経営層がDXを理解するための業務のモジュール化に基づくEAの適用法について

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経営層が

DX を理解するための

業務のモジュール化に基づく

EA の適用法について

田原祐子

1

_{山本修一郎}

2

1_{社会情報大学院大学客員教授} 2_{名古屋大学名誉教授}

An EA Application Approach using Business Modularization for

Management to Understand DX

Yuko Tahara

1

_{Shuichiro Yamamoto}

2

1

_{Graduate School of Information & Communication, Visiting Professor,}

2

_{Nagoya University, Professor Emeritus}

概要 DX を成功させるには，経営層が DX と自社事業との関係を理解していなければならない．しかし，多くの企業では各事業部門と IT 部門がサイロ化しているため，事業と DX の全体像の把握に基づく DX について経営層が議論できていない．本稿では，経営層による事業と DX の全体像の把握を容易化するため，フレーム&ワークモジュール法，エンタープライズアーキテクチャを用いた DX 理解を促進する方法を提案する． Abstract

For the success of DX, management must understand the relationship between DX and their corporate business. However, in many companies, each business division and IT department are siloed, so management cannot discuss DX based on an overall picture of business and IT.

In this paper, we propose a method to promote the understanding of DX using the frame & work module method and Enterprise Architecture in order to make it easier for management to grasp the overall picture of business and DX.

1. はじめに

経済産業省は，2018 年に「DX レポート」[1]を公表し Digital Transformation（以下,DX）を推進してきた.2019 年 7 月にはデジタル経営改革のための評価指標（「DX 推進指標」）[2]を提示するとともに, DX の推進に当たっては,経営の監督を担う取締役・取締役会が果たすべき役割も極めて重要であるとして,「DX 推進における取締役会の実効性評価項目」[3]を取りまとめた．しかし，2020 年 12 月に公表された「DX レポート 2」[4]では，依然 95%の企業が DX にまったく取り組んでいないか，取り組み始めた段階であり，先行企業と平均的企業の DX 推進状況には，大きな差が生じていると述べている．同時期にアビームコンサルティングは,売上高 1000 億円以上の企業に実施し

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たアンケート[5]結果を分析し，DX の成功と失敗の分岐点を３点あげ，その一つに，「デジタル知見を有した経営陣による意思決定」があげられている. ここで課題となるのは，経営層は概して年齢層が高く,充分なデジタル時代を経験していない世代が中心であり，日本が世界の中でも IT 化・DX が遅れているため,デジタル知見を有していないケースが多いことである．ただし，彼らは卓越した経営手腕を有しており，実際に自身が経験した分野より未経験の分野が多い状態で CEO に着任し,手腕を発揮している．すなわち，経営者が事業全体のビジネスアーキテクチャを捉え，ビジネスを構成する要素・構造を把握し， DX 化のプロセスを理解できれば，DX によるビジネスアーキテクチャの変化が理解できれば，DX 加速時代の事業運営において手腕を発揮できると考えられる．このため，本稿では，経営層による事業と DX の全体像の把握を容易にするため，田原が多くの企業の現場で業務改善と実践知の形式知化に活用してきたフレーム&ワークモジュール法[6-8]（以下，F&WM 法），エンタープライズアーキテクチャ（以下,EA）を用いて，DX 理解を促進する方法を提案する．以下では,まず 2 節で先行研究・関連研究について述べ,3 節 F&WM 法・KW1,2,3 次元モデル,4 節 DX に資するF&WM 活用方法,5 節 F&WM を活用した新規事業創出,6 節 F&WM と EA の関係,7 節考察,8 節で, まとめと今後の課題について述べる.

