〜エンパワーメントの定義，概念およびフレームワーク作り〜

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管理会計分野のエンパワーメント研究の問題点

〜エンパワーメントの定義，概念およびフレームワーク作り〜

宮脇秀貴

Ⅰ はじめに

これまで管理会計の分野では，宮脇（ a・b）や谷・宮脇（），谷（）を端緒として，現場の活性化を促すエンパワーメントの研究，ラインカンパニー制やアメーバ経営を含むミニプロフィットセンター制度によるエンパワーメントの研究，そして，生物学や脳科学の視点からのエンパワーメントの研究という，大きくつの観点から，エンパワーメントと会計システム・会計情報の繫がりが研究されてきたと考えられる。宮脇（ a・b）や谷・宮脇（）の当初の研究から考えれば，管理会計分野の中でも会計とエンパワーメントの関係を多面的に取り扱う研究が増え，その分エンパワーメント研究が深まってきたことは周知の事実である。しかし，宮脇（）などでは，その当時の経営学分野のエンパワーメント研究の一部の成果を用いて研究が展開されているものの，管理会計分野のエンパワーメントに関する研究の中で，経営学分野などのエンパワーメント研究の成果を十分に検討しているものは存在しないと言っても過言ではない。

例えば，管理会計分野でエンパワーメントに関する管理会計の文献を整理したものは，挽他（）と伊藤（）が存在するが，どちらも管理会計分野の内側からの検討であり，両研究も指摘しているように，これまでの管理会計分野のエンパワーメント研究では，ごく一部を除けば，エンパワーメントの概念は所与のものとして取り扱われてきたことから，これを明確にする必要性が

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あると課題が述べられている。つまり，これまでの管理会計分野のエンパワーメント研究では，明確なエンパワーメントの定義をせずにエンパワーメントの効果を考察してきたと考えられるのである。

そこで，本稿では，管理会計分野のエンパワーメント研究を考察するために必要なエンパワーメントの定義や概念，フレームワークを，経営学などの主要な文献を用いて構築していくことにする。また，経営学分野のエンパワーメント概念の問題点として指摘されている概念間の整理を行い，これまで経営学分野でも曖昧にされてきた概念間の関係性を示すことで，経営学と管理会計の両分野の今後のエンパワーメント研究の発展へ寄与できれば幸いである。

このように，本稿の貢献は，管理会計分野のエンパワーメント研究にこれまでなかったエンパワーメントの定義や概念，フレームワークを提示すること，

および経営学分野でも曖昧にされてきたエンパワーメントを構成する概念間の関係性を明示することにある。

以下では，まず，管理会計分野のエンパワーメント研究を整理した，挽他

（）と伊藤（）の見解を検討し，問題点を明らかにする。次に，エンパワーメントの歴史を簡単に追いながら，エンパワーメントという言葉が身にまとった「可能性」の視点から，エンパワーメントを定義する。そして，経営学分野などの主要なエンパワーメント研究を時系列に検討し，主に経営学分野で用いられるエンパワーメントの概念を整理し，フレームワークを構築する。

さらに，経営学分野などのエンパワーメントの失敗要因や問題点を取り扱った研究を分析することから，エンパワーメントを構成する概念間の関係性を捉え直し，経営学分野のエンパワーメントのフレームワークを修正することを通して，管理会計分野のエンパワーメント研究を整理するために用いるフレームワークを構築する。

Ⅱ 管理会計分野以外のエンパワーメント研究の流れ

ここでは，経営学分野などの主要なエンパワーメント研究を，時系列に整理していき，主に経営学分野のエンパワーメントとは何を表しており，どのよう

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な枠組みかを明らかにする。そして，経営学分野のエンパワーメント概念の概念間の関係性を整理し直すことを通して，管理会計分野のエンパワーメント研究を整理するために用いるエンパワーメントの定義，概念およびフレームワークを構築し，提示する。

以下では，まず，管理会計分野のエンパワーメント研究を整理した先行研究である挽他（）と伊藤（）を検討し，残された課題を明らかにする。

次に，経営学分野以外の，エンパワーメントが本来取り扱われてきた分野の文献を用いて，エンパワーメントという言葉とそれが意味するものを定義する。

そして，経営学分野などの主要なエンパワーメント研究を，時系列に整理し，

その枠組みを明らかにする。さらに，エンパワーメントの失敗を研究する文献を検討することを通して，これまで用いられてきた経営学分野のエンパワーメントの概念を見直す。最後に，これまでの考察を踏まえて，管理会計分野のエンパワーメント研究を整理するために用いる定義や概念，フレームワークを構築する。

．管理会計分野のエンパワーメントに関する先行研究の問題点

ここでは，管理会計分野のエンパワーメントに関する研究を整理した先行研究を考察し，残された課題を明らかにしていく。これまでに管理会計分野のエンパワーメント研究を整理した文献はつあり，それらは挽他（）と伊藤

（）である。まず，これらの研究の特徴を述べていく。

⑴ 挽他（ ）

挽他（）は，分権化された組織の管理会計という視点から，年から年までの日本の管理会計分野でエンパワーメント研究が扱われたの論文・著書を，エンパワーメントの理論的基礎，エンパワーメントの定義，エンパワーメントを促進するための方策および管理会計ツールのつの軸で整理している。ただし，このつの軸の視点は，あくまでも管理会計の内側からエンパワーメントを捉えようとしているものであり，この期間の管理会計分野の

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エンパワーメント研究が，Johnson（）のエンパワーメントの考え方に大きな影響を与えられているものの，それ以外のエンパワーメントの議論を参照することはほとんどなく，その概念を詳細に検討してこなかった点を，挽他

（）は不足点として指摘している。したがって，指摘をするものの，経営学との結び付きから，管理会計分野のエンパワーメント研究を捉え直そうとするものではない。

⑵ 伊藤（ ）

続いて，伊藤（）は，組織状況の変化に適合した管理会計ツールを考えるという視点から，挽他（）と同様に年から年までの日本の管理会計分野のエンパワーメント研究が扱われたの論文・著書を整理している

⑴

。彼は，依拠しているエンパワーメントの理論，エンパワーメントの定義，

エンパワーメントを促進するメカニズムおよび具体的な管理会計ツールという，挽他（）のつの軸とほぼ同じ視点から検討している。ただし，伊藤

（）も管理会計の内側からエンパワーメントを捉えた上で，挽他（）の見解と同様に，Johnson（）のエンパワーメントの考え方に大きな影響を与えられているものの，それ以外のエンパワーメントの議論を参照することはほとんどなく，その概念を詳細に検討して来なかった点を不足点として指摘している。そして，伊藤（）では，宮脇（）のように，Conger & Kanungo

