TRIGGER2012
「事業計画書の書き方」セミナー
2012年7月8日
ブレイクポイント株式会社
若山 泰親
本日の内容
自己紹介
事業計画書を書く前に 事業アイディアの創出と評価
事業計画書の書き方（１） 初期事業コンセプトのポイント
事業計画書の書き方（２） 検証と進化
事業計画書の書き方（３） 基本的な作法 （TRIGGERの応募書類を使って）
審査とプレゼンテーション
本日のまとめ自己紹介（個人1） 略歴
広島県広島市出身
大学では東洋哲学（中国近代思想）を専修
準硬式野球部の連盟主務、プロ野球選手の支援
1994年～、総合商社でゼロから新規事業開発を4年間
1998年 勤務先企業が破綻
2001年 慶應ビジネススクールでMBA取得（ファイナンス専攻）
ベンチャー企業でIPO準備・資金調達業務を3年間
2004年 ブレイクポイント株式会社を起業
2009年～ 慶應ビジネススクールで「新事業創造体験」を担当
2011年 モード・フィルム株式会社を設立自己紹介（個人2） 商社時代の事業開発 液体危険物用 国際規格コンテナ ◎ PHS・携帯電話販売 ○ 中国向け建材輸出ビジネス ○ スクラップ輸入ビジネス × 缶コーヒー輸入 × 紹興酒の日中物流スキーム構築 ○ フラワービジネス × ミネラルウォータービジネス × セラミックパネル＋書道ビジネス × 携帯電話ケースビジネス × インドネシア向け缶材輸出 △ 二次電池素材輸入 × レンタサイクルビジネス × ワイン原料の多国間物流スキーム構築 × 物流資材のチャネル構築 × その他多数
圧倒的に失敗多数
失敗しない人は
成功できない
自己紹介（ブレイクポイント株式会社1）
ミッション
イノベーションに挑むベンチャー企業の価値創造と
成長を支援することにより、より良い社会を実現する
ビジョン
卓越したイノベーション支援能力を有する、
世界的にもユニークなインキュベーター
自己紹介（ブレイクポイント株式会社2）
ハード（インキュベーション施設）とソフト（経営サポート）を組 み合わせたイノベーション支援を行っています
インキュベーターとしての立ち位置から年間300本くらい、ビ ジネスプランを見ていて、これまで200社以上のベンチャー 企業を最前線でサポートして来ました
アントレプレナー育成とアジア展開にシフト中
自ら新しいビジネスモデル構築へ →モード・フィルム株式会社
意味のあるあらゆるチャレンジを常に全力で支援します！ちょっと余談ですが・・・。
日本ではこの10年強の間に、スタートアップ、ベンチャー支援 のエコシステムは大幅に強化されて来ています。
起業家だけではなく、起業支援者の経験値も増え、層の厚く なっています。
実際に起業するときには、起業支援者を活用する意義はとて も大きいので、インキュベーター、シードアクセラレーターと呼 ばれる方たちとの接点は作っておいてください。
もちろん、他のスタートアップとの相互刺激も有意義です。事業計画書を書く前に
事業アイディアの創出と評価(1)
「何を」やるか？はものすごく大事
方法１：見つける事業アイディアの創出と評価(2)
自分がやりたいことを考えてみる
自分が出来ることを考えてみる
儲かりそうなことを考えてみる
自分が使っている製品・サービスを改善する方法を考えてみる
自分が欲しいサービスを考えてみる
大きな社会的課題の解決方法について考えてみる
グローバルな経済ギャップについて考えてみる
成長しそうな分野について考えてみる ぜひ大きなイノベーションについて考えてみてください事業アイディアの創出と評価(3)
ニーズ＋何か の組み合わせで考える 内的要因 外的要因 能力 強み 自分ができること、ビジネ ス上有意な強みがあるこ とから考える シーズ 新技術のシーズ、新製品・ サービスの構想、既存製 品・サービスの改善・改革 意欲・ 必要性 モチベーション 実現したいこと、好きなこ と、個人的体験や身近な ニーズから考える ニーズ 社会的ニーズの解決、多数 の人々を感動させられるも の事業アイディアの創出と評価(4)
