者教育
著者名(日) 齊藤 豊
雑誌名 人間関係学研究 : 社会学社会心理学人間福祉学 : 大妻女子大学人間関係学部紀要
巻 17
ページ 113‑126
発行年 2015
URL http://id.nii.ac.jp/1114/00006150/
Creative Commons : 表示 ‑ 非営利 ‑ 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by‑nc‑nd/3.0/deed.ja
インド系ソフトウェア多国籍企業における専門技術者教育 The Engineer Education by India-based Software Multinational Corporations
齊藤 豊 * Yutaka SAITO
＜キーワード＞
インド，教育，多国籍企業，技術者，新興国，アメリカ，ソフトウェア
＜要 約＞
アメリカ等の先進国においてインド系ソフトウェア多国籍企業が提供するBPO等のソフト ウェア・サービスが先進国内の企業よりも競争優位性を持ち，大きな成果をあげている。ソ フトウェア・サービスは，現時点において開発の自動化が難しいビジネスであり，専門技術 者たる従業員がサービスを行っている。インド人専門技術者の評判は世界的に高いが，彼ら はインド国内の高等教育で即戦力の専門技術者として育てられた訳ではない。実際にはイン ド系ソフトウェア多国籍企業に入社してから企業内教育により一人前の専門技術者となって いる。
本論文では，インド系多国籍企業およびソフトウェア業界団体がインド人専門技術者を育 成している状況を明らかにする。
*大妻女子大学 人間関係学部 人間関係学科 社会学専攻
１.はじめに
（１）専門技術者による優位性
本論文の目的は，インドのソフトウェア専門技 術者教育を明らかにすることにある。新興国イン ドのソフトウェア多国籍企業は，ソフトウェア・
サービスにおける競争優位性によってアメリカな どの先進国市場に食い込み，大きな成果を実現し ている。この成果を実現しているのは，大勢の優 秀なソフトウェア専門技術者である。これらの大 勢の優秀なソフトウェア専門技術者はどのように 生まれているのだろうか。本論文では，大学，業 界団体，企業のそれぞれによる専門技術者教育を みて，インドにおいて専門技術者を育成していく 過程を明らかにする。
現在では，先進国多国籍企業が安価で高品質な 労働力としての専門技術者を求めてインドなどの 新興国に進出している。これは従来の多国籍企業 論で分析されているように経営資源を求めた越境 である。新興国出身の一部の多国籍企業は，これ ら先進国を母国とする多国籍企業に対抗するため に従来の先進国型多国籍企業の成長戦略とは異な る新しい成長戦略を実行し，競争優位性を得てい る。
例えば，インド系ソフトウェア多国籍企業は，
専門技術者たる従業員が生み出すソフトウェア・
サービスによって競争優位性を実現している。イ ンド系ソフトウェア企業は，この競争優位性を保 持した専門技術者をインドからアメリカ等の英語 圏先進国内の自社拠点に移動させて先進国市場で ビジネスを行っている。この形の多国籍化は従来 の多国籍企業論ではなく，新興国多国籍企業論に よって論じられている。新興国多国籍企業論は選 択と集中によって新興国の小規模企業がグローバ ル展開に成功している事例を分析し，従来とは異 なる新たな多国籍企業論を論じることを目的とし ている。
ソフトウェア多国籍企業でいえば，IBM，オラ クル，マイクロソフトなどの先進国の大企業がイ ンドに進出し，大勢のインド人専門技術者を雇い，
現地で研究開発を行ったり，アメリカに専門技術
者を移動させたりしている。だが，ビジネス・プ ロセス・アウトソーシング（BPO）をはじめとす るアウトソーシング・ビジネスは，Infosys社，Tata Consultancy Services（TCS）社，Wipro Technologies 社などインド系多国籍企業が先進国市場を席巻し ている。
アメリカ市場においてインド系ソフトウェア多 国籍企業が優位に立っているのは，グローバル・
デリバリー・モデルと呼ばれるインドと先進国を 結んだ開発網を用いたソリューション・デリバ リー型サービス・モデルにある。インドのソフト ウェア企業は，1990年代のアメリカにおけるコ ンピュータ2000年問題対策へ専門技術者を派遣 したことにより大きな成長をした。グローバル・
デリバリー・モデルは，その発展型であり，イン ドのデリー郊外やバンガロールなどにある保税地 域に指定された拠点で専門技術者が顧客システム の開発と運営および保守を行い，アメリカなどの 先進国拠点に移動したインド人専門技術者が顧客 企業のサポートを行うモデルである。このモデル を実現するにはインド国内およびアメリカなどの 先進国内の双方に専門技術者がいなくてはならな い。インドには，先進国における旺盛な顧客需要 を賄うだけの専門技術者がいるのであろうか。イ ンド系もしくは先進国系ソフトウェア多国籍企業 で働いているインドの専門技術者は自然発生的に 生まれたのであろうか。
インドのソフトウェア企業がインド人専門技術 者を使って英語圏における絶対的優位を獲得する までには産官学による努力が存在していた。本論 文では，インド系ソフトウェア多国籍企業が台頭 してきた理由のひとつとしての専門技術者の存在 に焦点をあて，専門技術者が重要な経営資源とな る過程に行われた専門技術者を育成するための教 育をみていく。