（）やThomas & Velthouse（）などを用いて，エンパワーメントの概

念の一端を紹介している。しかし，挽他（）と同じように，経営学との結び付きから，管理会計分野のエンパワーメント研究を捉え直そうとするものではない。なお，伊藤（）は，個々の管理会計ツールと組織構造・組織文化などの経営システムとの関係を，双方向に影響を与えるものとして捉えてお

（）挽他（）と伊藤（）の研究対象の違いは，伊藤（）には挽他（）が対象にしなかった重複した内容の論文が本含められており，挽他（）では，伊藤

（）が対象としていない論文が本含まれているが，ほぼ同じ対象を整理していると言える。詳しくは，挽他（）と伊藤（）を参照せよ。

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り，それぞれの視点から文献整理を行うことも課題としてあげている。

⑶ 管理会計分野のエンパワーメント研究の問題点

挽他（）と伊藤（）の見解に共通するのは，管理会計分野ではほとんどの研究がエンパワーメントの概念そのものを所与のものとして，つまり明確に特定することなく研究が進んできたこと，そして，エンパワーメントの概念を明らかにする必要性があると説いていることである。なお，伊藤（）は，ごく簡単にConger & Kanungo（）やThomas & Velthouse（）を用いて，エンパワーメントの概念を紹介しているが，それは宮脇（）などでも行われており，管理会計分野のエンパワーメントに関するほとんどの研究は，エンパワーメントの概念を所与のものとして展開されてきたと言っても過言ではない。したがって，本稿の貢献のつ目は，挽他（）と伊藤（）の課題であり，従来はなかった管理会計分野のエンパワーメント研究を整理していくための，経営学などのエンパワーメント研究を踏まえたエンパワーメントの定義や概念，フレームワークを構築することである。

．「エンパワーメント」という言葉の語源と定義

ここでは，経営学の分野にエンパワーメントという言葉が入ってくる前までのエンパワーメントの歴史的な発展を整理している久木田・渡辺（）を用いて，エンパワーメントの語源とそもそものエンパワーメントが意味するもの，すなわち定義を明らかにしていく。

Empowerment という言葉は，権利や権限を与える意味の法律用語として

世紀に使われ始め，社会的に広く使われ出したのは，第次世界大戦後，

アメリカの公民権運動やカウンセリング，フェミニズム運動などの社会変革活動を契機としてである（久木田・渡辺，p. ）。久木田・渡辺（）は，

現代社会が物理的・経済的なパワーを中心とする社会から，知識や心理的なパワーとそれを生み出す人間そのものを尊重するような社会へと移行しようとする中で，社会的パラダイムの移行プロセスを捉える概念として，エンパワーメ

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ントに着目している。

彼らの言う人間尊重社会とは，全ての人間が本来持っている潜在能力を最大限に伸ばし発揮できるような社会を意味しており，人ひとりがエンパワーメントによって，様々なパワーを一生に亘って獲得し，自らの決定とコントロールができるような社会，そして，そのような広範なエンパワーメントによって引き起こされる変革のプロセスの後に形成される平等で公正な社会のことである。

さらに，久木田（ b）は，エンパワーメントの発想には，「力のない」人々が力を得ていくという含蓄があることや，「弱者」をエンパワーメントしていく，すなわち，「強者」が「弱者」に対し力を与え，弱者を解放していくという解釈も見られるが，それだけではないとしている（pp. − ）。これまでパワーを持たなかったもの（弱者）がパワーを持つようになると，これまでパワーを持っていたもの（強者）を含めた社会に，例えば，社会的，経済的，政治的，心理的および価値的な変化を含む構造的で質的な変化が生じ，これを関係性のトランスフォーメーション（相互変容）と考え，強者をも含む関係性の変化と捉えている。つまり，エンパワーメントとは，特定の限られた「場」

で，ある側面の強化によって他の側面も強化され，さらにその側面が元の側面やそれ以外の側面を強化するような連鎖的で相乗的な作用を意味するものなのである。

このように，エンパワーメントという言葉は，社会や組織で弱い立場の人たちに権利などを与えるというマイナスからゼロへというイメージの意味だけではなく，社会全体や組織の中で，ある人たちに権限などの様々なパワーを与え，潜在能力を引き出すという側面は勿論，そのことにより，権限などの様々なパワーを与える側も変容し，関係性の連鎖を変化させ，より好い「場」を形成していくというゼロからプラスへのイメージを持った言葉として捉えることが大切となる。

以上のことを踏まえて，組織を対象とする本稿では，エンパワーメントを，

「組織の中の組織成員に権限や心理的なものも含む様々なパワーを与えて，組

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織成員の潜在能力を引き出すとともに，権限などの様々なパワーを与える側との関係性を変容させ，新しい関係性を導くもの」と定義しておく。

．管理会計分野以外でのエンパワーメント研究の流れと課題

ここでは，上記．のエンパワーメントの定義を踏まえながら，管理会計分野以外のエンパワーメントに関する主要な研究は勿論，それ以外のものでも国内外問わずできる限り収集し，時系列に整理していくことで，エンパワーメントの概念がどのように構成されてきたかを明らかにする。なお，整理の際の視点は，上記．のエンパワーメントの定義であり，要素としては，どのパワーを与えて組織成員の潜在能力を引き出そうとしているかという視点と与える側と与えられる側の関係性の変容の視点である。

経営学の分野では，弱い立場のものに権限などのパワーを与えるという問題は，作業者の労働内容を作業者以外の人間が標準化し合理的に課業管理を行う科学的管理法に対する批判として，人間の自主性や社会性に焦点を当てた人間関係論が台頭した当時から取りあげられており，権限委譲の重要性は，職務拡充論や参加的経営論の中で極めて重要な問題として論じられてきている（上田

）。しかし，エンパワーメントという言葉が経営学分野に表れたのは年代前後のことである。

以下では，経営学分野の中で，エンパワーメントという言葉が最初に使われ

始めたKotter（）の研究から時系列に整理していく。本稿の対象となる経

営学分野などのエンパワーメント研究は，時系列に，Kotter（），Kanter

（），Conger & Kanungo（），Thomas & Velthouse（），金井（），

保田（），Spreitzer（），Bartlett & Ghoshal（），Mohrman（），

久木田（ b），井上（），開本（），植戸（），青木（ a），

森山（），磯（），田尾（），木村（），今田・金井（）である。

なお，繰り返しになるが，整理の際の視点は，上記．のエンパワーメントの定義から導かれたもので，「どのパワーを与えて組織成員の潜在能力を引き

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出そうとしているか」と「与える側と与えられる側の関係性の変容」のつの視点である。

①Kotter（）・Kanter（）

年代後半から年代に入ると，Kotter（）やKanter（）などに代表されるように，組織が市場に素早く適応するためには，権限をミドルマネジメントなどに委譲していくという形のエンパワーメントが注目されるようになった。

