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第

3 章 経営組織戦略の理論（目次）

1 経営組織戦略の概要··· 3 2 経営組織の基本概念··· 7 2-1 組織って何さ？··· 7 3 ソフトな組織 ··· 8 3-1 組織を変えるには、順番ってもんがある（7S モデルでの考え方） ··· 8 3-2 企業文化って何さ？··· 9 3-2-1 企業文化の構成要素··· 9 3-2-2 企業文化の機能···10 3-2-3 企業文化のメリット···10 3-2-4 企業文化のデメリット···10 3-2-5 一度根付いた企業文化を変えるのは難しい···11 3-2-6 企業革新（企業文化の改革）ってどんな風にやるの？···11 3-2-7 経営理念の企業文化への浸透···12 4 組織理論 ···13 4-1 組織理論って何さ？···13 4-2 組織理論に関する前提···13 4-2-1 古典的（伝統的）理論···13 4-2-2 人間関係論···13 4-3 個人とモチベーション（行動科学論）···14 4-3-1 欲求5 段階説（マズロー）···14 4-3-2 X・Y 理論（マグレガー）···15 4-3-3 動機付け・衛生理論（ハーズバーグ）···16 4-4 個人とモチベーション（状況適応論）···17 4-4-1 期待理論（ブルーム）···17 4-4-2 期待理論（ポーター（今までとは違うポーター）&ローラー） ···17 4-4-3 モチベーション理論から管理へ···18 4-5 集団とリーダーシップ···19 4-5-1 リーダーシップ特性理論（資質論）···19 4-5-2 リーダーシップ行動理論（行動科学理論から来る考え方）···19 4-5-3 リーダーシップ2 次元論···20 4-5-4 リーダーシップ状況適応理論（コンティンジェンシー）···21 4-6 組織と組織構造論···23 4-6-1 ビューロクラシー論（ウェーバー）···23

4-6-2 近代的理論（バーナード）···25 4-6-3 組織のコンティンジェンシー理論···27 5 ハードな組織 ···29 5-1 組織構造···29 5-1-1 組織構造って何？···29 5-1-2 組織構造の特徴···29 5-2 組織形態の種類···30 5-2-1 基本的形態···30 5-2-2 発展的形態···32 5-2-3 今日的形態···35 5-2-4 持株会社によるグループ経営（分社化）···38 5-3 組織形態の変遷···39 5-4 代表的な組織形態の整理···40 5-5 水平型組織···41 5-5-1 水平型組織って何？···41 5-5-2 水平型組織の特徴···41 5-5-3 階層型組織から水平型組織への進展···41

第

3 章 経営組織戦略の理論

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経営組織戦略の概要

・戦略と組織は切っても切れない関係 ・戦略と組織の融合 ※コア・コンピタンスやナレッジマネジメントから出て来た考え方 ● 組織論を理解するには何が必要？ 1. ソフト面 企業文化（社風など）や組織 企業文化は時代と合ってないとダメ 組織を変えるには順番ってもんがある（7S モデル） 2. 組織論 強い組織をつくるためにはどーしたらいいかと考えた理論 ① 個人とモチベーション理論 個人一人一人のモチベーションを高める理論 ・欲求5 段階説（マズロー） → 動物はお腹一杯になったらそれで終わりだけど、人間の欲求は次々と進んで行く ・X・Y 理論（マグレガー） → 人間にはX 型（目先のことだけを考える）と Y 型（自分の目標に向かって突き進む） の2 種類の人間がいる ・動機付け衛生理論（ハーズバーグ） → 一人の人間の中に、同時に2 つの欲求がある （X・Y 理論と似たような考え方） → 動機付け要因（満足要因）、衛生要因（不満足要因） ・期待理論（ブルーム） → 人間が行動するかどうかは、その人間のパーソナリティと外部環境で決まる ・期待理論（ポーター&ローラー） → 何故努力するのかがわかれば、人間は努力する

② 集団とリーダーシップ 組織になるには個人が集団になる必要があり、集団の力を高めるにはリーダーが必要 ・リーダーシップ特性理論 リーダーってのは、生まれながらの資質を持っている人（先天的）がなるもんだ ・リーダーシップ行動理論 リーダーシップとは、そのリーダーが取るべき行動を取っているかどうかだ（後天的） → タイプ別 リーダーシップ類型論（レビン） システム4 理論（リッカート） ・リーダーシップ2 次元論<BR> リーダーが考えるべきことは、「仕事の達成」と「部下への配慮」の2 つしかいなよね!? マネジリアルグリット論（ブレーク&ムートン） PM 理論（三隅） ・リーダーシップ状況適応理論（コンティンジェンシー理論） リーダーシップも人によってケースバイケースで変わるんでない!? リーダーシップの状況適応論（フィードラー） SL 理論（ハーシー&ブランチャート）