2. 先行研究・関連研究

2.1 DX 課題への TOGAF 適用法山本[9]によれば，DX 課題に EA フレームワークである TOGAF を適用できる．（表 1）表1 DX 課題への TOGAF 適用法の概要 DX 課題対処策活用するEA 手法役員が理解できるアーキテクチャ課題の説明ビジネスと IT の整合性を説明するために，ビジネスゴール，デジタルビジネスモデル，デジタルビジネスプロセスとDX 要求を対応付ける手法としてDX 戦略 マップを定義ビジネスゴールビュウポイントビジネスプロセスモチベーションモデルアセスメントデジタル化とビジネスの優先順位の定義デジタルケイパビリティマップに基づいてビジネス価値を創出するデジタル化対象ビジネスを定義し優先順位を判断ケイパビリティマップビジネスプロセス CBP(Capability Based Planning), CI(Capability Increment) DX 戦略の策定将来アーキテクチャと現行アーキテクチャのギャップ分析によりDX ビジョ ンとDX ロードマップを定 義アーキテクチャビジョン参照アーキテクチャギャップ分析変革ロードマップ業務部門とIT 部門の連携の構築ビジネスとデジタル技術を整合させるデジタルビジネスエコシステムを定義し，DX 原則と DX 委員 会によって業務とデジタル技術を統制するDX ガバ ナンスを遂行 EA 階層モチベーションモデル EA 原則，EA 委員会 EA ガバナンス 2.2 DX への EA の適用法山本[9]によれば，DX への EA 適用機会は，以下の通りである． ①役員が理解できるアーキテクチャ課題の説明をどうするか？ ②デジタルビジネスの優先順位をどうするか？ ③DX 戦略をどう策定するか？ ④部門連携を実現する DX ガバナンスをどうするか？・それぞれ，以下のように対応する必要がある． ①上級役員がDX の議論に参画できるように，EA によりビジネスとIT の整合性を事業系役員に説明 ②DX 先進企業の 80％がケイパビリティマップを活用して優先順位を明確化することによりビジネスプロセスを変革 ③DX 先進企業は将来計画の策定に時間を割いている．EA チームでは長期計画と日々のビジネス要求の両立が必要 ④ビジネス部門にEA スキルとしてコミュニケーシション，コーチング，問題解決などの研修を提供することにより業務部門とDX のための強力な連携を実現 2.3 ArchiMate による，F&WM 法の適応法 F&WM 法では，業務をモジュールに分解して業務フレームとして統合することができる．田原，山本 [10]は，DX の前提として，F&WM 法により明確化した業務と IT 化を連携するための手法として，F&WM 法と EA の図式言語である ArchiMate[11]を統合する方法を提案している． 2.4 デジタル変革デジタル変革(DX)が，現行企業をデジタル企業に変革する手段として注目されている[1]．DXでは，経営層，ビジネス層，IT層が互いに連携する必要がある． DX推進指標[2]では，経営視点とIT視点からDX成熟度を評価する35質問に基づく指標を提示している．しかし，DX推進指標では，これらの質問に答えるためのDX戦略や，デジタル技術を活用した業務プロセスを構築する知識が欠落している．このため，山本によるDBSC[12]では，経営ゴール，顧客と社員のゴール，業務プロセス，DX要求をデジタル戦略マップによって関連付ける手法を提案した． 2.5 業務革新田原ら[6-8]が提案したF&WM法は，現場の実務者にとって直感的で分かりやすく実践的であるが，曖昧性を含むため，アルゴリズムとして厳密な定義が必要なデジタル化に即応できないという問題がある．

これに対して BPMN(Business Process Modeling Notation)などの厳密性の強い図式言語は，ソフトウェア開発者には適しているが，論理的な議論を苦手とする現場担当者には難易度が高く普及していないという問題がある．業務の全体像を把握できなければ，どの業務をどう変えればいいか分からない．業務を変えたらどうなるかもわからないから責任も取れないということになり，業務の見える化ができないと業務革新ができないことになる．