したがって，権限というパワーを与えて，ミドルマネジメントを活性化しようとしていると考えられる。

②Conger & Kanungo（）

Kotter（）やKanter（）のような権限委譲によるエンパワーメント

の概念を拡張し，一石を投じたのがConger & Kanungo（）である。彼らは，権限委譲の側面だけのエンパワーメントがうまく機能していないことから，エンパワーメントを関係概念と心理的概念のつの側面から捉え，実践していこうとした。

まず，関係概念とは，社会学的にパワーを捉え，組織成員間あるいは組織成員と組織単位間でのパワー関係を記述する概念で，主にConger & Kanungo（）までのエンパワーメントの文献で扱われてきた権限委譲を指している。

次に，心理的概念とは，組織成員の自己効力や有能感が高まる心理的な状態を記述する概念であり，心理的にエンパワーされた状態とは，部下が自分はやればできるという自己効力感を持った状態であるとしている。また，彼らは，

心理的にエンパワーするためには，例えば，参加的経営，目標設定，フィードバックシステム，モデリング，能力ベースの報酬および職務充実という要素が必要であるとした。

したがって，権限だけでなく心理的なパワーも与えて，組織成員の積極的な行動を促そうとしていると考えられる。

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③Thomas & Velthouse（）

Thomas & Velthouse（）は，Conger & Kanungo（）の流れから，組織成員がパワーを持っていると認知された状態が心理的にエンパワーされた状態であると捉え，そのためには，例えば，やればできるという自己効力感，自分が選択して決定しているという自己決定感，自分の行っていることには意味があると思える有意味感，および周りに影響を与えているという自覚を持つことができる影響感を持っている状態であるとした。これらの要素を組織成員が得るためには，組織成員を取り巻く環境となる，例えば，リーダーシップのあり方，権限委譲，職務設計および報酬システムなどを操作することで，組織成員個人の行動の結果や将来の結果に影響を与えることができると考えた。

したがって，権限などのパワーを持つことが心理的なパワーが充足することであると捉え，組織成員が自己決定感を持ち，自己効力感や有意味感を持って行動し，影響感を感じられるように環境を整えることが必要であると考えられる。

④ 金井（）

金井（）は，変革型ミドルマネジメントが仕事を遂行する上で直面するものとして，情報とパワーに関するギャップをあげている。情報ギャップに関しては，何らかの情報収集行動に向かわせる不確実性低減行動を取らせ，パワーギャップに関しては，何らかの政治的行動である依存性対処行動を取らせるとしている。金井（）は，ミドルマネジメントの職務に内在する根深い挑戦課題をパワーギャップとし，また，変革型ミドルマネジメントが新たな課題に革新的に挑戦するには，部下に思い切って任せる必要があり，日頃からの育成を心がける必要があるとしている。

したがって，情報と権限というパワーを与えて，ミドルマネジメントを革新的な行動に向かわせるとともに，仕事を部下に任せる関係を作ることを指摘していると考えられる。

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⑤ 保田（）

保田（）によれば，雇用慣行の再構築をはかる目的で，雇用慣行を見直すことの意味は，改めて今までの個人と組織の関係という基本的な枠組みの再構築を求めることであると述べている（p. ）。個人および組織の各々が主体的に考え，行動できることが対等なパートナーの基本であり，人と組織を対等なパートナーとした新しい関わりが今求められており，従来までの集団としての「人」ではなく，「自律した個人」として組織成員を捉え直さなければならないとしている。

したがって，組織と組織成員が対等なパートナーになることができるように権限というパワーを与えて，組織成員の自律的な行動を促そうとしている。

⑥Spreitzer（）

Spreitzer（）は，Thomas & Velthouse（）までの理論を基にして，

年後半から年前半にかけて，フォーチュンの組織の様々な部門で働く人のミドルマネジメント（中間管理職）を対象に，Thomas & Velthouse

（）が示したエンパワーメントの心理的概念を構成するつの要素である自己効力感，自己決定感，有意味感および影響感を調査した所，組織成員の役割のあいまい性が心理的なエンパワーメントに高く影響し，統制の範囲，社会・政治的な支持，情報へのアクセスおよび部門の風土がある程度影響を及ぼしていることを示した。

したがって，組織成員は，自律的に行動できると，心理的なパワーが満たされた状態となることから，組織成員が自律的に行動できる組織環境作りが組織成員の心理的な満足を促すと考えられる。

⑦Bartlett & Ghoshal（）

Bartlett & Ghoshal（）は，ISS（International Service Systems）や M

（Minnesota Mining & Manufacturing Co.），ABB（Asea Brown Boveri）の事例から，

個を活かす企業の組織成員が取る企業家的な行動のつの特徴を導き出した。

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・個人の自発性を引き出すためには，自分が関与していることについては，「当事者意識を持つ」ように仕向ける。

・自分が当事者意識を持っているという自覚に加え，強い自己規律も必要である。これは，現場の自発性を企業の全社的方向に合わせ，あちこちに散らばっている企業家精神が混沌とした状態に陥るのを防ぐためである。自己規律は個人が持っている行動基準のことであり，上から課せられる管理とは異なるものである。

・マネジメント（管理者）は，部下の疑問に答え，失敗を許容するような支援的な文化を作ることで，個人を尊重していることを示す必要がある。そのような環境でなければ，現状を変えるために必要なリスクを自由に取ることもできず，組織成員個人への真のエンパワーメントは実現できない。

彼らは，人間，権限，そして戦略的資源の全ての面で大きな移行があって初めて，従来の権限委譲が真のエンパワーメントに変わると捉えており，エンパワーメントを，上司の権限の一部を部下に委譲し，その運用を任せるとともに，必要な情報，経営資源および育成のサポートを与えることとしている。

彼らは，社内の雰囲気が変われば，それが組織成員の行動に影響を及ぼすと考え，「服従・コントロール・契約・制約」の要素を持つ伝統的な企業の行動環境から，「規律・サポート・信頼・ストレッチ」の要素^⑵を持つ，絶えず自己

（） Bartlett & Ghoshal（）では，以下のように説明している（訳pp. − ）。規律

とは，命令や方針に闇雲に従うことではなく，組織成員が見通しやコミットメントに基づいて行動するために深く身についた規範であり，サポートとは，コントロールの代わりになるものであり，上司と部下の関係が指導，支援およびガイドとなり，コントロールが支配していた上下の関係だけでなく，同僚同士の横の繫がりにも同様に当てはまるものである。信頼は，組織のプロセスが透明でオープンな企業に生まれ，公正な経営慣行によって強化されるものであり，信頼し合う社員は，互いの判断に依存し，互いのコミットメントを信じるようになる。ストレッチとは，個人の持つ潜在能力を完全に引き出すように刺激し，それぞれの組織が最高の水準に達することができるように組織成員に挑戦させる，組織に深く根差した規範であり，課せられた基準であり，個人の向上心を高め，自分や他人に対する期待値を高めるように奨励するものである（訳p. ）。視野を狭め活動を制限する制約とは対照的に，ストレッチは，組織成員に，もっと野心的な目的に向かって邁進する気持ちを引き起こすのである。