③ 組織と組織構造論 リーダー一人に任すのではなく、組織の形さえつくればしっかりした組織になるんでない!? ・ビューロクラシー論（ウェーバー） 権威を持った時代の組織は、歴史的に見て長く続いている ・近代的理論（バーナード） 組織は形ではない ・コンティンジェンシー理論 どういう組織がいいかは、コンティンジェンシー（ケースバイケース）で決めたほうがい いんでない!? 機械的組織・有機的組織理論（バーンズ&ストーカー） コンティンジェンシー理論（ウッドワード） 分化と統合理論（ローレンス&ローシュ） ※①と②をベースにして人事施策（HRM）を考える ※③をベースに組織ハードを考える

3. ハード面 ① タテ型組織 階層型、ヒエラルキー型、機械的 基本形は、ライン組織、ライン&スタッフ組織 ・機能別組織 ・事業部制組織 ・カンパニー制組織 ・持株会社（分社） ② ヨコ型組織 連携型、ネットワーク型、有期型 基本形はなし（決まった形にとらわれない） ・プロジェクト組織 ・マトリックス組織 ・社内ネットワーク組織 ・社外ネットワーク組織

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経営組織の基本概念

戦略と組織は切っても切れない関係にある ↓ 戦略と組織の融合（一体化）が大事！ （コア・コンピタンス、ナレッジマネジメントから出てきた考え方） ↓それじゃー、戦略と組織を一体化して見るには？ マッキンゼー（ビーターズ）の「相互浸透モデル（7S モデル）」があるよーん（後述） 2-1 組織って何さ？ ※ だから、「組織」を理解するためには、ソフト面、組織論、ハード面を見よ！ 戦略 組織 組織理論 ハード面 ソフト面 <組織図> ・組織のデザイン ・組織形態 などの「組織の形」 <企業文化> ・組織文化 ・プロセス などの「形のない組織」 戦略から ハードな組織が できる 企業文化を考慮した戦略を 立てるべき 組織にはハードとソフトの二面性があるが、 どっちも組織 強い組織を作るためには何をしないとダメ なのか

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ソフトな組織

3-1 組織を変えるには、順番ってもんがある（7S モデルでの考え方） 戦略 組織 形態 （ハード） 各種 システム 人材 行動 スキル 共有の価値観 1 2 3 4 _{4 4} 4 トップが明確な戦略を 打ち出す ト ッ プ の 戦 略 を 実 行 するためにつくる 組織形態をできたら、それぞれ の仕組をつくる （情シス、人事制度、オペレー ションシステムなど） ハードな「S」 1∼3 に対応する ソフトな「S」

※ 戦略と、ソフトな「S」があまりかけ離れていてもうまく動かない → ソフトな「S」に合った戦略を立てることが大事！ （よくあるパターン） システムを導入するには、戦略、組織形態を決め手からでないと各種システム（例え ばERP など）がうまく動くワケがない！！ 3-2 企業文化って何さ？ 価値観は、放っておけばバラバラになる ↓だから 経営理念で共通の価値観ってもんが必要 ↓ 経営理念 = 企業の価値観 ↓コレを成員が受け入れた時点で 企業文化（組織文化、社風）になる ↓つまり 組織のメンバーが共有するものの考え方、見方、感じ方のこと ※ 時代と合っていれば良いが、合わなくなった時には変える必要あり！ （例）松下幸之助の「水道哲学」に基づく「産業人の使命」 「物資の生産に次ぐ生産による、貧乏の克服と楽土の建設」 → 使命を誓う従業員たちで極度の興奮状態 → 経営理念と企業文化が一体になった瞬間 3-2-1 企業文化の構成要素 ① 組織の価値観（経営理念） → 活動のよりどころ ② パラダイム（世界観） → 人々に共有された信念（ものの見方） ※ 企業を取り巻く環境に対しての世界観がなければ、人は外的要素に対する行動 が起こせない ③ 行動規範 → 「いかに行動すべきかについて内面化されたルール」 （例）新米が先輩の行動を見て学習する