見つけることも大事、進化し続けることも大事 （例）DeNA 1999 オークションサイト「ビッダーズ」開始 2000 ビッダーズECプラットフォーム 提供開始 2004 「モバオク」開始 2006 IPO 2006 「モバゲータウン」開始2010 Social Mobile Games Company (Aug 10th, Techcrunch)
「アイディアの発想力」、「スクリーニングスピード」、「実行力」、 「シフトチェンジ力」の総合がベンチャー企業の経営センス？事業アイディアの創出（5） 発想力のつけ方
マクロ経済の動き、将来像を考える 各種統計、白書、新聞など
プレイヤーの動きを見る 国の成長戦略 http://www.npu.go.jp/policy/policy04/pdf/senryaku_point.pdf 先端領域メディア：Techcrunchなど
一次情報、自分だけの肌感覚を持つ 自分で使ってみる ユーザーの声を聞く事業計画書の書き方（１）
初期事業コンセプト：一番最初に考えるべき3つのこと 顧客 Customer Value Proposition Vision 顧客、ユーザーの定義 どんな価値を提供できるか？ 将来どうなりたいのか？ •市場規模：顧客数ｘ単価 •成長率 •ニーズの切実さ •提供する価値の大きさ •解決する問題の深さ •ワクワクする将来像 •実現しようとするより良い世界
初期事業コンセプト：その後、どこまで整理しておくか？ ●●株式会社の初期事業コンセプト Vision 事業を通じてどんな世界（or状況）を実現させようとしているか、 自分たちがどんな存在になろうとしているのか （Ex.１０年後） Value Proposition 提供しようとする、わくわくするような価値あるいは問題解決 Key Success Factor (KSF) どうやったらVisionに到達、実現出来るのか 成功要因（勝利条件） Customer 顧客の定義、ニーズ及びその切実度合い Competitor 競合に関する状況、戦い方、勝てる見込み Company 自分たちの想い、コミットメント、人間性、ユニークな能力
そして事業計画書へ ■ 顧客定義、Value Proposition、Visionが整理できても それで事業を進められるわけではない ■ 自ら起業or外部リソース巻き込みするための肉付けが必要 環境分析：市場分析、競合分析 経営戦略：Visionと現状とのギャップを埋める基本的な方法 オペレーション計画、具体的なアクションプラン 数字：損益、資金計画 など
事業計画書の書き方（２）
検証と進化
事業計画書の本質的な機能
事業計画書は事業の成功、成長を実現させるために作る 「仮説」である（PLAN）
行動（DO）、結果検証（CHECK）、仮説の改善または 戦略転換（ACTION）につなげることで意味が出る
PLAN-DO-CHECK-ACTIONの、マネジメントサイクルを 効果的、効率的、スピーディーに意識して取り組むことが 新事業創造の成否を分ける事業計画書を書く目的
内向き：事業推進と価値創造に役立てる
事業の目標を整理する
目標達成の手段を整理する
検証と改善につなげる
外向き：リソースを提供してもらう、協力してもらう
資金の提供
人的リソースの提供
コンペで勝つ
その他、事業推進に対する支援
副次的効果
ビジネスプランを書き、発表し、批判を受けることは貴重事業計画書の書き進め方 内向け：仮説を立て、検証することを繰り返し、プランと事業そのものを 進化させる 外向き：小さいリスクで実績を作り、より大きなリソースを巻き込む プランC:成長性の検討 拡大・成長のための戦略 競争戦略 さらに大きなリソース投入 プランB: 継続性、収益性の検討 継続的に儲けるための戦略 オペレーション計画 損益・資金計画 外部の巻き込み プランA：市場性の検討 事業コンセプト 顧客の定義 Value Proposition ビジョン
事業計画書を書くことの意義
日本経済は転換点
20世紀の成功要因 （１）マクロ環境が順風（２）ゆるい競合（３）適切な産業戦略
21世紀の停滞要因 （１）マクロ環境は逆風（２）厳しい競合（３）産業戦略は不在
アントレプレナーによるイノベーションが必要とされている