（２）インド系専門技術者の虚像と実像
インドのソフトウェア企業は，1990年代のア メリカにおけるコンピュータ2000年問題対策へ 専門技術者を派遣したことにより大きな成長をし た。この時点では，ソフトウェア企業というより
は派遣業という色合いが濃かったが，顧客であ るアメリカの大企業に派遣された専門技術者は，
2000年問題解消のためのプログラム修正を通じて アメリカ流のビジネスを学んだ。経理・財務，人 事，製造，営業など，企業の日常業務を行う基幹 系アプリケーション・プログラムというのは，企 業における定型業務の手順そのものである。この 定型業務の手順書とも言えるプログラムを読んで，
プログラム中にある日付形式の「年」部分を2ケ タから4ケタに変更するのがコンピュータ2000年 問題におけるプログラム修正の基本になる。
アメリカに派遣された大勢のインド人専門技術 者は，コンピュータ2000年問題対応業務に携わ るうちにアメリカ企業におけるビジネスのやり方 を身につけ，コンピュータ2000年問題が解消し た後は，これらの顧客企業の日常業務のデータ処 理を請け負うアウトソーシング・ビジネスへ進出 した。インドへのコンピュータを用いた業務委託 は，コダックなどアメリカ企業が約12時間の時 差と人件費の安さに目をつけてコンピュータへの 情報入力をインドに依頼したことに起因する例（1）
に代表されている。インドが台頭してくる前まで アメリカのオフショアBPO先はカナダであった。
アメリカ企業は自国よりコストの安いカナダに業 務委託を行っていたのだが，インドとアメリカの 時差を用いたデータ処理時間の短縮と低コストに 魅力を感じたアメリカ企業はインド系ソフトウェ ア企業へ業務委託をすることが増え，現在に至っ ている。
こうしたインド系ソフトウェア多国籍企業の台 頭を支えている専門技術者の評判は高く，例えば，
日本ではインド人は2ケタのかけ算ができる，と か，インドでは毎年，数十万人の専門技術者が大 学を卒業している，などの噂が流れている。
人材研究を行っているAspiring Minds社（2）は，
インドではIT，機械，電子などの専門技術者が全 分野合わせて60万人が毎年，新卒として社会に 出てくるが，そのうち18.43％（約11万人）がIT サービスを行うソフトウェア・エンジニアとして 雇用可能であり，3.95％（約2万4千人）が即戦 力としてプロジェクトに配置できると報告してい
る。裏を返せば，約15％（約8万6千人）は採用 後の教育を施さなくては使い物にならないソフト ウェア・エンジニア人材，ということを著してい る（Aspiring Minds, 2014 p.7）。ITサービスを行う ソフトウェア・エンジニア人材が毎年11万人輩 出され，そのうち2万4千人が即戦力となり，残 り8万6千人に教育が必要だとすれば，ITサービ スを行うソフトウェア・エンジニア人材の78％は 即戦力ではない，ということになる。これらの人 材を教育して一人前の専門技術者とするのは企業 の役割ということになる。この意味において，イ ンド系ソフトウェア多国籍企業は，日本における 日系ソフトウェア企業の新卒社員教育と同じよう な状況にあると言えるかもしれない。本論文では その実状に迫りたい。
２. インドにおける専門技術者の育成
（１）インドにおける専門技術者教育にかんする 研究
世界銀行の報告書では，インドの持続的成長 のための課題として大学教育の問題をあげてい る（Dutz［2007］）。2006年時点でインドには355 の大学があり，その6％がIITなどの国立大学，
61％が州立大学，残りが見做し大学などになって いる（3）が，IIT，IIM，IISを中心とした第1層機 関と州立大学や工学技術専門大学校を中心とした 第2層機関（2,240校）には大きな質的格差があ る，と大学教育の問題をあげている。工業技術博
士の約80％は主要20機関によって授与されてい
て，第2層に属する高等教育機関では硬直的なカ リキュラムになっており，これは教授や機関がカ リキュラムを近代化するインセンティブを欠いて いることに起因し，教育システムのイノベーショ ンは限定的になっている（4），と指摘している。第 1層機関の大学は1年間に3千人程度しか卒業生 を輩出しないのに対し，第2層機関の大学は20 万人以上の卒業生を毎年輩出している（5）。第2層 機関の卒業生のうち，即戦力は10-25％だという 調査結果もある（6）。3万校以上ある大学の上位層 レベルが，この有様では，インドの一般的な大学
を出てインド国内でIT業界に就職する人材は高 等教育によって技術的なイノベーションを起こす ような人材に育っていない，と言える。産業との 弱い連携しかもっていないこれらの大学では即戦 力となる新卒学生を輩出できておらず，市場ニー ズと労働者スキルとの間のミスマッチ（7）が起き ている，としている。Aspiring Minds社および世 界銀行のそれぞれの調査報告においてインドの高 等教育を終了した時点では専門技術者としての即 戦力は育成されていないと明言されている。即戦 力ではない新規卒業生を雇った企業による教育訓 練の必要性が窺える。
厚生労働省の報告によれば，インドの大手企業 は人材の7割程度をオンキャンパス・リクルー ティングで採用しており，企業側のメリットとし ては大量採用が可能であること，学校側から書類 の提供が行われるため履歴詐称のリスクの低減が 可能であることが挙げられる（厚生労働省［2015］