3-2-2 企業文化の機能 ① モチベーションを高める → 人は理念を持つと、動機付けられる ② 判断基準を持つことができる → 行動の指針により、意思決定が早くなる ③ コミュニケーションが効率的になる → 同じ価値観でものを見るため、効率的になる 3-2-3 企業文化のメリット ① 意思決定の迅速化（社内） → 価値観が同じだから、社内での意思決定が早い ② 企業イメージの形成（社外） → ウチの会社はこーんなイメージだよーん（会社のカラー） 3-2-4 企業文化のデメリット ① 思考様式の均一化 → 考え方が皆同じになってしまい、新しい発想が出にくくなる ② 自己保存本能 → 「自分の会社を守らなければ」と思っちゃう → 強固な「思い込み」と「しがみつき」にとらわれる →変えようとする力が弱くなる （例）宗教を持つ国 ※ デメリットが強くなればなるほど、組織を変えていかないとダメ！

3-2-5 一度根付いた企業文化を変えるのは難しい 環境に適応できなくなった場合は、大問題なので変革するべし！ → しかし、企業文化を変えるのは難しい （理由） ・100 人中 10 人を変えても変わらない → 100 人全部変えないとムリ！ → 「消去困難性」 ・経営理念が強すぎて失敗 （例）フォードは客のニーズを聞かずにT 型ばっかりつくった → 偏った企業文化 ※ つまり、企業文化を外部環境に合わせて変えないとダメ！ → 「企業革新」 3-2-6 企業革新（企業文化の改革）ってどんな風にやるの？ ※企業の成員が持つ世界観変革（パラダイムチェンジ）とも言う ① トップの交代 ② チェンジ・エージェント（変革代理人）の排出 → トップが代わったって一人の力じゃムリ → 新しい価値観を持つ人を探して登用（状況の英雄）する ③ 新事業の推進 → 小さな成功例をつくる （例）社内ベンチャー ④ 変革の種の社内への伝播 → 新しい価値観を持っている人を、変わっていない部署に次々送り込む ⑤ 新たな経営理念や経営ビジョンの浸透 （例）Change before you have to

（自分が変わらないといけなくなる前に自ら変わるべし！）

3-2-7 経営理念の企業文化への浸透 CI（コーポレート・アイデンティティ） → 1980-1990 年代に出できた → 自社の社会的な存在意義や独自性を確立し、それを内外に発信することによって、 社会とのより良い関係を築くとともに、望ましい企業風土を構築するためのもの ① VI（ビジュアル・アイデンティティ） → 社名を変える、ロゴを変えるなど視覚によるイメージ変革 ② MI（マインド・アイデンティティ） → 思考様式の変革 ③ BI（ビヘイビア・アイデンティティ） → 行動様式の変革 ※ 結局のところ、社名変更やシンボルマーク、ロゴの変更ばっかりやってしまった → ロゴを変えただけで、変わるワケがない！ → つまり大失敗！ → そこで、7S モデルってのが出てきた

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組織理論

4-1 組織理論って何さ？ 強い組織をつくるために考えられた理論 4-2 組織理論に関する前提 4-2-1 古典的（伝統的）理論 ① ファンクショナル組織（テイラー） → 職能的職長制度から考えた → 上からの命令と、職長からの命令が食い違って現場がぐちゃぐちゃ！ → 実際はあまり採用されなかった（テイラーくんって可哀想なことばっか） ② ライン組織（ファヨール） → 14 の管理原則から考えた ※ 現在のライン組織の原型は、なんとファヨールくんが考えたものだった！ ※ 「人間はアメとムチで動く」（賃金のみで成果が変化する） → 「経済人モデル」を中心に考えた 4-2-2 人間関係論 （古典的理論の考え方） 「人間はアメとムチで動く」という「経済人」を中心に考えた → だから、組織の形しか言わなかった 100 個作っている人の給料を倍に上げて（アメ）200 個作れるようになるか！？ じゃー、実験してみよう → 「ホーソン実験」（By メイヨー&レスリスバーガー） ↓ （実験項目例） ・賃金を倍にしたら、生産性が上がる？ ・電気を暗くしたら、生産性が下がる？ など （実験結果） ・因果関係はあまり見られず ↓ どっちかっつーと、人間関係や個人の動機付けで変化するんでない！？ ↓ 「感情人（社会人ともいう）」 （人間は感情を持った動物、人間関係や個人の動機付けで変化する）