グローバルを志向すれば日本発のイノベーションのチャンス はいくらでもある
事業計画を書き、発表し、批判を受けること、あるいは実際に 行動し、失敗し、それを乗り越えることはとても貴重事業計画書の書き方（３）
基本的な作法
事業計画書の具体的な書き方(1) 1. ビジネスアイディアの応募動機 1.1 応募しようと思ったキッカケ （背景・経緯） 1.2 事業概要（ビジネスモデル） 1.3 プランを生み出した背景・経緯とこの 事業を通じて実現させたいビジョン 起業の動機は、すなわちコミットメントの 強さにつながる 情熱、使命感を書く それがどうしてこのアイディアに結びつ いたかを客観的にわかるように書く 経営チームのアピールを書く 事業概要の整理の仕方（次ページ） 事業を通じてどんな世界（or状況）を実 現させようとしているか、 自分たちがどんな存在になろうとしてい るのか （Ex.１０年後）
事業概要（ビジネスモデル）の整理の仕方（1）
ビジネスモデル＝継続的に儲け続ける仕組み
事業コンセプトの３要素（顧客定義、Value Proposition、 ビジョン）にプラスして コンセプトをどうやって実現するのか？ どうしてそれが儲かるのか？ を整理する事業概要（ビジネスモデル）の整理の仕方（2）
ビジネスモデルの記述方法（例） 我々は、 のニーズ（または問題）を持っている顧客に向けた という製品（またはサービス）を提供します。 我々の製品（またはサービス）は、 のかたちで顧客に 提供されます。（※バリューチェーン） をすること（競争戦略）により、長期・継続的に 成長性と収益性を確保し、 年後に のような存在になることを目指します。ビジネスモデル アスクル(1) 事業コンセプト アスクルの事業コンセプト Vision 最高に効率的な事務用品バリューチェーン Value Proposition 総務課の購買業務を一冊のカタログですませられ、かつ注文 した商品が“明日来る” Key Success Factor (KSF) 品揃え、物流＋情報システム、先行してシェア獲得 Customer 企業、総務部門、事務用品の発注担当者・決裁者 Competitor 競合に関する状況、戦い方、勝てる見込み Company 事務用品メーカー、既存の事務用品店チャネル
ビジネスモデル アスクル(2) ビジネスモデル 事業コンセプトの実現のためには何が必要だったか？ 物流システム 情報システム 調達先の確保 既存チャネルとのコンフリクト軽減 市場シェアのいち早い確保 バイイングパワーの確保 利益率の確保 なぜ継続的に勝ち続け、儲けられるのか？ バリューチェーンの太さ（顧客の数、単価、品揃え、調達先） バリューチェーンの品質、効率性（バリューチェーン参加者の満足度） 競合対応力 規模の経済性 範囲の経済性
事業計画書の具体的な書き方(2) 2. 商品・サービス詳細 2.1 商品・サービスの概要（提供する価 値・価格など） 2.2 市場性 1 ターゲット顧客 2 ターゲット顧客のニーズ 3 ニーズをどのように満たすか 4 市場規模 Value Propositionを書く なぜお金を払ってもらえるのか 顧客にとって、価値と見合った価格になってい ることを示す 競合よりも価格と価値のバランスが良いことを 示す 顧客をきちんと定義する。 ユーザーと顧客が別であったり、顧客が何 種類か存在する場合もある。 Value Propositionと顧客ニーズがマッチし ていること、提供手段（バリューチェーン）が 成立することをまずは示す。 顧客単価、数、購入頻度の積み上げと入手 できる市場データによって示す
事業計画書の具体的な書き方(3) 2. 商品・サービス詳細（つづき） 2.3 持続的競争優位性 1 競合の把握 2 強み、弱み 3 継続的な競争優位 4 模倣や敵対的施策への対応 5 Forcesなどで整理するのが良い 顧客の視点で書く SWOT分析を使う ポジショニングマップは有効 ここも必ず顧客の視点で書く 競合する企業が自社を打倒するために どんな手段をとってくるか？を洞察して 対策を考える リソースの劣位をどうカバーするか？ 競合もあれば提携もある
環境分析のフレームワーク(1)
1.