（8））。その他，教育機関の水準の格差が大きいた め，下位校からの採用には企業は慎重になり，民 間のインターネット求職サイトも盛んであり，イ ンターネットを通じた募集は中途採用や，新卒者 のうちオンキャンパス・リクルーティングで採用 されなかった者を採用する場合に用いられてい る，としている。また，企業側のリスクとして，
①採用時において履歴詐称などが行われる可能性 が高いこと，②中途採用の場合向上心が高い者が 中心となるため，転職リスクが相対的に高いこと が挙げられている（9）。教育機関の就職活動への対 応は，就職部などの専門部署を設けて対応してい る場合が多く，専門部署が学生と企業の橋渡し役 を務め，学生に対するキャリアコンサルティング や企業でのインターンの仲介などを行っている場 合もある，と報告している（10）。厚生労働省の調 査はインドに進出を計画している日系企業への情 報提供を目的に行われているが，学生の質にかん して学校間格差が大きいことはここでも示唆され ている。
TCS社のアドバイザーであるナラヤナンは，イ ンドのIT産業が成長した理由は，①平均して収 益の4％が教育訓練費に当てられている，②輸出
仕様モデルにおいて従来から競争力のある価格と 品質を確立した，③丁重に顧客に接するという文 化的背景，④（これはイギリスの支配下に置かれて いた産物だが）英語の語学能力，と述べている（11）。 さらに，TCS社にはグローバルなインターンシッ プ制度があり，300のエンジニアリング大学と提 携しており，そのうちの50−60校がトップクラス の大学で，これらのトップ校で優れたカリキュラ ム，コンテンツを確立し，それをほかの大学に提 供するといったシステムを目指しており，スイッ チをひねれば電気がつき，蛇口をひねれば必ず水 が出るというような形が理想的だと思っている，
と述べている（12）。TCS社はインドを代表するタタ・
グループに属する大企業でインドのソフトウェア 業界への影響力が大きい。最新の財務情報によれ ば収益は35億USドルになる。この収益の4％は 1億4千万USドルであり，従業員もしくは従業 員候補への教育訓練費も高額になっている。
1946年 の イ ン ド 独 立 時 に は イ ン ド 人 口 の 約 15％だけが文字を読む事ができ，学齢期の子ども のうち，就学していたのは，1/3以下であった（ダー スグプタ［2010］）。ダースグプタによれば，イン ドの教育が遅れている理由は，インドの歴史に由 来している。それは，イギリスによるインドの支 配の前段階としてのイギリス東インド会社がイン ドを統治している時代にイギリスのマコーリー卿 が1835年にインドの教育政策を規定する基本原 則を以下のように定めた。「我々はもっかのとこ ろ，我々と我々が統治する数百万の人々の間に立 つ通訳者となる階級を育成することに全力をつく さなくてはならない（13）」
その後，ガンディーが初等教育について職業的 教育を目指し，真理と非暴力の原理に基づく論理 的行動の訓練（14）を取り入れ，全て母国語で読み 書きよりも職業的志向を取り入れ，財政的に自立 しているナイー・タリム（新しい教育）が行われ た（15）。農業ではなく，手工業の要素を取り入れ た初等教育であった。ダースグプタは，ガンディー の教育原理を以下の4点にまとめている。①国 の資源配分において初等教育を高等教育よりも優 先させること，②重要なのは教育の質とその内容
であって量ではないこと，③教育に求められる外 部経済が実際に達成される度合いは一般的教育シ ステムと社会構造に左右されること，④最後に教 育サービスの提供において民間部門がより重要な 役割を果たす場合があること（16）（ダースグプタ
［2010］）。ガンディーの教育方針は，国民全体の 基礎知識としての技能教育により「生きる知恵」
を優先した結果と言えるが，高等教育がおざなり になってしまったのは否めない。
徳丸は，「インドIT企業の人材マネジメントの特 質は，高い流動性を持つ外部労働市場という与件 にもかかわらず，ソリューション指向に整合的な 内部指向・長期指向の人材マネジメントが確立し てきている」と指摘している（徳丸宜穂［2013］（17））。
同著によるインドのデリーとバンガロールの企業 における調査では，①エンジニアの平均経験年数 とソリューション指向の間には負の有意な関係が 見られる，②企業がソリューション指向か否かに かかわらずに訓練がおしなべて重視されている，
として「もし仮に，企業特殊的技能がエンジニア 個人によって担われているものだとすれば，ソ リューション指向とエンジニアの平均経験年数に も正の有意な関係が見られるはずである。しかし，
期待された関係が観察されなかったと言うこと は，インドIT企業においては，企業特殊的知識・
技能は個人の知識・技能として担われているので はなく，組織自体が企業特殊的知識・技能を担っ ていると言うことを強く示唆している」と論じて いる（18）。徳丸の指摘によれば，インド系ソフトウェ ア多国籍企業における専門技術者教育は組織の総 合力として知識・技能が形成されており，専門技 術者個々人においてはソリューション指向となる 総合力の育成ではない訓練，すなわち，社内分業 に適した自社固有の業務プロセスを遂行するため に必要な専門的な知識・技能の訓練が行われてい ることを示唆している。