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2.6 共特化(Co- specialization) Teece[13]は，知識を含む資源を結合して価値を創出して組織を変革するための動的能力を構成するプロセスを説明している．このプロセスには，2つのケイパビリティがある．すなわち，経営資源の効率的利用するためのオーディナリー・ケイパビリティと，経営環境の変化に応じて新たな価値を創造するダイナミック・ケイパビリティである．ダイナミック・ケイパビリティでは，異なる資源を相補的に結合した価値を創造するために，脅威の感知，機会の補足，組織の変容からなる共特化が必要になる．共特化はものづくりのDXでも注目されている[14]． Teeceによる製品の共特化をITに展開することにより，Queiroz[15]は，業務プロセスとITの共特化概念を以下のように定義した． [定義]ITがプロセスをサポートする程度と，プロセスが利用可能なITを活用する程度とに基づく，プロセスとITの間の相補性の状態が業務プロセスとITの共特化である 2.7 ArchiMate Meertens[16]らは，ビジネスモデル・オントロジーを用いてArchiMate と BMC( Business Model Canvas) [17]をマッピングする手法を提案している． Luo[18]らは，ArchiMateによるEAモデルにおけるビジネスプロセス進化に基づく影響分析手法を提案している．Hinkelmann[19]らは，図式によるEAモデルからビジネスとITの整合性を確認する方法を提案している． ArchiMateによるビジネスモデルの表現法が評価されている[20,21]．Christensenによるジョブ理論[22] をArchiMateで可視化する手法[23,24,25]を山本らが提案している．また，山本がArchiMateによるDXの可視化手法を提案した[26]． 2.8 知識創造

UNDP (United Nations Development Programme)のデ

ジタル戦略は，次の2 つである[27]． (1)開発課題の解決とパートナー体験の改善に向けて主要活動にデジタル技術を適用すること (2)業務の品質，適切性，影響を改善するとともに，オペレーションシステムと内部プロセスの効率を改善するためにデジタル技術を活用することこのように，DXはデジタル技術だけの問題ではなく，組織変革に向けたデジタル知識と，それを利用する組織にかかわる知識の統合が必要であることが分かる． SECI モデル[28,29]では，形式知と暗黙知の相互作用に基づく知識創造プロセスを説明している． SECI モデルの連結化は，組織内で暗黙知から表出化された形式知を戦略的分析的に統合・結合する実践知の体系化手段である． 2.9 ダイナミック・ケイパビリティ菊澤[30]は，「ダイナミック・ケイパビリティは，環境の変化に対応して，これまで競争優位を生み出してきた既存のルーティン，ケイパビリティ，資源，知識，資産を再構成するより高次のメタ能力のことである．しかも，それは自社の資産や知識だけではなく，必要とあれば他社の資産や知識も巻き込んで再構成したり，再配置したりするオーケストレーション能力でもある」と述べているが，これらを，再現可能な具体的なモデルで示していない．

3. F&WM 法・KW1,2,3 次元モデル

3.1.1 F&WM 法・KW1，2，3 次元モデルの概要業務を革新し，現場の実践知を形式知化する， F&WM法・KW1,2,3次元モデルについて説明する． [KW…Knowledge,know-how,know-who,Wise,Work,Wa] F&WM法 KW１次元モデルは，図１のように， Step0 見える化，Step1 モジュール化，Step2 フレ

ーム化，Step３チェックリスト化，Step4ワーク &PDCA，Step5ナレッジミーティング，Step6データ化という７つのステップで，業務フローから冗長な無駄モジュールと実行が困難な無理モジュールを排除した，業務全体の流れを可視化する．ここで，モジュールのムリ・ムラ・ムダがない業務フローを最適な業務フレームと呼ぶ． 3.1.2 F&WM 法・KW1 次元モデル７つのステップのうち，Step0からStep4は，KW１次元モデルと称する．また，後述する,3.1.3,3.1.4の新規事業立ち上げや M&A等の事業改変を実施する場合には，Step0見える化，Step1モジュール化により，自社の製品・サービスを１つの業務モジュールとして捉え，これらを組み合わせて，新たなビジネスを創出する．また，業務をモジュール化することで，モジュール毎の KPIの設定が可能となる.これにより，数値データの取得が可能となるため，DXを実現する要素の一つとなる．図1 F&WM ○R 法のステップ 3.1.3 F&WM 法・KW2 次元モデル