4-3 個人とモチベーション（行動科学論） （疑問） じゃー、「金はやらんが頑張って働いてちょ」ってのが通用するかっつーと → ムリムリ → それじゃー、人間は何に一番モチベートされるものなんだろーか？ → つまり、強い組織をつくるためには個人のモチベーションをあげないとダメ！ → ってことを考えてみようって理論が、「行動科学論（自己実現モデル）」 ※ 「人間は社会的欲求充足を目指す自己実現人である」という考えから、科学的管 理法の「経済人」、人間関係論の「感情人」と対比され、「自己実現人」とも呼ば れる 4-3-1 欲求 5 段階説（マズロー） 動物はお腹一杯になったらそれでOK だけど、人間の欲求は次へ次へと行っちゃう → 人間の欲求には5 段階ある 真美善 自己実現欲求 自尊的欲求 社会性欲求 安全性 生理的欲求 欲 求 充 足 ︵ 満 足 し た ら 上 へ ︶ 自分のやりたいことだけ やらせてくれーい 他人から尊敬されたい、認 められたい、地位が欲しい 独りじゃ寂しい、皆といた いよー 食うこと寝ることを続け たい 腹減ったら食いたい、眠い ときは寝たい 最後に到達

（人事施策で考えるなら・・・） ① 自己実現欲求 ： 自己申告制度、公募制度（こんな仕事があるからやりたい人は 来て） ② 自尊的欲求 ： 役職を与える（ポスト主義） ③ 社会的欲求 ： 社内イベント（運動会、社員旅行）、社員寮 ④ 安全性 ： 終身雇用、社員寮（寝る所の保障） ⑤ 生理的欲求 ： 最低賃金 4-3-2 X・Y 理論（マグレガー） 社会性欲求を境にして、人間には2 種類の人間がいる → X 型と Y 型 自己実現欲求 自尊的欲求 社会性欲求 安全性 生理的欲求 <Y 型>（アブラハム型） 自発的人間 目標による管理 <X 型>（アダム型） 怠け者人間 監督による管理 ・自分の目標に向かって突き進むタイプ ・ムチでたたくのはダメ！ ・放ったらかしにして好きなことをやら せると伸びるタイプ ・会社の方向性と本人の方向性を合わせ て考えるべし ・目標管理制度（MBO） ・目先のことだけを考えるタイプ ・アメとムチが有効

4-3-3 動機付け・衛生理論（ハーズバーグ） 一人の人間の中に、2 つの欲求がある → 動機づけ要因と、衛生要因 自己実現欲求 自尊的欲求 社会性欲求 安全性 生理的欲求 <動機づけ要因>（満足要因） 達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進 ※人事システムにつながる <衛生要因>（不満足要因） 会社の政策、監督技術、人間関係、賃金、 作業条件 ※人事サブシステムにつながる 与えても、不満足 になるとは限らな い 全部与えても、満足する（モチベーシ ョンが上がる）とは限らない （例） 毎日風呂に入ると、身体はきれいにな るが、健康になるとは限らない

4-4 個人とモチベーション（状況適応論） （疑問） 行動科学論では、「人間はこのような時に、このようにすれば動機づけられる」って言 ってるけど、そーでもないよーな・・・ ↓ 人間が動機づけられるかどーかは、その人次第だし、人によって報酬の魅力は違うよ と考えたのが、「状況適応理論」（コンティンジェンシー理論） ※ 期待が高ければ高いほど、モチベーションが強まる → 「期待理論」 ※ 達成動機理論（アトキンソン）では、課業の主観的困難度が 50%の時、モチベー ションが最も強まるとされている 4-4-1 期待理論（ブルーム）

B = f (P × E)

※ どんなに本人にやる気があっても、外部環境が整っていないとどーしよーもない 4-4-2 期待理論（ポーター（今までとは違うポーター）&ローラー） 人間は何故努力をするんだろーか？ → 努力が成果に結びつくことがわかり、その成果が組織からの報酬につながること がわかり、その報酬が自分にとって魅力あるものだとわかれば、人間は努力をする → つまり、その人に合わせた魅力を考えよう！それがモチベーションにつながる → それを考えながら人事制度を考えるべし！ 人間が行動するか どうかは その人間のパーソナリティ （個人特性）と 外部環境（場）で決まる 意味なし （単なる関数）

※ これらが連動していないとダメ！ （例）頑張って成果を出したのに、金がもらえないんじゃやる気にならん 4-4-3 モチベーション理論から管理へ 動機付けは生産性向上の有力な要素 → モチベーション理論から管理への概念が現在は高まってきている ↓