包括的なフレームワーク 3C分析：Customer、Competitor、Company2.
Customer（市場環境）にフォーカスしたフレームワーク PEST分析：Political、Economical、Social、Technical3.
Competitor（競争環境）にフォーカスしたフレームワーク 5Forces4.
Company（自社の戦い方）にフォーカスしたフレームワーク バリューチェーン、ポジショニングマップ3C分析が使えればまずは十分
環境分析のフレームワーク(2)：3C分析
最も包括的なフレームワーク
Customer:市場での機会・顧客 市場の規模、動向 自社で目指せるターゲットは？ ニーズの抽出と切実度合いの確認 市場が立ち上がるタイミング、拡大スピード Competitor：競合 直接競合をしっかり把握 その他競合を整理 ポジショニング 長期的に勝ち続けるための KSF 競争する？提携する？ Company：自社 バリューチェーン ユニークなValue Proposition 基本的な事業推進シナリオ 拠り所とする強み マイルストーンと成長戦略 事業性のラフな分析市場分析 下記の切り口で市場を分析し、市場との関わり方（マーケティング）を決める マクロな視点 潜在市場の規模、成長性、長期トレンド 現実劇にアクセス可能な初期ターゲット市場 中期的（3-5年）、長期的（5-10年）な市場規模 自分で直接潜在顧客にコンタクトして得られた一次情報は重要 ミクロな視点 顧客を定義する Ｂ２Ｃだと→ 年齢、職業、性別、所得、価値観、ライフスタイル Ｂ２Ｂだと→ 業種、規模 ニーズ、課題を定義する どんなニーズ？どんな課題？ ニーズの切実さ、課題の深刻さ
競合分析 ■ 5 forcesモデル（下図）などで分析する ■ 競合がないビジネスはない（競合がないとは決して言わない） ■ 自社の存続、成長への脅威は必ず抑える ■ 他社の研究、優れた点の模倣や自社経営への反映はほとんど自由 ■ 競争の勝敗は市場と顧客が決定する 新規参入企業 の脅威 供給業者 の交渉力 直接競合 買い手 の交渉力 代替品・サービ スの脅威
ポジショニング 価値要素のX軸 Ex.対象市場の幅 価値要素のY軸 Ex.商流の中でのポジショニング 自社 他社 ■ 競合と直接戦うか、すみ分けるか ■ 競争優位を構築＆継続するためどの価値要素に働きかけるか？ ■ 技術要素や知財でのポジショニング、マッピングも有意義
事業計画書の具体的な書き方(4) 2. 商品・サービス詳細（つづき） 2.4 実現可能性 1 実施場所、組織体制（経営体制） 2 販売方法（営業、販売促進方法 等） 3 ステークホルダー 4 事業展開スケジュール 2.5 収益性 バリューチェーンを構想し、その実現可 能性を示す 特に販売方法は重要 経営チーム、ステークホルダーの役割 分担、強みを示す 事業展開スケジュールは、主要項目別 に時間軸と担当者を入れて作る 収益性の整理の仕方（収益性分析） まず売り上げがあがることを示す 必要な投資や費用をまかなってもお金 が残ることを示す 利益で初期投資を回収できることを示す
バリューチェーン バリューチェーンをデザインし、つなぎ、動くようにするまでが Business Development。細部にいたるまでの「詰め」が重要。 顧客に製品・サービスを提供し、事業を維持・成長させる活動の基本デザイン 研究 開発 製造 販売 知財管理 資金調達など財務管理 研究・開発活動の管理 営業活動、アライアンス活動など事業開発 ビ ジ ネ ス と し て の 価値 創造 人的資産管理
収益計画（売上・損益・資金計画）の体系
予想Ｐ／Ｌ
予想Ｂ／Ｓ
予想Ｃ／Ｓ 資本政策
売上計画 販管費計画 原価計画 営業外損益 ※助成金など 設備投資計画 運転資本計画 人員計画 マーケティング費用 研究・開発費用 その他費用1
2
3
4
5
7
6
8
9
10
#
基本的な作成順序。 随時フィードバック 検討を行う。売上・損益・資金計画の構造(1)
売上＝数量 x 単価 （人員 x 売上/人）が全ての基本 ブレイクダウンの方法は積み上げ型のほうが説得力がある
数量の背景・根拠 市場規模、目標シェア、顧客の数と購買頻度 PUSH型プロモーション（直接営業・代理店）のリーチ PULL型プロモーション（広告・DM）のリーチ 新規成約率、リピート率 受注実績
単価の背景 市場価格、価格競争力 付加価値 、顧客調査売上・損益・資金計画の構造(2)
