：

http://www.shinseibank.com/investors/en/ir/

レイモンド・スペンサー

グループIR部長

[email protected]

藤木康寛

グループIR部次長

[email protected]

石井博司

グループIR部次長

[email protected]

将来へ向けた施策

2007 メリルリンチ ジャパンコンファレンス

株式会社 新生銀行

2007年9月12日

アジェンダ



ハイライト



主要な中期指標



3つの戦略業務分野



インスティテューショナルバンキング



コンシューマーアンドコマーシャルファイナンス

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リテールバンキング

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米国住宅ローン市場におけるエクスポージャー

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自己資本とリスク資本

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2007年度業績予想

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ハイライト

2006年度に実施した断固たる施策による収益の回復

• 2007年度第1四半期の純利益は、前年同期比62.6%増の312億円

業績は堅調。消費者金融業界における不透明感への対応は

引き続き課題

• 過払い利息返還請求動向の不透明感は払拭できず

2007年度の業績予想達成に向け、 順調な滑り出し

• 一時的な増益要因を除いたベースでは、2007年度第1四半期の純利益は

2007年度の連結予想純利益の33.7%に相当

持続的成長へのコミットメント

• 3つの戦略業務分野を中心とするビジネスモデルの持続的かつ長期的な利益

成長へのコミットメント

キャッシュベース

総資産利益率 1.5%

自己資本比率 12%

経費の増加率を上回る

業務粗利益の伸び率

キャッシュベース

自己資本利益率

14%

経費率

50%未満

2010年度までの

5つの主要指標

長期的、安定的な成長を目指して

長期的、安定的な成長を目指して

主要な中期指標

3つの戦略業務分野

3つの戦略業務分野が構成する新生銀行のビジネスモデル

市場成長力

高

中

低

競争力

弱

平均

強

3つの戦略業務分野:

チャレンジと機会

 厳しい競争

 人材の獲得競争

 市場の混迷



厳しい競争



人材の獲得競争

2007 メリルリンチジャパンコンファレンス

株式会社新生銀行

2007年度の業績予想達成に向け、順調な滑り出し

厳しい競争

人材の獲得競争

市場の混迷

国内外のパートナーの

テクノロジーの活用

市場の混迷

グレーゾーン問題

クレジットコスト管理

アプラスのビジネス変革

次世代型信販会社の

リテールバンキング業務

競争の激化

少ない店舗網

顧客基盤とチャネル

消費者金融ビジネスとの