労働生活の質的向上を進める諸施策（QWL：Quality of Working Life）が重視されて 来ている （QWL の例） ・職務再設計 → 職務充実、職務拡大、ジョブローテーション ・自立的集団活動 → 小集団活動（QC サークルなど） ・経営参加 → 労使協議制、青年重役制、従業員持株制 （個々人の葛藤解消や士気向上施策例） ・労使協議制 ・職場懇談会 ・苦情処理制度 ・カウンセリング ・社内報 ・提案制度 ・自己申告制度 ・目標管理制度 ・小集団活動 ・モラールサーベイ （従業員の労働意欲や仕事と会社に対する意識を調べる調査法：MSA） 努力 成果 報酬 魅力

4-5 集団とリーダーシップ 集団を率いていく為の、正しいリーダーシップとは何ぞや？ 4-5-1 リーダーシップ特性理論（資質論） 生まれながらの資質を持っている人（先天的） → 応用範囲が狭く、有意性がない → すぐに廃れ、行動理論へ 4-5-2 リーダーシップ行動理論（行動科学理論から来る考え方） リーダーシップとはそのリーダーがとるべき行動をとっているかどうか（後天的） ① リーダーシップ類型論（レビン） → リーダーシップのタイプには3 つある ・独裁型（リーダーが独善的に全てを決定） ・民主型（リーダーの助力により集団決議で決定） ・放任型（全て個々人の自由裁量で決定） ※ 「民主型」が一番いいよね！（By レビン） ② リーダーシップ類型論（リッカート） → リーダーシップのタイプには4 つある ・システム1 ： 独善的専制型（リーダーの独りよがり） ・システム2 ： 温情的専制型（温情あるけど独裁者） ・システム3 ： 相談型（何でもかんでも相談する） ・システム4 ： 参加型（皆で参加して最後にリーダーが決める） ※ 「参加型」が一番いいよね！（By リッカート） ※ 「連結ピン」（中間管理職）が大事（By リッカート） → 「連結ピン」（中間管理職） ： 上から見れば部下、下から見れば上司 つまり、上が言った命令を取り込んで、部下に伝える役目を担っている ※ 上向きの影響力が大きいほど、下位組織のメンバーへの影響力も強くなる

4-5-3 リーダーシップ 2 次元論 リーダーシップが考えるべきことは、「仕事の達成」と「部下への配慮」の2 つだ ① マネジリアル・グリッド論（ブレーク&ムートン） ・仕事への関心（構造創始） ・ヒトへの関心（配慮） ② PM 理論（三隅） ・業績達成機能（構造創始） = Performance 機能 ・集団維持機能（配慮） = Maintenance 機能 ヒ ト ︵ 部 下 ︶ へ の 関 心 高 低 仕事（業績）への関心 高 低 1・9 型 1・1 型 5・5 型 9・9 型 9・1 型 リーダー向き 集 団 維 持 機 能 高 低 業績達成機能 高 低 pM pm PM Pm リーダー向き

4-5-4 リーダーシップ状況適応理論（コンティンジェンシー） リーダーシップは相手によって、状況によって変わる（ケースバイケース） → 「仕事の達成と部下への配慮 + ケースバイケース」 ① リーダーシップの状況適応論（フィードラー） → プラスアルファとして、「地位に弱いか強いか」を見る （以下3 点を重視して考えた） ・リーダーと部下との信頼関係 ・タスク構造（業務構造、仕事の難易度） ・職位パワー（リーダーの権限の強さ、地位勢力） カテゴリー 1 2 3 4 5 6 7 8 リ ー ダ ー と 成 員の関係 良い 良い 良い 良い 悪い 悪い 悪い 悪い タスクの 構造 高い 高い 低い 低い 高い 高い 低い 低い リ ー ダ ー の 地 位勢力 強い 弱い 強い 弱い 強い 弱い 強い 弱い 業 績 良 悪 好ましい状況 普通の状況 好ましくない状況 タスク志向型 人間関係志向型 部 下 と の 人 間 関 係より仕事重視 部下との人間 関係重視 仕事重視が 良いパターン 人間関係重視が 良いパターン 仕事重視が 良いパターン

② SL（Situational Leadership）理論（ハーシー&ブランチャート） → プラスアルファとして、「部下の成熟度」を考える 関 係 性 行 動 ︵ 人 ︶ 高 低 課業行動（仕事） 高 低 相談 委任 説得 指導 部下の成熟度（状況） 成熟 未成熟 <新米が多い> 指導や説得が大事 相談や委任が大事