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革新を続けられる企業の行動環境を構築することを提案している。

したがって，「規律・サポート・信頼・ストレッチ」の要素を持つ組織環境，

つまり権限だけでなく心理的なパワーも与えることが，組織成員の当事者意識を育むと同時に，彼らを自己規律的な行動へ向かわせると考えられる。

⑧Mohrman（）

Mohrman（）は，エンパワーメントを個人，グループおよび組織の目的・

目標の達成に影響を与えることができるものと捉え，エンパワーメントを，心理的概念，社会的概念および組織設計のつの概念から構成されるものとしている。心理的概念に関しては，個人のスキルや能力に関する自信に基づく成功するであろうと信じる力である自己効力感に関係すると捉えている。社会概念や組織設計に関しては，次の点を強調している（p. ）。まず，組織成員をエンパワーして意志決定させていくには，組織成員個人のスキルや動機と同様に，組織の慣習，組織構造，方針および評価・管理システムによって組織成員の行動が制約を受けるとしている。次に，エンパワーメントによる組織成員個人やチームの自律性を考えると，そもそもエンパワーメントは，組織の方向性や強調したいことを含んだ形で定義されるものなので，組織全体の責任の中に位置づけられなければならないとしている。

このように，Mohrman（）によれば，エンパワーメントは，組織成員やチームの「自律性」を追い求めるものであるにもかかわらず，その自律性は組織の方向性に規定されるものとされている。

したがって，エンパワーメントは，組織成員に権限や心理的なパワーを与えて，自己効力感を持つことができる行動を促すが，組織構造や評価の仕方などの組織のあり方に規定されると考えられる。

⑨ 久木田（ b）

久木田（ b）は，特定の限られた「場」での，エンパワーメントの相乗効果とは，ある側面の強化によって他の側面が強化され，さらにその側面が元

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の側面やそれ以外の側面を強化するような連鎖的な作用を意味しており，エンパワーメントのプロセスが通常，弱者の強化と力の獲得を意味するのに対して，トランスフォーメーション（相互変容）は強者をも含む関係性の変化を意味するとしている（p. ）。また，エンパワーメントのプロセスを促進するために行われる介入で最も大切なことは，働きかける側の態度と弱者との関係性であり，一方的に働きかけることや弱者の自己決定を疎外するような関わり方は，エンパワーメントを促進しないと述べている（p. ）。

したがって，エンパワーメントは，組織成員に様々なパワーを与えることで，組織成員間あるいは組織成員と組織単位の関係性をより好いものに変容させていこうとするものと考えられる。

⑩ 井上（）

井上（）は，組織成員の組織内での累積情報がエンパワーメントの鍵と考えている。日本企業には，組織成員全員が組織行動に関わる情報をやり取りする「見えざる情報ネットワーク」があり，入社と同時に加入することになる。

そのため，組織成員の進む方向が組織の方向と一致するのは，会社や上司の統制や規制があるからではなく，組織成員個々人が自分のデータベースの中に形成している方向感や役割意識が共有されているからである。日々の営みが強く，組織全体として関わりが活発で交換された情報が多いと，方向感や役割意識の共有度が上がる。その結果，組織成員個々人が自分で選ぶ行動の方向が組織が望む方向と一致する。やり取りが少ないと情報共有度が下がり，独りよがりで行動する組織成員が増えて，組織はバラバラになる。つまり，日常の業務に関わるやり取りを重ね，情報累積を増やし，納得度を高めることで，人ひとりの内面でのエンパワーメントが行われ，「自分はこうやろう」というやる気が自然に形成されるとしている。

したがって，公式・非公式の情報というパワーを持つことによって，また，

その累積によって，組織成員はエンパワーされ，組織のベクトルに近い行動を行うとともに，自分でやる気を生み出していくと考えられている。

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⑪ 開本（）

開本（）では，研究開発部門を対象にして，エンパワーメントを心理的エンパワーメントと状況的エンパワーメントというつの側面から測定しようとした。心理的エンパワーメントとは，心理的に元気づけられ，活力が漲った状態を表しており，状況的エンパワーメントとは，成長機会・権限委譲・支援などであり，好意的な職場環境を表している。結果としては，上司の有能感は部下の気持ちを萎えさせることや，自分の能力に自信を持ち，周りの環境が自分にとって不利ではないという認識が，組織成員のやる気を促すことが分かった。なお，開本（）自身の具体的なエンパワーメントの定義は示されていない。

したがって，組織成員に心理的なパワーと状況的なパワーである好意的な職場環境を与えることで，組織成員と組織単位の関係がより好いものに変化していくと考えられる。

⑫ 植戸（）

植戸（）は，社会福祉の実践場面でのワーカー（組織成員）とクライエント（相談者）のエンパワーメントを考察している。彼女は，エンパワーメントを，個人や集団がパワーを獲得することと捉え，自らの生活をコントロールし，社会に変革を起こしていくことであるとともに，援助の理念・目標でもあり，援助のプロセスあるいはアプローチであるとしている。

したがって，クライエント（相談者）に権限などのパワーを与えることで，

クライエント（相談者）とワーカー（組織成員）およびクライエント（相談者）

と社会との関係性が変わっていくと考えられている。

⑬ 青木（ a）

青木（ a）は，エンパワーメントと企業戦略との関連を，年から

年にかけて日本の製造企業約社^⑶を対象に行った調査データを用いて，新しい戦略の創発を促す組織成員の創造性とそれを組織内で共有する創造

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的な学習に焦点を当てて分析した。その結果，組織成員は心理的にエンパワーされると，挑戦意欲を高め，能力を発揮し，創造性を発揮することが示された。

したがって，組織成員に心理的なパワーを与えると，挑戦意欲が高まり，創発的な行動を促すことができると考えられる。

⑭ 森山（）

森山（）は，医療関係者の間でもエンパワーメントが関心の的になっており，その理由として，患者を強くして病気に打ち勝つ能力を高めることができる点をあげている。親身な一言が，痛みに耐えていた心を開かせ，その言葉により変容できれば，本人がやる気を起こし，成果に繫がると述べている

（p. ）。

したがって，患者と医療関係者（組織成員）との関わりから，患者は心理的なパワーや情報に関するパワーを持つことで，自らの行動を変えることができ，より積極的な行動を起こすことができると考えられる。

⑮ 磯（）

磯（）は，一般的なエンパワーメントを，組織成員に能力や権限を与えること，あるいは力を付けることを意味するとしている。また，人にパワーを与えるということだけでなく，本来，人は知識や意欲を持っているものであり，

その持てるパワーを状況に合わせて引き出していくことをエンパワーメントとしている。組織成員たちに参加による動機づけを行い，仕事に自主的に取り組ませ，組織の活性化をはかろうとするのがエンパワーメントの考え方である。