ク マ ー と プ ラ サ ド は， イ ン ド の ソ フ ト ウ ェ ア 業 界 を 代 表 す るTCS社，Infosys社，Wipro Technologies社とHCL Technologies社の4社におけ る人材管理について調査している（19）。この中で教 育訓練にかんして以下の表を著している。この表
（表1）は，その企業に属する専門技術者に対する
技術訓練と行動訓練の2つの教育訓練の内容，頻 度，期間を表している。行動訓練とは社会人とし てのコミュニケーション能力などの訓練になる。
TCS社では，技術訓練と行動訓練の比率は50：
50でリーダーシップ，コミュニケーション能力お よび集団行動についての行動訓練は，従業員に対 して，月0.5日（年4日間）から1ヶ月の間，必 要な能力を身につけるプログラムが約80名の教
表１ インド系ソフトウェア多国籍企業における教育訓練
（出典：M.Sudheer Kumar and P.Balaji Prasad 2013（19）） 企業名
目的 教育訓練 期 間
教育訓練 頻 度
ＨＲ開発 プログラム
教育訓練 技術 行動 担当者数
１ ＴＣＳ社 ５０ ５０ 月０.５日
（年４日）
入社前、全プロジェクト 前および必要時
リーダーシップ、
コミュニケーション 能力と集団行動
７０-８０
２ Iｎｆｏｓｙｓ社 ５０ ５０ 月０.５週 全プロジェクト前 パーソナリティと
リーダーシップ ６０-７０ ３ Ｗｉｐｒｏ
Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ社 ６０ ４０ 月０.５日 全プロジェクト向け 行動訓練プログラム ５０-５０ ４ ＨＣＬ
Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ社 ６０ ４０ 月１週 初期およびプロジェクト 行動訓練プログラム ６０-７０
育訓練担当者によって行われている。
Infosys社では，技術訓練と行動訓練の比率は
50：50で，入社前および全プロジェクトの前に
2ヶ月に1週間の頻度で，パーソナリティおよび リーダーシップにかんするプログラムが約70名 の担当者によって行われている。
Wipro Technologies社とHCL Technologies社では，
技術訓練にやや比重を置き，60：40の割合になっ ている。訓練期間はそれぞれ月0.5日と月1週で プロジェクト参加前（HCL Technologies社は入社 時も含む）に行われている。
以上のようにこれまでの研究において，日本に おける一般的なイメージとは異なり，インドでは 大学卒業後に企業内研修によって専門技術者が育 成されている実態があることが明らかにされてい る。
（２）大学における専門技術者教育
インドの学校制度は，日本と若干異なっている。
就学前教育，初等教育（初等学校，上級初等学校，
及びノンフォーマル教育センター），中等教育（中 等学校及び上級中等学校），高等教育（大学，カレッ ジ，修士，博士）から構成される（図1）。中等教 育段階で中等教育と職業訓練にコース分岐し，イ ンドのほとんどの州では，10+2+3のシステムを 取っており，最初の10年は初等学校5年と上級 初等学校３年及び中等学校2年から成っている（文 部科学省 2014年（20））。
インド人材開発省によれば，インドには2010- 11年時点で総合大学が523校，単科大学が33,023 校あり，その入学生数は1,697万5千人にのぼっ ている。このうち，工学系への入学は2,862,439 名（16.8％）であった（表2）。
これだけ多くの高等教育への入学者がありなが ら，前節でみたように卒業時の状況は芳しくな い。では，アメリカなど先進国への留学状況はど うなっているのであろうか。多くのインド系専門 技術者が働いているアメリカへの留学状況を2012 年度のアメリカへの非移民ビザ種別別統計（21）で みると，学生ビザ（F）は21,706人で，その他の 職業訓練などのMビザは593人で合計22,299人
になる。インド国内の高等教育機関で約2千2 百万人が学んでいる状況と比べれば，アメリカへ の留学者はその1/1,000に過ぎない。アメリカ留 学者は，インド系ソフトウェア多国籍企業にとっ て有望な採用候補者だとしてもその総数は極めて 少ない。
以上のようにインドの大学教育を経て即戦力に なる専門技術者は僅かしかおらず，大多数の専門 技術者候補生が企業に採用され，企業内で教育訓 練されて専門技術者となっている。この状況に
Infosys社やTCS社などの企業側が大学に対して
寄付講座などを実施して，状況を改善しようとし ている事例もみられる。
Infosys社は，2004年5月からインドの大学向 けにキャンパス・コネクト・プログラム（22）を提 供している。Infosys社は，IT業界とエンジニアリ ング系およびマネジメント系大学は業界の拡大ス ケールに見合った新卒の即戦力学生が必要だと認 識しなくてはならない，と即戦力学生の育成プロ グラムを始める理由を述べている。キャンパス・
コネクトは，一種の寄付講座であり，Infosys社が 開発した同プログラムを提携大学の学生が受講す る形をとっており，現在までに15万人以上の学 生が受講している（23）。
キャンパス・コネクトでは，学生にスペシャリ ストやゼネラリストではなく，バーサタイリスト
（万能な人材）を目指すように謳っている。バー サタイリストは，調査会社のガートナーによる人 材にかんする新たな定義（24）で，次世代のIT業界 を担う人材として期待されている。グローバル市 場でさらなる飛躍を目指しているInfosys社はバー サタイリストを従業員として雇用することが自社 飛躍の鍵であり，優秀な人材を雇用するためにイ ンド国内の大学に対してキャンパス・コネクトを 実施している。