数量確保のための投資や費用 設備投資、人員確保 オペレーション能力 仕入・在庫投資 プロモーション費用
単価を構成する費用 原価管理 納期・品質管理 固定的変動費の管理損益計画の作り方 収益 （売上） 費用 利益 数量 単価 変動費 固定費 返済原資であり、企業価値の源泉 根拠が重要！ １．市場規模、シェア、顧客の数 ２．営業マン、代理店数によるリーチ ３．広告・DMによるリーチ ４．（２、３での）新規成約率、リピート率 ５．受注実績 根拠が重要！ １．市場価格、価格競争力 ２．付加価値と顧客からの評価 売上が決まればほぼ自動で決まる 計画上は少し余裕をもって見積り、 実際にはぎりぎりまで切り詰める 損益計画
売上計画（数量）の前提 B2B 市場規模、ターゲットとするセグメント 顧客リスト数、アプローチ数 コンタクト数 見積り提出数 受注数 納品、検収件数 ●件 ●件 ●件 ●件 ●件 ●件 売上数 （※実務では代金回収までフォローする） ●件 人 員 、 マ ー ケ テ ィ ン グ 費 用 リ ー ド タ イ ム 売 上 の 単 価 、 原 価 率
資金計画の作り方 営業収支 投資収支 財務収支 入金 出金 設備など 営業収支－投資収支±財務収支＝総合収支（必ずプラスに！） 新株発行 融資と返済 売上計上と入金のズレに注意 入金と出金とのズレを最小化 資金計画 回収（売上または費用削減）とリンクさせる 返済できる資金計画にする 投資家へのリターンを示す
売上・損益・資金計画サンプル 売上・損益・資金計画サンプル （単位：円） 売上計画 2009年1月 2009年2月 2009年3月 2009年4月 2009年5月 2009年6月 2009年7月 2009年8月 2009年9月2009年10月 2009年11月 2009年12月 合計 ＰＶ 1,000 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 55,000 331,000 コンバージョン率 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 販売個数 10 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 3,310 単価 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 売上高 150,000 750,000 1,500,000 2,250,000 3,000,000 3,750,000 4,500,000 5,250,000 6,000,000 6,750,000 7,500,000 8,250,000 49,650,000 損益計画 2009年1月 2009年2月 2009年3月 2009年4月 2009年5月 2009年6月 2009年7月 2009年8月 2009年9月2009年10月 2009年11月 2009年12月 合計 原価率 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 原価 45,000 225,000 450,000 675,000 900,000 1,125,000 1,350,000 1,575,000 1,800,000 2,025,000 2,250,000 2,475,000 14,895,000 売上総利益 105,000 525,000 1,050,000 1,575,000 2,100,000 2,625,000 3,150,000 3,675,000 4,200,000 4,725,000 5,250,000 5,775,000 34,755,000 その他変動費 15,000 75,000 150,000 225,000 300,000 375,000 450,000 525,000 600,000 675,000 750,000 825,000 4,965,000 固定費 500,000 500,000 1,000,000 1,000,000 1,500,000 1,500,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 18,000,000 営業利益 -395,000 25,000 50,000 575,000 600,000 1,125,000 1,150,000 1,675,000 