自分自身をエンパワーできる人，すなわちセルフエンパワーメントを日常的に発揮できる人は，職場の中で一緒に仕事をしている人を元気づけ，力づけることのできる人であると捉えている。

（）回収された調査票は，年が社，年が社，そして，年が社であり，本文では，年間の平均回収企業数を示すことにした（青木，p. ）。

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経営の場面では，エンパワーメントとは，与えられた業務目標を達成するために，組織メンバーに自律的に行動する力を与えることを言う（p. ）。エンパワーメントの特徴は，自律性を促し，支援することにある。自律性を促すとは，

業務の遂行にあたって，リーダーが業務目標を明確に示す一方で，その業務方法については，組織成員の自主的な判断に委ねることを意味している。また，

支援するとは，具体的な指示や解決策を組織成員に与えるのではなく，組織成員自身が問題点を発見したり，不足する能力を開発したりできるように，職場の環境を整えることを意味している。

したがって，組織成員に様々なパワーを与えることは勿論，組織成員に眠るパワーを引き出せるような支援を組織が行うことが必要であり，そのような関わり方が組織と組織成員との関係性に変化をもたらすと考えられている。

⑯ 田尾（）

田尾（）は，組織が活性化するためには，部下にパワーを与え，それぞれが責任を持って働けるような仕組みに作り替えなければならないと考えている（p. ）。組織とは，通常，時間を経るごとに作業がルーティン化して，組織成員が意欲的でなくなるため，エンパワーメントを，再度の意欲を喚起する仕掛けでもあり，やる気を失っているというよりも眠っている部下の資源を相応に探り当て，表に引き出すこととしている。なぜなら，部下，特に若い人は，自分の仕事の内容に自信を持っていないと考えられるからである。つまり，上司が部下と共有できる物理的・心理的な世界の大きさが部下のモチベーションを支えることに繫がると考えられている。具体的には，権限の分散化，

参加，コミュニケーション回路などの開放，直属の上司のリーダーシップ，文書化などの情報管理の刷新および部下との情報共有などが，エンパワーメントを促し，部下に自由裁量の余地，あるいは可能性を残して，上司が共に何かを行い，さらに，部下に自分だけでも何かができるというエンパワーされている気分を与えることは，特に若い人を意欲的にさせると考えられている。

したがって，上司が権限や情報，心理的なパワーを部下に与えること，なら

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びに上司が様々なパワーを部下と共有することが，部下の積極的な行動に繫がると考えられている。

⑰ 木村（）

木村（）は，人的資源管理における施策・指標のつとしてエンパワーメントを捉え，仕事経験からの学習がエンパワーメントに与える効果を検証している。具体的には，仕事の遂行を通じた成長が組織成員の心理的エンパワーメントに与える影響を分析しており，組織成員を心理的にエンパワーするためには，組織成員に，力を与えられた，力を引き出されたという感覚を持たせることが重要であり，個人の認知が必要であるとしている。日常の業務中の気づきの習慣化が心理的エンパワーメントに与える効果とともに，気づきの習慣化によって影響を受けた心理的エンパワーメントが，組織成員の成長を追求する行動に与える効果を実証的に解明しようとしたが，可能性が示されたのみであった。

したがって，日々の仕事の経験からもたらされる気づきは，心理的なパワーを組織成員自身が持つことに繫がっており，そのような気づきを組織成員に促す，組織成員間や組織単位と組織成員との関係性が重要であると考えられる。

⑱ 今田・金井（）

今田・金井（）は，自己組織化という文脈の中でエンパワーメントを捉えており，組織成員のエンパワーメントを，ソーシャルワークの分野でこの言葉に込められる意図を引き合いに出し，生きる力や事柄を成す力を剝奪されてしまった人が本来の力を最大限に発揮するように支援することであり，管理することではなく支援することがエンパワーメントという言葉が考案された由来であるとしている。

現場の人に，任せた，頑張れと言うだけでなく，情報とか支援とか応援の裏づけがあった上で任せたと言うことが大切であり，ただ任せたと言うだけでなく，資源や情報の裏づけがあった上で真に元気づけるという意味合いで，エン

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エンパワーメント

関係概念

心理的概念

権限委譲

？？？

パワーメントという言葉を使うことがあると述べている（p. ）。

したがって，組織成員が本来の力を発揮できるように，権限や情報，心理的なパワーを与え，支援する環境を整えることで，自然に自発的な組織成員の行動を促すことができると考えられている。

以上のように，経営学などの分野では，それぞれの研究の視点からエンパワーメントが捉えられているが，共通するものとして，様々なパワーを組織成員に与えるプロセスで，組織成員の心理状態を好いものにして，組織成員間あるいは組織成員と組織単位との関係性をより好い方向に変え，組織成員の積極的な行動を促そうとしている点をあげることができる。つまり，このようなエンパワーメントの考え方には，様々なパワーを与えるという側面と組織成員の心理状態という側面が存在しており，この考え方の根本には，Conger &

Kanungo（）のエンパワーメントに対する捉え方が当てはまると考えられ

る。なぜなら，Conger & Kanungo（）では，エンパワーメントを，関係概念と心理的概念のつの側面から捉えており，まさに経営学分野などのエンパワーメントの捉え方の根底に位置する考え方であると判断することができるからである。

それでは，Conger & Kanungo（）のエンパワーメントを構成する関係概念と心理的概念の関係を図で表すと図のようになる。エンパワーメントの概念を構成する関係概念は，権限委譲などのことを指し，心理的概念は，自己

【図】Conger & Kanungo（ ）の関係概念と心理的概念

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効力感などを指すが，これまでの文献の整理でも明らかなように，エンパワーメントの心理的概念は組織成員の心理的な状態を指すが，それが何によってもたらされるかは明確に記述されていない。つまり，関係概念は権限が委譲されることで組織成員間の関係性が変容することを意味しているとしても，心理的概念が何によってもたらされるかははっきりとしていない。また，そもそも心理的概念は何によって構成される概念かも明らかではない。

心理的概念の側面を充たせば，組織成員の創造的な行動を促すことができるという実証結果（青木）もあるが，なぜ，そのような行動を誘発できるかはもう少し検討する必要がある。次節では，エンパワーメントの心理的概念に着目して，その研究経緯を辿って行き，心理的概念の構成要素などを詳しく探っていく。

．エンパワーメントの心理的概念を構成する要素

ここでは，Conger & Kanungo（）やThomas & Velthouse（）が示した自己効力感，自己決定感，有意味感および影響感などのエンパワーメントの心理的概念を表すこれらの要素に関する研究を時系列に整理しながら，Conger

& Kanungo（）の心理的概念の意味を明確にしていく。

なお，ここでの対象となる研究は，時系列に，Harlow（），White（），

DeCharm（），Deci（），Seligman（），Bandura（・），

Csiksezentmihalyi（），Deci & Flaste（），久木田（ a）である。

①Harlow（）

Harlow（）は，猿にパズルを解かせる実験を通して，上手に扱うことや

探究心のみに動機づけられた時のみ，何時間もパズルに取り組み，熟達度が高まることを発見した（pp. − ）。また，上手に扱うことや探究心に加えて餌が動機づけに用いられると，餌が与えられなくなった時点で，興味を失いパズルを解くことを止めることも発見した。

(20)

②White（）

White（）は，環境と効果的に相互作用する能力として有能感^⑷を示し（p.