キャンパス・コネクトが開始された2004年に は，130万人の新卒がInfosys社に入社を希望した が，採用されたのはわずか1％の1万5千人に過 ぎなかった。フォーチュン誌は，ハーバード大学 は入学希望者の約9％が合格している事実と比較
して「Infosys社に入るのはハーバードに入るより
図１ インドの学校系統図
（出典：文部科学省 2014 年（20））
表２ インド高等教育概観 インド高等教育概観
2009-10 2010-11
学校数 Universities 493 523
（単位：校） Colleges 31,812 33,023
AICTE approved Technical Institutions 10,653 11,809 Distance teaching Universities/Institutions 200 200 入学者数 Universities & Colleges（単位：lakh（10 万）） 156.35 169.75
（単位：lakh（10 万）） Open Distance Learning system 36.37 37.45 Post school Diploma/PG Diploma 14.96 18.56
（単位：人） AICTE approved Technical Programmes 9,565 10,364 出典：Ministry of Human Resource Development, Government of India.2012.Annual Report 2011-12 P.80 参照日：2013/2/9 URL:
http://mhrd.gov.in/sites/upload▁files/mhrd/files/AR2011-12.pdf
難しい」と記事にしている（25）。この記事によれば，
Infosys社は新入社員一人当たり5千ドルの費用を
14週間続く新入社員教育に費やしている。この 14週間での新入社員のドロップ率はわずか1-2％
に過ぎない。
Infosys社は，インドの大企業の中では，歴史 を持つ財閥系ではなく，設立約30年の比較的新 しい企業であり，過去のしがらみがなく，従業員 管理施策では，アメリカ，日本などのグローバル 企業の良い部分を取り入れている。ストックオプ ションや職場環境の改善，福利厚生など，従業員 の興味を惹く施策を数多く実施している。世界レ ベルの技術基盤を導入したオフィスを作り，従業 員教育に力を入れ，従業員にコンピテンシーを醸 成させている。公平な従業員評価システムを作成 し，業績に見合った柔軟な給与体系を導入してい る。多くの専門技術者がInfosys社員になること に憧れている。
前述したDutz［2007］の指摘のようにIITを除 く多くの大学の卒業生は日本と同様に大学卒業後 に社会人としての教育を行わなくては使い物にな らないと言われている。入社後の教育コストを削 減する一つの方策が企業の寄付講座による即戦力 新卒学生の育成になる。
（３）業界団体による専門技術者育成施策
インドのIT業界団体であるNASSCOM（National Association of Software and Services Companies： 全 国ソフトウェア・サービス企業協会）に属する IT-ITESセ ク タ ー 技 能 評 議 会 は，IT-BPM（ITを 用いたビジネス・プロセス管理）業界の利害関係 者，特に学生のために「キャリアガイド」を2014 年に開発し，公表した（NASSCOM 2014（26））。こ のキャリアガイドは，工学系学生にとって魅力的 な就職先であるIT-BPM業界への参加に必要な技 術と能力についての詳細情報の提供を目的として いる。新入社員からリーダーシップのレベルまで，
業界内外の垂直/水平方向へのキャリア・パスを 含んだ様々な業務情報から成っている。
IT-BPM市場は，2013年度にインドにおける市
場規模が1,080億USドルに達し，インドのサー
ビス産業において雇用と収入の向上につながる貢 献をしている。これはインドの総輸出額の23-25 パーセントを占め，インドのGDPの約8パーセ ントに相当している（NASSCOM 2014a p.5（27））。
IT-BPM業界は，ITサービス（ITS），ビジネス・
プロセス管理（BPM），ソフトウェア製品（SPD），
エンジニアリング・研究開発（ERD）の4つのサ ブセクターによって構成され，学生はそれぞれの サブセクター毎にキャリアの機会が与えられてい る。これらのサブセクターは，雇用，輸出促進お よび収益創出によってインドGDPの主要な構成 要素になるまでに発展し，インドの経済成長を推 進する上で重要な役割を果たしている。
このキャリアガイドでは，必要なスキルとして，
キーとなる一般的なスキルと機能的なスキルを以 下のように定義している。キーとなる一般的なス キルは①コミュニケーション能力，②分析能力，
③問題解決能力，④影響力行使能力であり，キー となる機能的なスキルは①産業／ドメイン・スキ ル，②SDLC（システム開発ライフサイクル）の 概念理解，③プログラミング能力，④（システム）
プラットフォームの知識，⑤自動テストの知識，
⑥ERPの知識である（NASSCOM 2014a p.11）。