4-6 組織と組織構造論 4-6-1 ビューロクラシー論（ウェーバー） 強い組織が続いている時は、その歴史が長いはず ※ 「官僚制組織論」とも言う → 命令を聞くのがトクとゆーのでは長く続いていない（損得勘定による支配） → 支配関係が明確に出来上がっている時に長く続いている（権威による支配） ※ テイラーとファヨールと同時代ぐらいに出てきた考え ① んじゃー、権威をつくる為にはどしたらいいの？ ※ 「この人が権威を持っているのは当然だ」と思えるヤツ ↓ ・カリスマ的権威（例：ヒトラー） ・伝統的権威（貴族、長く続いた家柄） ・合理的・合法的権威（試験に合格したら権威の支配の上の方に置く） ※ 権限とは、ルールで決めて上から与えられるもの → 「権限決定説」 ② 官僚制の特徴（お役所は全部コレ！） ・標準化 → 抽象的、一般的な規則に基づいて職務遂行 ・専門化 → 機能別に専門分化されていること ・専門職化 → 職務遂行のための特殊な専門訓練と教育が必要 ・没人格性 → ルールに基づき機械のように正確に行動、不公平なし ・階層性 → 権限のヒエラルキー（階層）が明確 ・公式化 → 文書を媒介にする職務遂行の原則 ※ 「ヒエラレルキー」「垂直型」「タテ型」（決まったカタチがある） ※ 「機械的組織」（組織を機械のように見ている） ③ 組織の形態 ・形 ： ライン組織（ファヨール） ・スピリット ： ビューロクラシー（ウェーバー）

④ 官僚制のメリット ・正確性 ・安定性 ・信頼性 ・効率性 ・規律の厳しさ ⑤ 官僚制のデメリット（ウェーバーの死後、他の人が指摘） ・訓練された無能力 → 走り出したら止まらない → 状況が変化した時も以前と同じ行動パターンをとっちゃう ・職業的精神異常 → 同じ仕事を繰り返すことにより、特別な好み、嫌悪、識別、癖が発生 → 頑固になる、偏る ※ 同じ仕事を繰り返す人のデメリット（役人だけじゃない） ・目標の転移 → 手段が目的になっちゃう → 規則を守ることが自己目的になっちゃう （例）何でもかんでも「規則ですから」、死にそうでも「規則ですから」

4-6-2 近代的理論（バーナード） そもそも、人間は何故組織になるんだろーか？ → 寿命があるから → ってことは、違う時空（世代）につながっている組織が必要 ↓つまり → 組織はカタチではない ※ ウェーバーより一世代後（1930-1940 年代）に出てきた考え ① バーナードが考える組織の成立条件 z 協働体系論 → 2 人以上であれば組織だ → 人間同士でなくても、会社同士でも組織だ ・共通の目的 ・お互いに助け合う貢献意欲 ・お互いにやり取りする為のコミュニケーション （例1）ウサギを追いかける 2 人の原始人でも組織 （例2）毎日同じメンバーの満員電車（人が集まっているだけでは組織ではない） ※ 勤めている会社が、満員電車になっていないか考えてみよう！ ※ 「会社」という箱は重要ではない → 「オープンシステム」 ※「オープンシステム」⇔「クローズドシステム」（古典的理論） ② 特徴 ・「ネットワーク型」 ・「水平型」（上下関係があまりない） ・「ヨコ型」 ・「連携型」 ・「有機的組織」（決まったカタチにとらわれない）

③ 組織成立後、継続するためには何が必要か？ z 組織均衡論 ・対内的 → 貢献 ： 従業員が企業に対して労働力を提供 （貢献 ≦ 誘因） → 誘因 ： 企業が労働力に対してインセンティブを払う ※ 誘因となるのは、企業にいる安心感、賞賛、将来性、人間関係など （金だけじゃない） （例）だから大企業に勤めていると辞めにくくなる ※ 誘因がもらえなかったら、従業員は辞める ・対外的 → 価値 ： 社会的価値を提供する（誘因を払うためには稼ぐべし） → 価値 ： 提供された社会的価値に対して、報酬を支払う ④ 権威に対する考え方 部下が認めないと、本当の上司ではない → 部下が受け入れてくれること → 「部下の受容」 ↓だからこそ上司は 「部下の無関心圏での命令を与えよ！」 （部下が悩まないで済むような命令の仕方をせよ） （例）ムカつく言い方をされたら関心を持つ（気持ちよく従えない） 従業員 企業 顧客 内 外 貢献 誘因 価値 報酬 社会