），有能感を持つことが内発的な満足をもたらし，人は有能感を得るために様々な活動に取り組むとしている（pp. − ）。

③DeCharm（）

DeCharm（）は，自己原因性（personal causation）を動機づけの本質と

捉えている（p. ）。DeCharmによれば，人間は自己原因性を求め，自分の行動の原因の主体あるいは起源が自分でありたいとしようとすることから，自己原因性を，自分の周りの環境を効果的に変化させようとする人間の根本的な動機づけの傾向とした。

彼はチェスの指し手（Origin）と駒（Pawn）の例をあげ，自己原因性を次のように説明している（pp. − ）。チェスの指し手は，自分で考えて駒を動かしているので，自分の行動を自分で選択・決定しており，自分の中に行動の原因があるため，自己原因性を強く感じることができるが，一方のチェスの駒は，指し手によって動かされるので，自分の行動は自分ではどうしようもできない他の力によって決定されているため，自己原因性を感じることはないのである。つまり，自己原因性とは，自分が外的な力によって操られるチェスの駒のような存在ではなく，チェスの指し手のように，自分が自分自身の行為の

「源泉」でありたいという欲求のことである。

このように，自己原因性は，自己決定感や影響感に繫がる概念であると考えることができる。

④Deci（）

Deci（）は，自己を有能で自己決定的であると感知できるようにするこ

とが内発的動機づけを生み，チャレンジ精神を育むことになると述べている

（） White（）は，有能感の動機づけ側面を特に効力感（feeling efficacy）と呼んでいる

（p. ）。

(21)

（pp. − ）。つまり，有能感と自己決定感が内発的動機づけに繫がり，人は物事に挑戦していくと考えられている。

⑤Seligman（）

Seligman（）は，犬などの動物に電気を流す実験から，電気を流されて

も回避できないことを動物が学んだ場合には，電気から逃げることができる状況でも電気を受け続けることを発見した。これらの実験から，対処が不可能な事象を経験した生体が，自分の反応は無意味であると学習すると，その学習が反応の誘引を下げて，行動の動機づけを妨害する（訳p. ）。また，事象が対処可能なものに変わった時でも，先ほどの学習が認知を抑制し，対処可能であるという学習が進まず，認知的な歪曲が生まれことになる。これをSeligman

（）は，学習性絶望感（無力感）とした。

⑥Bandura（・）

Bandura（・）は，恐怖症を持つ人の治療から，簡単に成功できる

ような成功体験を積み重ねても，確固たる自己効力感を作ることはできないので，忍耐強く取り組み，努力を重ねることで克服していくような成功体験を積む必要があるとし，いったん確立された自己効力感は，他の状況に一般化できると述べている。

⑦Csiksezentmihalyi（）

Csiksezentmihalyi（）によれば，フローとは，つの活動に深く没入し

ていて他の何物も問題とならなくなる状態，つまり，その経験それ自体が非常に楽しいので，純粋にそれを行うことのために多くの時間や労力を費やすような状態のことを言う（p. ，訳p. ）。何かをやらされている時には絶対に感じることのない感覚である。

(22)

⑧Deci & Flaste（）

Deci & Flaste（）は，内発的な動機づけが，人に，豊かな経験，概念の

理解度の深さ，レベルの高い創造性およびより良い問題解決を導くことになると述べている（訳p. ）。

Deci & Flaste（）では，人が外発的に動機づけられやすい理由は，自己

が希薄だからであるとしている（訳pp. − ）。自己が希薄な人は，外的な基準に頼って自分の価値を判断しようとしており，外的な目標を達成できるかどうかで随伴的自尊感情

⑸

が生じるようになる。特に若い頃にそうした環境で育った人たちは，自分の価値を判断する基盤として，外的基準に注意を向けるようになり，例えば，初めは両親が必要だと指摘したもの，後には社会が暗黙にあるいは明示的に提唱したものが自分の価値を判断する基準となる。そして，自己が希薄であれば，外的な目標を達成したとしても，満足感や内発的欲求が満たされることはないのである。なぜなら，外的な目標は，自分の内から発した目標ではないからであり，外的基準に沿って行動しているその人は，偽りの自己を演じているからである。

Deci & Flaste（）は，有能感のみが高い動機づけを生む本質となるので

はなく，有能感に自律性の感覚が伴われて初めて最高の結果が生じることを強調している（訳pp. − ）。彼らはその理由を，人は自分を取り巻く世界に関わる中で，有能感を発達させると同時に，活動をより自律的に行える時にはいっそう効果的に振る舞うことができるようになり，より大きな満足感が人にもたらされるからとしている。

⑨ 久木田（ a）

久木田（ a）では，エンパワーメント概念と最も近い教育分野における

概念は，発達心理学，認知心理学および社会心理学などの発展の中で生まれた内発的動機づけの理論であると述べている（p. ）。内発的動機づけの理論は，

（）例えば，簡単に言うと，良い子にしていればお菓子を買ってあげるや掃除をすれば敬うなどである。

(23)

Pavlov（）以来主流を占めていた外からのコントロールのための外発的動機づけに対して，個人の本来持っている好奇心や課題の選択と解決方法についての自己決定，課題遂行時の効力感などを説明することによって，学習者がいかに学習意欲を高め，かつ自発的に問題を発見し解決していくかを示している。

以上のように，エンパワーメントの心理的概念を表す状態とは，前向きなプラスの心理状態を表すものであり，例えば，上記の研究からは，有能感や自己決定感（自己原因性），自己効力感があり，他にはThomas & Velthouse（）に出てくる影響感や有意味感などがあげられる。また，有能感や自己決定感，

自己効力感などは，そもそも内発的に動機づけられたものか，それとも外発的に動機づけられたものかによって，その効果や持続力が異なると考えられる。

つまり，エンパワーメントの心理的側面は，さらに，外発的に動機づけされる側面と内発的に動機づけされる側面のつに分けることができる。これを図示すると，次ページの図のようになる。

エンパワーメントの心理的概念は，外発的動機づけによるものと内発的動機づけによる要素に分けることができると考えられる。ただし，依然，何によって心理的概念が満たされるかは明らかではない。これを図示すると，次ページの図のようになる。