これらのスキルを身につけ，発展させることで 可能なキャリア・マップ（図2）が用意されてい る（NASSCOM 2014a p.20）。
IT-ITSのキャリアは，エンジニア・トレーニー から始まり，ソフトウェア開発者，UI（ユーザ・
インタフェース）開発者，言語翻訳者，テクニカ ル・ライター，ウェブ開発者，メディア開発者の いずれかになり，その上級職を経て，チーム・リー ダー，アプリケーション・アーキテクト，ウェブ・
ソリューション開発者になる。この段階にくると 他の分野の職としてプロジェクト管理者になるこ とも可能になる。そのまま上を目指すのであれば，
デリバリ責任者（顧客への納品の責任者），になり，
その上はオファリング・リード（採用責任者）も しくは，各分野の責任者となり，最終的に企業トッ プもしくはCEOになるキャリア・パスが描かれて いる。このような図がサブセクター毎に用意され，
専門技術者のキャリア・パスの目安となっている。
齊藤 豊：インド系ソフトウェア多国籍企業における専門技術者教育 121
専門技術者の経歴を保管するデータベースとし てNSR（National Skills Registry）がNASSCOMな ど複数の業界団体によって運営されている。イン ドのIT系専門技術者は，転職に際して履歴書に 記載した自分自身の経歴の信頼性が問われること があり，その信頼性を担保する仕組みがNSRで ある。先に説明した専門技術者のキャリア・パス は日本にも同様の仕組みとしてITSSが既にある が，NSRのような経歴保証機関はない。筆者も専 門技術者の採用を担当していた時期があるが，日 本では履歴書を鵜呑みにすることが多い。しかし，
インドでは経歴詐称が横行しており，採用候補者 と企業の双方の安心のためにNSRの仕組みが必 要となっている。現時点で約186万人が登録をし ている。インド系IT系専門技術者の多くが登録 しているものと考えられる。
以上のようにインドでは業界団体も専門技術者 の育成およびそのキャリアについての対応を行っ ている。
（４）ソフトウェア多国籍企業における人事戦略 これまで本章でみてきたように，インドにおい ては，高等教育によって即戦力の専門技術者が育 成されている訳ではなく，企業が寄付講座の形で 高等教育に関与し，業界団体などによってキャリ ア・マップが示されている。キャリア・マップに 沿った専門技術者育成は，その専門技術者が属す る企業における人事戦略や従業員施策が大きくか かわっており，インドのソフトウェア系専門技術 者は企業によって育成されていると考えられる。
本章 (1) で引用したナラヤナンは，同著で以下の ように述べている。IT教育は孤立して存在するも のではなく，知識やスキル，働く姿勢，心構えを 図２ アプリケーション開発職のキャリア・マップ（出典：NASSCOM2014a）
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2015/12/07 http://www.sscnasscom.com/stakeholders/student-job-seeker/plan-your-career/career-map/career...
備えたプロを育てていくことについて，インドの IT業界は大学などの教育制度に期待しており，専 門技術者には，物事を抽象化し，サイズ，モデリ ング，検査，品質管理といったさまざまな要素に 対応することが要求され，数学や物理，エンジニ アリング，航空力学といった学際的な教育を身に つけていくことも必要であり，たとえばJavaのプ ログラマーを養成する際に，たんに技術だけのプ ログラマーを要求しているわけではない。必要な のは全体的な人格の育成であり，これを教育機関 に求めている。われわれは失敗から学んできた。
テクノロジーについて完璧なプロジェクトを実現 することはできるが，それがまったく見当違いな 問題に対してのソリューションだったら意味をな さない。すべてが白黒はっきりしているわけでは ない。あいまいなものを実現させることも大事。
過程を知ったうえで，その過程に基づいて行動す ることも必要だ。ロジックに基づいての数学的な こと，社会的責任を果たすハード，ソフト両方の 要素をすべて総括的にとらえることができるよう な教育が必要である，と述べている（ナラヤナン R.［2006］pp.3-4（28））。以上のようにナラヤナンは，
専門技術者の育成について教育機関と企業が両輪 となって進めていくことを求めている。しかし，
現状は，企業による育成が主体となっている。
同様に本章 (1) で示したように，クマーとプラ サドはインドのIT業界に属する企業におけるケー ススタディーを論じている。同著でクマーとプラ サドは，①現在の市場の力学と厳格な競争の下で はソフトウェア企業が競争力を維持することが余 儀なくされ，改善された結果をだすという一定の 圧力下で，より生産的，効率的で柔軟性のあるソ フトウェア企業になるための方法を模索しなけれ ばならない，②競争上の優位性を獲得する伝統的 な方法は，例えば，従業員を管理する企業の能力 などの組織能力で補充する必要がある，③組織能 力は，雇用や有能な従業員を維持することと，効 果的な人的資源管理の実践による能力開発に関連 している，と3点を論じている。
Infosys社によるインドIT業界とInfosys社につ いてのプレゼンテーション資料の中に人事管理に
ついての記述がある (Infosys 2006 p.11（29）)。この 資料では，従業員のためのInfosys社戦略として，