2,200,000 2,725,000 3,250,000 3,775,000 16,755,000 資金計画 2009年1月 2009年2月 2009年3月 2009年4月 2009年5月 2009年6月 2009年7月 2009年8月 2009年9月2009年10月 2009年11月 2009年12月 合計 売上代金回収 0 150,000 750,000 1,500,000 2,250,000 3,000,000 3,750,000 4,500,000 5,250,000 6,000,000 6,750,000 7,500,000 41,400,000 仕入代金支払 0 45,000 225,000 450,000 675,000 900,000 1,125,000 1,350,000 1,575,000 1,800,000 2,025,000 2,250,000 12,420,000 費用支払い 515,000 575,000 1,150,000 1,225,000 1,800,000 1,875,000 2,450,000 2,525,000 2,600,000 2,675,000 2,750,000 2,825,000 22,965,000 営業収支 -515,000 -470,000 -625,000 -175,000 -225,000 225,000 175,000 625,000 1,075,000 1,525,000 1,975,000 2,425,000 6,015,000 システム投資 0 0 0 0 2,000,000 0 0 1,000,000 0 0 1,000,000 0 4,000,000 保証金 1,000,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,000,000 投資収支 1,000,000 0 0 0 2,000,000 0 0 1,000,000 0 0 1,000,000 0 5,000,000 資本金 3,000,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,000,000 増資 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 借入 0 0 0 0 3,000,000 0 0 0 0 0 0 0 3,000,000 借入金返済 0 0 0 0 0 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -350,000 財務収支 3,000,000 0 0 0 3,000,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 -50,000 5,650,000 総合収支 1,485,000 -470,000 -625,000 -175,000 775,000 175,000 125,000 -425,000 1,025,000 1,475,000 925,000 2,375,000 6,665,000 月初残高 0 1,485,000 1,015,000 390,000 215,000 990,000 1,165,000 1,290,000 865,000 1,890,000 3,365,000 4,290,000 6,665,000
事業計画書の具体的な書き方(5)
3. 意気込み
アピールしたいことや、伝えたい思い
悪い事業計画書
何がしたいのかわからない
お客さんが誰かわからない
顧客が購入するorユーザーが使用することがイメージできない
アイディアとして全く魅力的でない
競合のことを全く考えていない
どう考えても儲からない
実現性がない（技術的、リソース的、法律的）
評論家的で、アントレプレナーシップが感じられない審査クリアのポイント
審査基準や用意された書式に真摯に対応するプレゼンテーションのTips 必ずリハーサルを何回かする 熱意、自信、当事者意識が伝わるか？ １分、５分、２０分バージョンの３通りくらい用意しておく （１分バージョンを研ぎ澄ますのはとても有用） 聞き手にメッセージを完全に理解してもらうことが最低条件 （わかりやすい用語、話す速度、適度な発声） 聞き手に行動してもらうことが目的 信頼感、一体感を目指す 相手によってメッセージの重み付けは変えても良い （軸や事実は変えてはいけないのは当然） 数をこなすことはとても意味がある フィードバックを次のプレゼンに必ず活かす