例えば，権限委譲が関係概念を満たすと同時に心理的概念を満たすことになるのか，あるいはそもそも心理的概念を満たすものが関係概念にも影響を与えるかは現段階では分からない。つまり，経営学分野などの研究でも，関係概念と心理的概念は所与であり，明確に関係概念と心理的概念の関係を検討している研究は皆無である。この点にアプローチする所も本稿の大きな貢献部分であると考えられる。次節では，このつの概念の関係性を，エンパワーメントに批判的な研究を整理することによって得られる課題から，検討していくことにする。

(24)

関係概念

心理的概念

内発的動機づけ

外発的動機づけ

関係概念

心理的概念

権限委譲

？？？

．エンパワーメントの関係概念と心理的概念の関係性

ここでは，エンパワーメントに批判的な研究で取りあげられている，エンパワーメントの失敗事例から導かれる要因を整理し，それを基にエンパワーメントの関係概念と心理的概念の関係性を見直すことで，これまで曖昧だった関係概念と心理的概念の関係性を探っていくことにする。

なお，ここでの対象となる研究は，エンパワーメントに対する批判的な記述が記載されている文献を対象とし，時系列に，金井（），Randolph（），

Bartlett & Ghoshal（），Blanchard他（），Simons（ a・b），Mohrman

（），Argyris（），Forrester（），山中（），上田（），青木

（ b），青木（）である。

【図】Conger & Kanungo（ ）の心理的概念のつの区分

【図】Conger & Kanungo（ ）の心理的概念を充足させる要因

(25)

① 金井（）

金井（）は，若くして大きく任されることの意味を，情報・教育産業に属するある会社の新人人の適応調査から考察している。決してエンパワーメントという言葉を使っているわけではないが，「若くして大きく任せる」ということは，新しく権限を委譲し，自律性を高めることと解釈でき，そこでは，「大きく責任が任されると，新人は広範な情報チャネルへの感受性を高める」が，一方で，「上司から思い切って任されると，実は新人は，情報源として上司を余計に気にかける」という。つまり，任せようとすればするほど，任される方は，任せてくれた人を気にして意志決定をしてしまうという，任せることのヒラメ・パラドクスが起こる可能性を示唆している。

②Randolph（）

Randolph（）は，エンパワーメントを，意志決定権限を委譲するだけで

なく，組織成員が既に持っている豊かな知識と内発的な動機づけ要因を共有することとしている。このようなエンパワーメントが失敗する原因として，官僚的で階層的な組織文化の中で育ってきた組織成員とマネジメント（管理者）にとっては共に，ここで身につけた習慣や予測，規範を直ぐに変えることが難しい点をあげている。そして，帳簿の公開を含む様々な情報を共有し，ヒエラルキーを自律的なチームに変えるなど，組織のあらゆる構造を変えることで，組織成員に自律性を与えることが大切であるとしている。このように，Randolph

（）は，マネジメント（管理者）と組織成員がエンパワーメントに慣れておらず失敗してしまうことを指摘し，組織構造を変えることでエンパワーメントの関係概念を強化することを提案しているが，心理的概念に関しては，どのように自律性を創造するかについての具体的な記述はない。

③Bartlett & Ghoshal（）

Bartlett & Ghoshal（）は，人間，権限，そして戦略的資源の全ての面で

大きな移行があって初めて，従来の権限委譲が真のエンパワーメントに変わる

(26)

と捉えて，エンパワーメントを，上司の権限の一部を部下に委譲し，その運用を任せるとともに，必要な情報，経営資源および育成のサポートを与えることとしている。これまで，資産や資源，責任を下に委譲する必要性を認めたマネジメント（管理者）たちが犯してきた大きな過ちのつは，権限を委譲する際に行動のガイドラインをほとんど示さず，また期待される成果も明確にせず，

さらには業績評価の基準も曖昧にしてきたことであり，エンパワーメントとは放任することではないと述べている（訳pp. − ）。企業が焦点や方向性を定め，業績を達成し得たのは，企業家的組織の戦略計画や事業予算を厳しく管理したからではなく，組織成員人ひとりの毎日の仕事や行動の中に，全社的なレベルで規律を深く刻み込ませたからであり，規律という一定の秩序が存在するからなのである。彼らが考える組織に規律を徹底させていくための最も有効な手段は，明確な業績基準を設け，情報を公開し，社内の同僚たちとの比較に基づいて，継続的に挑戦させる環境を作り上げることである。

また，多くの企業で変革が失敗する番大きな要因は，現場の組織成員が企業家的行動を取ることができないことにあるのではなく，上司が彼らに自由を与え，支援することができないことにあるとしている。例えば，分権化された小さな事業ユニットを作ったり，業績基準を定義し，それを支援する情報の流れを作ったりすることは，企業家活動を促進する組織環境を創造する上で，

大変大きな力となる。しかし，従来の階層組織の中で従順に物事を進めていく習慣が身についているため，組織成員たちが新たな自由を有効活用する上での態度や知識，あるいはスキルを持ち合わせてないのである。特にミドルマネジメントやシニアマネジメントにとって，これまで彼らの役割を定義づけ，権威を正当化してきた多くの管理業務を手放すことは非常に難しく，重要な経営資源の管理や活動の責任が現場に移されたことで，マネジメント（管理者）の多くは，もはや自分は会社にとって不要な存在になったのではないかという不安に駆られ，他の組織成員へのエンパワーメントを，自分が骨抜きにされることを意味すると捉えたことから，エンパワーメントが促進しなかったとBartlett

& Ghoshal（）は述べている（訳p. ）。そこで，彼らは，マネジメント

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（管理者）の役割を従来の管理重視のものからコーチのような役割に変え，新たに権限委譲された現場のマネジメント（管理者）や組織成員が期待通りの企業家になれるように支援する必要があることを強調したのである。

これらのことを踏まえて，彼らは，社内の雰囲気が変われば，それが組織成員の行動に影響を及ぼすと考え，「服従・コントロール・契約・制約」の要素を持つ伝統的な企業の行動環境ではなく，「規律・サポート・信頼・ストレッチ」の要素を持つ，絶えず自己革新を続けられる企業の行動環境を構築することが大切であると考えたのである。

このように，Bartlett & Ghoshal（）は，エンパワーメントを進めていくためには，規律やコントロールが必要であることを強調している。エンパワーメントの関係概念に関しては，組織成員が当事者意識を持つことができる環境や自己規律できる環境，情報の公開および経営者・マネジメント（管理者）が支援者として組織成員に接することをあげており，心理的概念に関しては，関係概念を整えれば，組織成員は自律性を持って行動できるようになると考えられている。

④Blanchard他（）

Blanchard他（）は，エンパワーメントを，いまだ十分に活かされ切れ

ていない人間の能力を伸ばし，最大限に活用するための手段を提供するものとしている。また，エンパワーメントとは，パワーを与えることではなく，人には本来，知識や意欲という形の漲るパワーが備わっていて，最高の仕事を行おうとするものなので，このパワーを引き出すことを指すと述べている（訳p.