①会計ビッグ5とグローバル企業からの転職，② IITおよびIIMからの新卒採用，③マイソールに ある自社教育施設で年に1万4千人の従業員を能 力訓練，の3点によって従業員候補の専門技術者 を惹き付け，④年間11％以下の退職率，⑤全従業 員のストックオプション（インドにおけるパイオ ニア），⑥売上の5％以上を教育訓練費に充当，の 3点によって従業員の成長と退職防止を行い，⑦ シリコンバレー並の施設や文化を取り入れたキャ ンパス型オフィス，⑧迅速な結果指向の企業倫理，
⑨非階層的組織によるエンパワーメント，⑩グ ローバルな労働文化を確保するための国際プログ ラム，の4点によってワールドクラスの作業環境 を実現している，と説明している。
Infosys社以外のインド系ソフトウェア多国籍企 業もほぼ同様の人事管理施策をとっており，これ がインド国内においてもソフトウェア多国籍企業 の特徴となっており，この点に魅力を感じた人材 の中から優秀な専門技術者を雇用している。
３. 結論
（１）まとめ
第2章でみてきたようにインドの大学を卒業し た者で即戦力の専門技術者のレベルに達している 者は非常に少なく，現在のインド系ソフトウェア 企業の需要を賄う量に達していない。そのため，
インド系ソフトウェア企業の多くは自前で専門 技術者を育てなくてはならない。インド系ソフト ウェア企業にとっては費用を掛けてせっかく育て た専門技術者を退職によって失うのは費用の損失 だけではなく，その専門技術者の転職先企業を利 することにもなる。
インド系ソフトウェア多国籍企業は，シリコン バレーのようなキャンパス型オフィスをインド国 内のニューデリー郊外やバンガロールなどに展開 し，Google社などの大規模シリコンバレー企業の ように食堂，ジム，図書館，衣類クリーニング，
専用の通勤バスなどを従業員向けに用意してい
る。インドの都市ではあまりみない色とりどりの 民族衣装に身を包んだ若い女性を含めて欧米並み の男女比率の従業員がそのキャンパスで働いてい る。企業内の居心地を良くして，途中退職をさせ ないような仕組みづくりをしている。
このようにインド系ソフトウェア多国籍企業は 明らかにこれまで他の産業におけるインド系多国 籍企業とは異なる企業文化をインド国内で醸成し ている。特に従業員施策において先進国アメリカ のソフトウェア大企業を模範とした多くの施策を 採用した人事戦略をとっている。
その理由のひとつは，インド系ソフトウェア多 国籍企業の競争優位性である先進国以上のソフト ウェア技術を比較的安価で提供することの実現で ある。インド系ソフトウェア多国籍企業は，BPO などの顧客企業の間接業務の請負ビジネスで成長 し，近年はさらに顧客企業の生産性向上などを助 けるパートナーとなること ( ビジネス・プロセス
管理：BPM) を目指している。この優位性を維持し，
拡大するには，優秀な従業員が必要である。本論 文でこれまでに論じてきたように，世界2位の人 口を有するインドにおいても優秀な専門技術者の 数は少なく，半人前の人間を技術および行動につ いて企業内で教育し，一人前の専門技術者として 育てる必要があった。ソフトウェア業界の業務は 現時点では自動化は難しく，ソフトウェア企業の 優位性は専門技術者たる従業員がソフトウェア製 品を開発し，運用することによって成り立ってい る。従業員を自前で教育し，退職率を低く抑えて 長期間勤務させることがソフトウェア企業の優位 性の保持に欠かせない。企業と専門技術者の需給 関係では現状，専門技術者優位の状況にあり，早 急に逆転することは難しい。企業としてはできる 限り途中退職率を下げて専門技術者集団を維持す ることが自社の優位性に通じている。
本論文の目的である新興国インド系ソフトウェ ア多国籍企業におけるソフトウェア・サービスに よる競争優位性を実現している専門技術者を生み 出している専門技術者教育を明らかにすることと いう問いの答えは，インド系ソフトウェア多国籍 企業による技術および行動にかんする綿密な従業
員教育の成果である，と結論づけることができる のではないか。
（２）今後の課題
本論文によって，新興国インド系ソフトウェア 多国籍企業におけるソフトウェア・サービスによ る競争優位性を実現している専門技術者を生み出 している専門技術者教育が明らかになったが，そ の競争優位性は製造技術や特許権のように企業が 保持し続けられるものではなく，企業は競争優位 性を専門技術者たる従業員の業務によって間接的 に保持しているに過ぎず，企業業績の降下などに よる従業員優遇施策の削減や魅力的な他企業の登 場などに専門技術者たる従業員が過敏に反応し，
退職率が上昇してしまったら，その優位性は無く なってしまう。よって，企業は従業員を教育する 際に，自社のみで通用する何かを埋め込んでいる 可能性がある。本論文では，これらの企業独自の 教育を文字数および時間の関係から明らかにする ことはできなかった。企業独自の教育と専門技術 者の関係についての解明は今後の課題としたい。
注
（1）Field, Tom, 1999 pp.73-9を 参 照。 参 照 日：
2006/3/13（現在はGoogleブックスにて参照 可能）
（2）Aspiring Minds, 2014 National Employability Report-Engineers Annual Report 2014を 参 照。
本書はインドの研究機関が出版している年 報
（3）Dutz編2008 177頁から引用