F&WM 法 2 次元モデルは，Step0 から Step４までのアプローチを，誰に対して行うかという顧客別の組み合わせである．具体的には，Step5 のナレッジミーティングによって，組織で顧客別のナレッジを共有し，Step6 でデータ化し,蓄積するモデルである．新規事業立ち上げや M&A 等の事業変革を実施する場合には，顧客（ケース・環境等を含むケースもある）も一つのモジュールとして捉え，数値化し,これらを変化させ，組み合わせて,新たな事業創出，および DX を実現する．

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3.1.4 F&WM 法・KW3 次元モデル F&WM 法では，1 次元でどのような事業を行うか，２次元でどのような顧客に対して行うか，３次元でどのようなビジネスモデルで行うかを組み合わせて新規事業・サービスを創り出す．KW1 次元モデルでモジュール化した業務・業務フレーム，KW2 次元モデルの顧客をビジネスアーキテクチャの要素として捉え， KW3 次元モデルであるビジネスモデルと掛け合わせて，新規事業・サービスを創り出すモデルである．KW1 次元モデル，KW2 次元モデル，KW3 次元モデルを座標軸で表すと，図 2 となる．KW1 次元の業務フレームは，単独で機能するが，KW2 次元の誰に対して事業を行うかで，１次元の業務フレームは変化する．さらに，どのようなビジネスモデルで行うかによって，業務フレーム，顧客ともに変化する．また，事業は， KW1,2,3 次元モデルの 3 要素で構成される．詳細は，第 4 節，第 5 節で説明する．図2 F&WM 法（1,2,3 次元モデル）概念図

4. DX に資する F&WM 活用方法

DX に資する F&WM 活用方法について,以下の４つのケースを紹介する. 4.1 KPI 設定→デジタルツイン→DX F&WM 法では，業務のモジュール化によって，各業務モジュールが明確になる.また，各業務モジュール毎に KPI を設定すれば，個人の業務のバラツキが計測可能となる．これにより，業務の進捗や課題を数値で把握できる．例えば，営業活動の場合，単なる過去ログの解析ではなく，現在の各業務モジュール・プロセスごとの進捗率，活動状況全体のパフォーマンス，各顧客の探客・醸成活動の推移が数値で把握でき，1 ～3 カ月後の受注・失注を予測できる．マネージャーは,営業担当者毎の商談状況を把握し，データをもとに各営業担当者に対する個別指導ができ，科学的なマネジメントを実現できる．リアルタイムに数値で業務を把握・分析・検証でき,デジタルツインが可能となる．ここで言う，デジタルツインとは，リアルな状況を，KPI や稼働・進捗状況の数値によってデジタルで表現することを指す．但し,サービス業では製造業のようなセンサーは未だついていないため，タイムラグは発生するが，今後はフィジカルデータの活用が進み，タイムラグは縮小されていくと予測する．また,担当者や組織の状況，顧客の状況を可視化できるため，実績向上のためには何をすべきかを,可視化・特定できる.また,これらのデータに基づき,営業担当者の効果的な指導・教育にも活用できる． 4.2 業務プロセスデジタル化→DX F&WM 法では，図 3 のように営業の業務フレームを区分することで,MA(Marketing Automation)， SFA(Sales force Automation)などのデジタルツールを活用できる．MA は，顧客を受注にむけ育てるマーケティング活動をデジタルで全自動で行えるため，顧客育成業務の無人化が可能となる．また，MA は単独で顧客への「アプローチ」業務自体をデジタルで完結できるため，新規事業として独立させることも可能である．また，SFA は，営業活動を最適化して実施する指標を示す自動化ツールである． MA,SFA を活用することで,データに基づく効率よい営業活動,および DX が実現する. 図 3 営業活動の業務フローをデジタル化 4.3 業務プラットフォームデジタル化→DX 前述の 4.1,4.2 により，業務管理のプラットフォームがデジタル化できる．これにより，従来は一人の営業担当者がアプローチからフォローまで通して行っていた業務を，データの可視化・共有によって，時間・空間にとらわれず，複数の担当者で分担して行うことができる．例えば，アプローチをインサイドセールス（在宅・在社）で行うことができ，営業担当者とは別の人材が，分業して行うことができる．また，アプローチのノウハウが社内に不足していれば，アプローチという業務モジュールだけを，外注し，ノウハウを補完することも可能である． 4.4 業界プラットフォームデジタル化→DX 前述の 4.1,4.2,4.3 により，顧客管理のプラットフォーム，営業ノウハウのプラットフォームなどのデータプラットフォームが構築できれば，それ自体が，「デジタル化された，データ販売」または，「ポータルサイト開設」「ノウハウデータ販売」等の，データを活用した新しい DX ビジネスモデルを創出できる．