本日のまとめ
ビジネスプランの作り方
ビジネスプランは段階的に作り、進化させる
最初に、顧客の定義、Value Proposition、
ビジョンから作る
以後は、プランを実行、検証した結果や、必要な
外部リソースに応じて、進化させていく
審査、プレゼンテーションのポイント
日本におけるアントレプレナーシップ
必要性（産業振興の立場から） 人口減少と産業の成熟度の進展により、新事業を創造しない とGDP、GNPが増えていかない
可能性（潜在シーズ評価の観点から） 環境技術（省エネなど）、ライフサイエンスなど国際的に優位性 があり、ポテンシャルを発揮し切れていない事業シーズがある
責任・期待（国際社会への貢献の観点から） これだけの規模と事業シーズを有している経済圏が内向きに 充足してしまうのは独善的新事業創造に関する仮説
新事業創造のネタはいくらでもある
起業家は特別ではない 何かを実現したい強い気持ち（夢や情熱）、 あるいは何かをやらなければならないという必要性や使命感、 という出発点さえ持っていれば、新事業創造に必要なスキル セットやマインドセットは、誰でも習得することが出来る
新事業は作らないといけないもの１．起業家は特別ではない（１）：スキルセット ■ Vision Design （旗を立てる、出口を決める） 新事業の将来ビジョン、新事業によって実現される今よりも良い 世界の構想力、事業コンセプト策定 ※自分なりの夢でよい ■ Business Development （道筋を定める、推進する） 将来ビジョン実現のためのKSFの抽出、経営戦略構築、アクショ ンプラン作成、フィージビリティスタディ、戦略実行と修正 ※チャ レンジと失敗が必要 ■ Financial Management （数字と資金を管理する） 経営企画、企業財務、会計管理の基礎能力 ※簿記の勉強と読 書で資金繰り表と資本政策が作れれば十分
１．起業家は特別ではない（２）：マインドセット ■ コミットメント （約束を守る） 限られた時間、経営資源の中で、決めたことはやりぬき、期待以 上の成果を生み出す（Ex.:時間、納期、支払い期限など） ■ 当事者意識 （他人のせいにしない） 外部要因（経営環境や他人）のせいにせず、事業についての全て の責任が自分にあるというオーナーシップ ■ 楽観 （批判を力に変え、自分を信じる心 ） 悲観的に環境分析、自己分析、準備を行い、批判を力に変え、楽 観的に、力強く前に進む気持ち
成功とは？
あきらめない限り必ず成功するから失敗はない？
失敗していないのはチャレンジしていないこと？（参考資料）
事業計画書の作成プロセスとチェックポ
イント
事業計画書の構成要素
（１）ミッション、ビジョン、経営戦略
（２）環境（市場・環境）分析、ポジショニング、
SWOT分析、クロス分析
（３）事業内容：収益モデルとアクション
プランを明確に示す
（４）会社概要：経営者プロフィールは重要
（５）利益計画：継続性、成長性を示す
（６）資本政策：投資家に出口を示す
ビジョン
ビジョン到達の十分条件（KSF）
個別の戦術、アクションプラン
経営戦略：ビジョンと現状とのギャップを埋め、KSFを充足するための基本的な方法
経営戦略とアクションプランの検証と修正
（マーケティング志向で行う）
売上計画 （必ず「数量」X「単価」、そして「成長速度」） 投資家へのEXIT検討と資本政策 損益計画と資金計画へ展開 （アクションプランへのフィードバックも） ２．戦術から資本政策まで定量パ
ート
エグゼクティブサマリー ミッションは共感できるか？ ビジョンは共感できるか、わかりやすいか？ ビジョン到達のKSFは納得できるか？ 戦略は良く考えられているか？ 経営者、経営チームの強みは伝わるか？ 市場分析、競合分析は十分に行われているか？ 読み手に何をしてほしいかが明確か？ 投資家：資金提供のリスク、リターン、EXIT 提携先：提携のメリット、デメリット 経営メンバー：キャリアパス
環境分析 自社の強みは第三者に伝わるか？ ポジショニングは適切か？ 市場はあるか？作れるか？ 市場の規模、成長性はどうか？ 業界の構造、競争の状況、競争上のKSFは？ 競合の事業コンセプト、製品・サービスの価値、強みは？ 競合のオペレーションシステムは？ なぜ競合企業に勝てるのか？どのように戦うのか？ どこと提携し、どこと戦うのか？ 継続的に競争優位性は持続するか？