（4）前掲書178頁から引用
（5）前掲書177頁から引用
（6） 前 掲 書 180頁 か ら 引 用。 ま た、New York Times 10/17/2006には、インドは毎年40万 人のエンジニアを生み出しているがグロー バルに通用するのはその4人に1人だ、と いう記事があるが、40万人のエンジニア創 出は相当誇張された人数だと筆者は考える。
（7）前掲書179頁から引用
（8）厚生労働省『2014年海外情勢報告』2015年 を参照
（9）前掲書12-13頁から引用
（10）前掲書14頁から引用
（11）ナラヤナン, R.「IT産業の人材育成 –各国の 戦略とわが国の課題」3頁 から引用
（12）前掲書 5-6頁
（13）ダースグプタ, アジット K.著, 石井一也訳, 板井広明訳他『ガンディーの経済学-倫理の 復権を目指して』 220-1頁を参照
（14）前掲書 228頁から引用
（15）前掲書 232−3頁から引用
（16）前掲書 253頁から引用
（17）徳丸宜穂「新興国知識集約型産業の高度化 と能力構築－聞き取り調査と質問紙調査に よるインドIT 企業の実証分析－」Discussion Paper Series A No.582, Institute of Economic Research, Hitotsubashi University 参 照 日：
2015/8/25 参照URL： https://hermes-ir.lib.hit-u.
ac.jp/rs/handle/10086/25505
（18）前掲書 20-21頁
（19）M.Sudheer Kumar and P.Balaji Prasad, Human Resource Management Practices In Multinational Companies- A Case Study In Indian It Industry, International Journal Of Management (IJM) Volume 4, Issue 5, September - October (2013), pp. 20-32を参照。
（20）インドの学校系統図は文部科学省政策局政 策課教育改革推進室改革企画係委託事業「教 育改革の総合的推進に関する調査研究～諸 外国における学制に関する改革の状況調査
～」 報 告 書 平 成26年3月20日 発 行 の 110-128頁から引用
（21）アメリカ国務省Report of the Visa Office 2012 Table of Contentsを参照
（22）Infosysの キ ャ ン パ ス・ コ ネ ク トWebサ イ ト を 参 照。 参 照 日：2012年3月20日 参 照 URL：https://campusconnect.infosys.com/
Login.aspx
（23）Campus ConnectのFact Sheet（Campus Connect – Fast Facts H1 FY12）を参照（PDFファイル）。
（24）ITmedia エンタープライズITニュースWeb サ イ ト を 参 照。 参 照 日：2012年4月10日 参照URL ：http://www.itmedia.co.jp/enterprise/
articles/0511/10/news019.html 以下、引用する。
2005年11月9日にフランスのカンヌで開 催したGartner ITxpoでガートナーのリサー チVPのダイアン・モレロ氏は、今後のIT 部門の動向を報告した中で今後は特定の技 術を専門とするIT従事者ではなく、バーサ タイリストが活躍する時代がくると指摘し ている。バーサタイリストは、スペシャリ ストとゼネラリストを合わせた人材で、特 定分野に強みを持ち、その領域以外の人材 とうまく協力して仕事を進められる人材だ と定義されている。例えば、バーサタイリ ストはプロジェクトマネジャーや財務アナ リストとしての専門知識を持ちながらIT開 発プロジェクトで必要となるより幅広い役 割を担うことができる。バーサタイリスト という用語はともかくとして、同じような 人材育成は、日本の企業、例えば、都市銀 行でも行われてきた。都市銀行では、総合 職として入社し、一通りの新人研修を受け、
いくつかの職場を回って銀行業務のゼネラ リストに成長した人材をITプロジェクトの 専任にし、各現場とIT企業との間のブリッ ジ業務を行わせることで、いくつかの金融 専門性とITプロジェクト管理知識を持った 人材として第3次オンライン開発を行って いた1990年代から育成している。
（25）Schlosser ‘Harder than Harvard’ Fortune, March 17, 2006 を参照
（26）NASSCOMの以下のWebサイトおよびPDF 文書を参照した。Webサイト： Career Guides for IT-BPM industry launched !参照日：2015/8/
26参照URL： http://www.sscnasscom.com/career -guides-launch/ https://s3-ap-southeast-1.
amazonaws.com/pursuite-production/media/career _guides/Latest+Career+Guide/ITS+Career+Guide.
https://s3-ap-southeast-1.amazonaws.com/