4-6-3 組織のコンティンジェンシー理論 機械的組織（ビューロクラシー） VS 有機的組織（近代的理論） 選ぶなら、どっち？ ↓ コンティンジェンシー（ケースバイケース）だよー ↓ 「組織のコンティンジェンシー理論」 z 組織のコンティンジェンシー理論それぞれ ① 機械的組織・有機的組織理論（バーンズ&ストーカー） →環境で考えた（安定環境：官僚型、不安定環境：NW 型） ② 技術のコンティンジェンシー理論（ウッドワード） →技術や生産方法で考えた（大量生産：官僚型、小規模生産：NW 型） ③ 分化と統合理論（ローレンス&ローシュ） →組織論の融合 ※ 分化した部門を統合する方法例 ・公式の統合担当者の配置 → リエゾン担当者、ブランド・マネージャー、コーディネーターなど を置いて、各部門の横断的調整を行う ・公式組織の構造が持つ調整能力の向上 → 組織構造、組織形態によって横断部分をつくり、分化と統合を図る ・スラック（余裕）資源の活用による不確実性吸収 → スラック資源によって、環境変化や不確実性による変動を吸収 （例） 生産部門と販売部門の間に在庫を持ち、需要と供給のバランスを保つ 成長 分化 変革 統合 組織は「成長」する時 には「分化」する バラバラになるから 「統合しよう」

z まとめるとこんな感じ 機械的組織 有機的組織 成長過程 分析的 変革過程 プロセス的 分析的アプロー チ型組織 プロセス的アプローチ 型組織 ナレッジマネジメント

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ハードな組織

5-1 組織構造 5-1-1 組織構造って何？ 組織内部での成員の役割のあり方や、互いの結びつきの程度 5-1-2 組織構造の特徴 ① 専門化（の程度） →組織内の分業が細分化されている程度のこと ② 標準化（の程度） →人々の活動が手続きによって規定されている程度のこと ③ 公式化（の程度） →文書によって明確に規定され、その文書が規則集として保存されている程度 のこと ④ 集権化（の程度） →意思決定し、命令を下す権威が集中しているのか、分散しているのかの程度 のこと

5-2 組織形態の種類 5-2-1 基本的形態 ① 機能別組織 z 特徴 経営トップから末端の作業者に至るまで、単一の指揮命令系統によって結ば れている z 長所 ・命令の一元化の維持 ・責任と権限の関係が明確 ・管理コストの安さ z 短所 ・セクショナリズム ・情報伝達の遅滞やひずみ ・ライン管理者への負担

② ライン&スタッフ組織 z 特徴 ライン組織の持つ命令の一元化という特徴を保持しながら、専門化の利点を スタッフという形で活かす（スタッフは助言機能のみ） z 長所 ・ライン管理者の負担軽減 ・広範で高度な専門的助言の獲得 z 短所 ・ラインスタッフの権限関係の不明確さ ・スタッフの越権行動による組織の混乱 全社スタッフ 部門スタッフ

5-2-2 発展的形態 ① 事業部制組織 z 特徴 ・製品・地域・顧客別など一定の基準で部門を編成した自己完結的な分権的 組織形態 ・ 大幅な権限委譲で「プロフィットセンター」（収益と費用の両者を含む利 益に対して責任をもつ企業内の構成←P/L だけ見る）として機能させる z 長所 ・独立的且つ機動的な対応が可能 ・事業環境と合わせた組織が可能 ・経営と執行の分離による垂直分業 ・業績評価による客観的な評価が可能 ・事業部の緊張による組織の活性化 ・自己完結組織による将来の経営者育成 z 短所 ・類似職能部門による組織的重複 ・事業部による「規模の経済」の困難性 ・事業部の短期的業績視点化 ・業績責任制による事業部間協働の困難性 スタッフ・サービス部門

② マトリックス組織 z 特徴 あえて命令の一元化を放棄し、機能別と製品あるいは市場別の 2 重（ワンマ ン・ツーボス制）、あるいは3 重の命令系統を取り入れた形態 ※ 上から見たら事業部制、下から見たら機能別 z 長所 ・複数の命令による同時調整 ・経営資源の重複がなく、熟練の形成が可能 ・多元的な命令、報告経路による迅速で柔軟な情報伝達が可能 z 短所 ・ワンマンツーボスシステムによる指揮命令系統の混乱 （どっちの言うことを聞けばいいの！？） ・混乱調整による組織エネルギーの内向化 ※ あまりオススメできない組織形態らしい スタッフ・サービス部門 企画部長 販売部長

③ プロジェクト組織 z 特徴 既存の組織の中に、特定の課題に対して臨時的、横断的に編成された組織形態 ※ 問題解決能力に優れている z 長所 ・高フレキシビリティ ・迅速な対応 ・組織の活性化 z 短所 ・命令系統の曖昧性 ・実行上の問題 ・評価上の問題 プロジェクト