）。例えば，エンパワーメントが実践されている組織では，組織成員はベストのアイデアを出し，進んで仕事を行うようになるだけでなく，仕事に喜びを感じ，会社は自分のものという意識を持ち，誇りを持って仕事に取り組むようになることが示されている。さらに，組織成員がまず最初に組織の利益を優先した上で，責任ある行動を取るようになることも示されている。

彼らは，エンパワーメントを実現するためのつの鍵を導き出している。な

(28)

お，つ目の鍵の情報共有が他のつの鍵の基礎となっている関係である。

・組織成員全員で，情報（利益，競合他社，競争の度合い，マーケットシェア，生産性および今の問題点など）を共有すること。

・仕事の範囲を決め，自主管理領域を作ること。

・階層組織を自己統率チームと取り替えること。

エンパワーメントが成功した企業では，組織成員は，責任が増えた分，やりがいを感じるようになったり，次々とアイデアを出すようにもなったりする他，仕事の質を上げることによって，もっと速く仕事をしたり，もっとコストを下げることができるのではないかと知恵を絞ったりするようになったと記されている。

ただ，一方で，エンパワーメントの職場を作るには，マネジメント（管理者）

は，命令や統制するという意識を捨て，部下を支援し，部下に責任を持たせるような環境作りに専念すべきであるが，単に話をしただけで組織成員に行動の変化を期待してもエンパワーメントは実現できないとしている。なぜなら，これまで自発的に仕事を行ったことがないとか，意志決定に参画したことがないという組織成員であれば，どうすれば良いかが分からないからであると述べている（訳p. ）。

このように，Blanchard他（）では，エンパワーメントの関係概念に関しては，情報の共有化と階層組織から自己統率チームへ組織を変えることがあげられており，心理的概念に関しては，情報の共有化と組織を自己統率チーム化することによって，組織成員がやりがいを感じ，自ら知恵を出して行動していることから，組織成員に有能感や自己効力感，自己決定感を持たせることができると考えられている。

⑤Simons（ a・b）

Simons（ a・b）は，組織内の相反する要因，例えば，無限の機会と有限

の注意力，トップダウン戦略とボトムアップ戦略，革新と予測可能性および学習とコントロールという相反するものの緊張関係をどのように調和するかをテ

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ーマとしている。例えば，市場競争の激化と市場動向の速さから，顧客と緊密に接触できる下方の組織成員たちに意志決定権を下ろさなければならないことに迫られたマネジメント（管理者）が，意志決定権をより上位のレベルからより下位のレベルへと移すという意味での組織成員に対するエンパワーメントは，反応的な組織を構築するための必要条件であったと捉えられている。

しかし同時に，意志決定権の部下への委譲は，危険性も孕んでいるとし，エンパワーメントに関する文献の大半は，エンパワーメントにはより大きなコントロールが必要であるという事実を見逃していると指摘し，活用されるコントロールシステムが，エンパワーメントとコントロールの両者のバランスを取らなければならないと述べている（訳p. ）。効果的にエンパワーメントするには，単に意志決定権と資源を組織の数レベル下に押し下げるのではなく，組織成員の潜在能力を解き放つために，情報を与え，訓練を受けさせる必要があると指摘している。すなわち，彼は，組織成員に潜在的な問題や機会，利用可能な資源を認識させる情報を与え，自分の部署のニーズに対応し，効果的に行動するのに必要な手段を活用するための組織成員の訓練の必要性を説いているのである。ただし，組織成員が情報を持ち，訓練を受けていたとしても，コントロールが適切に配置されていなければ，組織成員たちにとっては，効果的にエンパワーメントを拡大されたことにはならないと強調されている。

このように，Simons（ a・b）は，エンパワーメントにもコントロールが必要であることを指摘し，多元的なコントロールを説明している。エンパワーメントの関係概念として，つのコントロールシステム（信条のシステム^⑹，事業倫理境界システム^⑺，診断型のコントロールシステム^⑻および双方向型のコントロールシステム^⑼）であり，心理的概念に関しては，詳しい記述はない。

（）信条のシステムとは，明確な原則と価値観を示すものであり，組織成員たちに指針を与え，彼らが適切なトレードオフを行うために必要なものである（Simons b，訳 p. ）。意志決定権を付与する場合，その背後に，自社の基本的な存在目的，価値観および組織の目指す方向に対する，組織の部下たちの明確な理解が存在していなければならない。

(30)

⑥Mohrman（）

Mohrman（）は，まず，組織成員をエンパワーして意志決定させていく

には，組織成員個人のスキルや動機と同様に，組織の慣習，組織構造，方針および評価・管理システムによって組織成員の行動が制約を受ける点を見逃してはならないとしている。次に，エンパワーメントによる組織成員個人やチームの自律性を考えると，そもそもエンパワーメントは，組織の方向性や強調したいことを含んだ形で定義されるものなので，組織全体の責任の中に位置づけられなければならないとしている。

このように，Mohrman（）によれば，エンパワーメントは，組織成員やチームの「自律性」を追い求めるものであるにもかかわらず，その自律性は組織の方向性に規定されるものと考えられている。

⑦Argyris（）

Argyris（）は，エンパワーメントの成功のためには，職場での組織成員

のコミットメントの本質を理解することが必要であるとしている。なぜなら，

コミットメントの状況によって，人間的エネルギーが活性化され，持てる能力が発揮されることもあるが，逆に意欲の喪失を引き起こしもすると考えられて

（）事業倫理境界のシステムとは，シニアマネジメント（上級管理者）が禁止されている行動のタイプを明確に述べた指針を示すものである（Simons b，訳pp. − ）。

なぜ指針が必要かと言えば，意志決定権の委譲や中核的な価値と信条の効果的な伝達が行われたとしても，機会探索行動は無限ではあり得ないからである。

（） Simons（ b）では，エンパワーメントはコントロールの放棄を意味するのではな

いと述べられている（訳p. ）。エンパワーメントは，コントロールの対象の変更なのである。インプットあるいはプロセスに対するコントロールが存在しなければ，それらのアウトプットに対して個人が責任を負わなければならない。もし部下がパフォーマンスに責任を負うことができないならば，彼らのエンパワーメントを拡大することはできない。したがって，成果の測定が可能な診断型のコントロールシステムが決定的に重要となる。こうしたシステムでは，システムが要求するアウトプットを達成するための，

インプットとプロセスの操作方法を考案するのは，組織成員たちに任されている。

（）これは，情報を公式的に流す導管を提供するシステムである（Simons b，訳p.

）。それによって学習は，組織内を縦横に流れ，組織は組織成員による創意工夫の利益を獲得するのである。また，このシステムは，戦略的に不確実な領域に対して注意力を集中させるためにも役立つものである。

〜エンパワーメントの定義，概念およびフレームワーク作り〜

管理会計分野のエンパワーメント 研究の問題点