5. F&WM を活用した新規事業創出と DX

5.1 F&WM 法 KW1,2,3 次元モデルによる新規事業創出 F&WM 法は，前述のように，KW1,2,3 次元モデルの組み合わせにより,新規事業を創出することが可能である．具体的な手順は，StepⅠモジュール化，Step ⅡKPI・データ取得，StepⅢバラツキ・強み・弱みの発見，StepⅣ改善,StepⅤ新規事業である．表 2 は，ハウスメーカーの F&WM 法による新規事業創出事例である．現状，１次元のモジュールとして住宅（製品），営業（サービス），設計（技術），工場（技術，資材）を，２次元のモジュールとして顧客を，３次元のモジュールとして，BtoC のビジネスモデルを行っている．しかし，需要の減少により工場の稼働率が下がっていることが課題であった．そのため，工場（技術・資材）という余剰したリソースを活用して，他の建設会社の商品向けにアレンジした，建築パー

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ツの製造を手掛け始めた．競合他社にないオリジナルの技術・資材は剛性にすぐれ，受注は 200%以上の伸びを見せた．約１年間の試行期間を経て，新たな事業を担う新会社を設立した．これらは，自社業務の KW1 次元モデルによる,モジュール化（StepⅠ）と KPI の設定（StepⅡ）により，工場の稼働率低下という課題を発見し（StepⅢ），KW２次元モデルの顧客を社内から社外へと変え，KW3 次元モデルを,社内業務を担うというビジネスモデルから，他社の新商品構築を担うビジネスモデルへと転換した，新規事業創出事例である．（１次元工場×2 次元新顧客×３次元新 BtoB ビジネスへの転換の掛け合わせ）さらに，新規事業で蓄積した技術・データをかけ合わせれば，建設以外の分野にも進出可能であると考えられる．表 2 F&WM を活用した新規事業創出 5.2 F&WM による事業創出と共特化 5.1 の F&WM による事業創出の事例は，業務モジュールや顧客を単純に掛け合わせるだけでは，成立しない．事業創出の機会となるのは，事業上の課題であり，競合・環境変化等の驚異である.先行研究 2.6 で述べた，Teece[13]の提唱する共特化は，脅威の感知，機会の補足，組織の変容の 3 つの視点を,さらに細かく 12 に分類している．表 3 は，前述のハウスメーカーの事例を，共特化の観点から分析したものである．表中の△が課題であり，〇が従来からある強みであり,◎が F&WM 法と共特化によって生み出された,新たな強みである．業務を F&WM 法でモジュール化し,StepⅠ-Ⅴまでのプロセスを経て,弱みをカバーし,強みを活かし，モジュール掛け合わせることで,課題解決と新規事業創出を実現する．表 3 F&WM 法と共特化による活用新規事業創出分析 5.3 F&WM によるデジタルツインと DX 4.1 で述べたように，業務のモジュール化は，自社事業の可視化，KPI の設定による業務の変動・傾向（拡大・縮小,増加・減少）が可視化できる．こうして可視化されたデータにより形成されるデジタルツインは，事業・組織・製品の課題を 1,2,3 次元で数値化し，見直すべきモジュールが可視化される．また，工場における DX については，既に製造業で実践されているデジタルツインによる DX「プロセスごとの縦のデジタル化」「全プロセスを繋いだ横のデジタル化」「複数の工場を繋いだ奥のデジタル化」（参考,KOMATSU SMART CONSTRUCTION）による，スマートマニュファクチャリングが実現する．さらに，営業担当者のスキルやモチベーションを,テキストマイニング技術によって可視化・数値化する HR テックも進化しており，今後は，人事のデジタル化も含めた,経営戦略・人事戦略を含む,戦略的な DX が期待できる. さらに，可視化されたデータは，それ自体が新たな製品・サービス，またはプラットフォームになり得る．