5-2-3 今日的形態 ① 社外ネットワーク型組織 z 特徴 社外組織と連携を取り、擬似的な会社（バーチャル・コーポレーション）とし て活動 （例）異業種交流グループ、ファブレス企業（自社で生産設備を持たず、外 部の協力企業に100%生産委託しているメーカー） z 長所 ・限られた経営資源の保管が可能 ・独立性を維持しつつ緩やかな連携が可能 ・身軽な経営が可能 ・他社文化に触れ、イノベーションが可能 z 短所 ・コンフリクト（軋轢）の発生 ・指示命令系統での混乱 ・連携の固定化 ・自社にコア・コンピタンス（強み）がない場合、連携は不可能 会社A 1 2 3 会社B

② 社内ネットワーク型組織 z 特徴 何かのビジネスのために、その時その時に応じて社内から人を集める （例）コンサルタント会社 z 長所 ・柔軟性がある z 短所 ・専門性を持っていなければ厳しい ※ 全くお呼びがかからない人もいる ビジネスA ビジネスB

③ カンパニー制組織 z 特徴 事業部を会社内会社に擬し、一層の独立性と責任を負わせる組織形態 ※ B/S 管理、CF（キャッシュフロー）管理（P/L）も行う為、「インベスト メントセンター」とも呼ばれる ※ 事業部制はP/L 管理までだが、カンパニー制は P/L に加えて B/S も見る z 長所 ・迅速な意思決定が可能 ・事業部製組織の長所を更に強化 ・持株会社への移行がスムーズ z 短所 ・本社求心力の弱体化 ・事業部制組織の短所を更に強化 ・持株会社に比べて責任が曖昧 全社スタッフ・全社サービス

5-2-4 持株会社によるグループ経営（分社化） z 特徴 事業を子会社化し、その株式を持つことで多くの会社を支配する方式 ※ 自らも事業を行う「事業持株会社」と司令塔に特化する「純粋持株会社」 （配当のみの収入）とがある z 長所 ・事業の整理（新規事業の育成、買収、不採算事業の整理）が機動的 ・グループ全体の戦略立案や事業多角化リスクの分散 ・人事、賃金体系の柔軟性の確保 z 短所 ・法律的問題点 ・労働的問題点 → 既存の従業員を転籍されなければならないのでリスクが問題 ・制度的問題点 → 権限と責任が明確になるため、短期的業績確保に走りがち

5-3 組織形態の変遷 企業が成長する → 組織が大規模化 ① 何故、組織を大規模化するのか？ ・規模の経済のメリットが享受できるから ・市場が拡大している限り、大規模組織それ自体も効率化を生む源泉 ② 組織が大規模化した時のデメリット ・市場環境の変化に対する適応力を欠く ・非効率の原因ともなる ③ 何故変遷が起こるのか？ ・経営戦略の変化とともに起こる → 環境変化に適応するための組織の分権化 → 社内分権化、分社化 → 経営効率を図る ※ 資本については巨大化を追求し続けながらも分権化

5-4 代表的な組織形態の整理 タテ型組織 （階層型・ヒエラルキー型・機械的） ヨコ型組織 （連携型・ネットワーク型・有機的） 基 本 形 ライン組織 ライン&スタッフ組織 特になし （有機的な組織なので、決まったカタチに とらわれない） 機能別組織 マトリックス組織 事業部制組織 プロジェクト組織 カンパニー制組織 社内ネットワーク組織 一 般 的 に 使 用 さ れ る 形 態 持株会社（分社） 社外ネットワーク組織 組 織 拡 大 へ の 対 応 ︵ 権 限 と 責 任 の 委 譲 ︶ 組 織 変 革 へ の対応 （ ナ レ ッ ジ の共有など）

5-5 水平型組織 5-5-1 水平型組織って何？ ネットワーク型組織やプロジェクト組織のことを言う 5-5-2 水平型組織の特徴 ① 階層構造が存在しない ② 部門間の境界が低い ③ 部門横断型のチーム関係が活動の基本型 ↓ ・コミュニケーションが活発になる ・新たな知識（ナレッジ）が生み出される ・イノベーションへとつながる 5-5-3 階層型組織から水平型組織への進展 ピラミッド型組織は、これまでの大量生産・大量販売戦略実行に最も適していた組織 ↓ 現在の状況は、「工業化社会から知識社会へ」と変化している ↓ 知識社会 → 「モノや製品そのものに価値がある時代ではなく、それらに付随して いる情報や知識に価値が生じてくる時代」 ↓ 階層的な組織が機能不全 ↓ 水平型組織が登場しつつある