戦略、事業コンセプト 勝つべくして勝つ戦略、成功すべくして成功する事業コンセプトか？（無理 なところ、自己都合的な解釈、特殊な前提などがなく、堅牢かつシンプルで 納得性が高いほうが良い） SWOT分析、クロス分析は適切か？ 自社の強みを客観的に伝わっているか？ ポジショニングは適切か？ どのように競合企業と戦うのか？なぜ勝てるのか？ どこと提携するのか？お互いのメリット、シナジーは何か？ 競争優位性や参入障壁はどれくらい強固か？ 時間につれて競争優位性は強化されるか？減衰するか？
リスク 事業が計画通りに行かないと前提すると、何が原因と予想されるか？ 製品・サービスが売れないと前提すると、何が原因になりうるか？ 競合相手が当社を打倒する手段として何が考えられるか？ 特定の仕入先、得意先に依存しすぎていないか？ 規制、法律などのリスクはあるか？ 競争優位は長期的に持続できるか？参入障壁は何か？ 撤退基準と撤退コストは？ 投資家などからの質問、懸念を追加する
販売計画 対象とする市場セグメントとシェア獲得計画は適切か？ 市場・顧客ニーズの切実度合いは？ なぜ自社の製品・サービスが選ばれるのか？ 価格設定は適切か？ 高価格戦略か？低価格戦略か？ 販売チャネルはあるのか？流通マージンは魅力的か？ 広告、販売促進の方法と必要な費用は検討されているか？ リピート売上の仕組みは考えられているか？ 直ぐに購入してくれる顧客はどれくらいいるか？ 顧客拡大のスピードは？ 代金入金条件は？
仕入・外注計画 仕入または外注する原材料、部品、製品、サービスは何か？ 仕入先、外注先は誰か？ 調達リードタイムは検討されているか？ 仕入、外注が出来なくなるリスクと対応策は考慮されているか？ 仕入、外注先との取引条件は？ 仕入価格、外注価格は妥当か？相見積りをとっているか？
損益計画 無理なく利益が残る計画になっているか？ 通常、ベスト、ワーストシナリオが検討されているか？ 前提条件、パラメーターの根拠は適切か？ 成長性と収益性との関係は整理されているか？ 月次（最低初年度分くらい、３年あると有用）で作られているか？ 予算実績管理（予実管理）が出来るフォーマットになっているか？ 部門別（製品・サービス別、顧客別、地域別など）の計画か？ 目標としている経営指標（粗利率、成長率、ROA、損益分岐点など）は整 理されているか？ 固定費を把握しているか？固定費の変動性は考慮しているか？ 単月黒字化、累損の一層、投下資金の回収、それぞれのスケジュール は？
資金計画 損益計画と連動して月次で作られているか？ 損益計画の変化をすぐに反映できるフォーマットになっているか？ 必要資金とその使途、タイミングは整理されているか？ 運転資金（売掛債権、買掛債務、在庫）は適切に検討されているか？ 運転資金管理方針は予想B/Sに反映されているか？ 設備投資と減価償却は考慮されているか？ 消費税、法人税は考慮されているか？ 投下資金に対して魅力的なリターンが出てくるか？
研究・開発・知財確立計画 研究などの目的、課題、リスクは整理さているか？ 必要資金とタイミング、回収方法は整理されているか？ 助成金などについては調査してあるか？ 共同研究や共同開発は考慮されているか？パートナー候補はいるか？ 知財の帰属は明確か？ 知財を自社に残す方法は検討されているか？ 研究、開発に必要な資金、人員などの必要時期は分散できているか？ 先行調査、競合企業への対応は考慮されているか？
投資計画（設備、無形資産） 投資の目的、金額、スケジュールは整理されているか？ 設備などの見積りは入手しているか？ 購入か、リースか？ 売上数量や製造キャパシティと整合しているか？ 耐用年数や減価償却は調査してあるか？ 自社で設備を保有するか？外部の設備を利用するか？
人的資源管理・組織体制 経営者、経営チームの略歴はきちんと書かれているか？ スタート時の人数は適切か？（少なすぎも多すぎも注意） 役割分担は明確でムリ、ムラ、ムダはないか？ 人件費の変動費化は検討されているか？ 労働生産性、付加価値創造については整理されているか？ 金銭以外の働きがい、会社としての魅力は何か？ 成長にともなう必要人員規模、必要人材、は検討されているか？ BD機能、CFO機能は誰がやるのか？ 求人の方法、費用は考慮されているか？ 優秀な人材をどうやって惹きつけるか？ ガバナンス（指揮命令系統、最終責任者）は明確か？ 長期ビジョンや短期マイルストーンをクリアできる体制か？