6. F&WM と EA の関係

本稿では，前述したように，F&WM により，現行業務のモジュール化と，新規事業としての将来業務を設計できることが分かる．EA では，まず①現行業務と将来業務を定義する，次いで②現行業務と将来業務とのギャップを分析し，③ギャップを解消する変革を計画ことにより，④変革計画を遂行する．したがって，F&WM により，EA における将来業務を明確化でき，新規事業創出が可能になる．さらに，上級役員が価値を創出する新規事業と整合するIT を理解できることから，DX 投資に対する上級役員と事業系役員との対話を促進できる．

7.考察

本稿では,経営層による事業と DX の全体像の把握を容易化するため，フレーム&ワークモジュール法，エンタープライズアーキテクチャを用いた DX 理解を促進する方法を提案した. 7.1 共特化・ダイナミックケイパビリティ本稿の提案では，ビジネスを構成している業務モジュールをF&WM 法の KW1,2,3 次元によって，可視化した.さらに,共特化,ダイナミック・ケイパビリティを鑑み,StepⅠ業務のモジュール化から,StepⅤ新規事業創出までのプロセスを,具体的に提示した． 7.2 DX 課題への TOGAF 適用法本稿では，前述の先行研究である,山本[9]の「DX 課題へのTOGAF 適用法」表 1 より,「役員が理解できるアーキテクチャ課題の説明」の項目である,ビジネスプロセス（モジュール化），ビュウポイント（強み），モチベーションモデル（強み・弱みの発見），アセスメント（KPI 確認・改善）について，F&WM 法・KW1,2,3 次元モデルを用いたプロセスの可視化と,具体的な Step,および事例について述べた．これらに加え,企業自体のパーパスや経営層の事業への思いによって, ビジネスゴールを定めることが可能となる.

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7.3 限界本提案では，実際に，経営層の DX に対する理解度の従前従後の分析・変化を試していない．今後，本手法を適用して客観的に評価する必要がある．

8.まとめと今後の課題

本稿では，経営層が DX を理解するために，現状のビジネスをF&WM 法と共特化により可視化し，業務のモジュール化に基づく EA の適用法について述べた．さらに，DX を推進するためには，事業を担う人的資本の可視化が必要である．経済産業省は，2020 年 9 月に，「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」（人材版伊藤レポート）[31]の中で， DX を含む経営戦略を担うのは人材であり，持続的企業価値創造のためには，「経営戦略と連動した人材戦略の策定・実行が不可欠である」と説明している． F&WM 法は，業務（ジョブ）を可視化・最適化し，その業務を遂行するための人材のスキル・コンピテンシーおよび，ナレッジ（暗黙知・実践知）を明らかにすることが可能である．今後は，F&WM 法を活用した，DX 推進人材の育成・および実践知の可視化について研究していく予定である．

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