資産運用報告
自 平成29年1月1日 至 平成29年12月31日Management
18
th
J H R´S A S S E T
Report
四季折々の景観とグルメの街、北海道。 一年を通して雄大な自然を満喫。 豊富なグルメと観光スポットがいっぱいの魅力あふれるエリア。
HOKKAIDO
A R E A F O C U S
メルキュールホテル札幌 北海道札幌市 イビス スタイルズ 札幌 北海道札幌市 ■保 有 物 件アクティブインターシティ広島 （シェラトングランドホテル広島） 広島県広島市
HIROSHIMA
近年、カープ女子で話題の広島。 世界遺産から美味しいグルメまで魅力たっぷり。 「広島・宮島ゴールデンルート」により外国人旅行者の増加も著しいエリア。 オリエンタルホテル広島 広島県広島市 ■保 有 物 件A R E A F O C U S
日本のビーチリゾートと言えば、沖縄。 青い空、青い海、白い砂浜の楽園。 一年を通じて暖かく、季節の変化が少 ない亜熱帯気候と、独自の発展を遂げ た琉球文化が楽しめるエリア。
OKINAWA
A R E A F O C U S
メルキュールホテル沖縄那覇 沖縄県那覇市 ザ・ビーチタワー沖縄 沖縄県中頭郡 ホテル日航アリビラ 沖縄県中頭郡 オキナワ マリオット リゾート ＆ スパ 沖縄県名護市 ■保 有 物 件投資主の皆様におかれましては、ますますご清祥のこととお慶び申し上げます。 平素は、ジャパン・ホテル・リート投資法人及びその資産運用会社であるジャパン・ホテル・リート・ア ドバイザーズ株式会社に格別のご高配を賜り、厚く御礼申し上げます。 本投資法人は、この度、第18期（平成29年１月１日～平成29年12月31日）が終了いたしましたの で、当期の運用状況と決算の内容につきましてご報告申し上げます。 本投資法人を取り巻く環境につきましては、日本人のレジャー需要が底堅く推移する中、訪日外国人 （インバウンド）旅行者の大幅な増加が継続しています。一部の地域においてはホテルの新規供給や 民泊の影響が見られるものの、本投資法人が保有する多くのホテルは宿泊部門を中心に業績が向上 し、加えてコスト削減等の効果もあり、本投資法人の受領する変動賃料等は増加しました。 外部成長につきましては、本投資法人合併以降８度目となる公募増資を2017年7月に実施し、成田 エリアにおいて「ヒルトン成田」（取得価格13,175百万円）と「インターナショナルガーデンホテル成 田」（取得価格9,125百万円）、奈良エリアにおいて「ホテル日航奈良」（取得価格10,373百万円）を取 得しました。いずれも競争力の高い大型のフルサービスホテルです。以上、３ホテルの取得により、本 投資法人の資産規模（取得価格合計）は3,194億円になりました。 新規物件の取得による賃料収入の増加に加え、既保有物件の変動賃料等の増加や経費の削減等の 結果、当期は、営業収益25,475百万円、経常利益14,006百万円、当期純利益14,005百万円を計上 することができました。また、1口当たり分配金は3,683円（前期比＋7.7％）とさせていただきました。 インバウンド旅行者の増加は、日本の観光産業の成長とホテル市場拡大の原動力になっています。 この成長トレンドの中、日本最大のホテル特化型リートである本投資法人とその資産運用会社である ジャパン・ホテル・リート・アドバイザーズ株式会社は、本投資法人の更なる成長と魅力の向上に全力 で取り組んでまいります。 投資主の皆様におかれましては、今後とも変わらぬご支援を賜りますようよろしくお願い申し上げます。
投 資 主 の 皆 様 へ
00 AREA FOCUS／HOKKAIDO
02 AREA FOCUS／HIROSHIMA
04 AREA FOCUS／OKINAWA
06 投資主の皆様へ 08 特別企画 14 今期のTOPICS ⒈ 分配金 ⒉ 外部成長戦略 ⒊ 内部成長戦略 ⒋ 財務戦略 ⒌ サステナビリティ ⒍ 投資主優待制度 22 ポートフォリオマップ 24 Financial Section Ⅰ.資産運用報告 Ⅱ.貸借対照表 Ⅲ.損益計算書 Ⅳ.投資主資本等変動計算書 Ⅴ.注記表 Ⅵ.金銭の分配に係る計算書 Ⅶ.監査報告書 Ⅷ.キャッシュ・フロー計算書（参考情報） 78 投資法人の仕組み 79 資産運用会社の概要 80 投資主インフォメーション ジャパン・ホテル・リート投資法人 執行役員増田 要
ジャパン・ホテル・リート・ アドバイザーズ株式会社 代表取締役社長古川 尚志
I N T R O D U C T I O N
T A B L E O F C O N T E N T S
18
th
ホテルマーケットのトレンド
江連まず初めに、日本のホテルマーケットのマクロ
環境から教えていただけますか。
古川はい。外国人旅行者が大幅に増えるトレンドが
いまだに続いています。インバウンドと呼ばれ
る外国人旅行者が劇的に増えたのが2015年で、
その年を「インバウンド元年」と呼んでいますが、
その後もインバウンドの数は増え続け、この3
年間で1,341万人から倍以上の2,869万人に増
加しました。
江連最近よく聞くキーワードに「民泊」があると思い
ますが、
「民泊」の影響についてはいかがでしょ
うか。
古川宿泊施設を貸し出す人向けのウェブサイトであ
るAirbnb（エアビーアンドビー）をはじめとす
る民泊はデータが公表されていないのですが、
「インバウンド元年」の翌年の2016年あたりか
ら登録件数の増加が顕著なようです。但し、今
年6月に民泊に関わる新しいルールが実施され
整備が進む予定ですので、民泊の登録件数に関
しては落ち着きが見えてくるのではないかと
みています。
影響に関しては、一人当たりの宿泊料で民泊と
バッティングする低価格帯のホテルへの影響が
大きいです。JHRが所有するホテルはミッドプ
ライスと呼ばれる中価格帯以上が多いので、
マーケットで言われているほど影響を受けてい
ません。
江連JHRのポートフォリオの安定感がわかるお話で
すね。インバウンドが伸びている要因は、どの
ようにお考えですか。
古川大きく3点考えられます。1点目は、アジア諸国
の中間層と富裕層の人口が増加し、海外旅行
ニーズが拡大していることです。インバウンド
の約85％がアジア諸国からの旅行者ですが、ア
ジアの中間層、富裕層の増加は長期的なトレン
ドですので、インバウンドの増加も長期的と考
えられます。
2点目は、アベノミクスで観光産業が成長産業と
位置付けられて以来、様々な観光推進政策が実
施されたことです。中でも、多くのアジア諸国
に対してビザの発給要件を緩和したことと、海
外LCC（格安航空会社）の誘致や、海外都市と地
方空港を結ぶフライト数の増加を図る施策の
効果は大きいと考えています。
3点目は、テクノロジーの 発 達 で す。スマート
フォンがあれば、外国人でも日本を問題なく観
光できるようになり、さらにSNSが発達して日
本の魅力が大量に発信されるようになりまし
特 別 企 画 インバウンド数の推移 2016年 2017年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 (千人) インバウンド数 うち観光目的 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 6,218 8,358 10,363 13,413 19,737 24,039 28,690 +34.4% +24.0% +29.4% +47.1% +21.8% +19.3% 特 別 企 画棚町 誠二
×
古川 尚志
×
江連 裕子
ヒルトン成田・インターナショナルガーデンホテル成田 統括総支配人 ジャパン・ホテル・リート・アドバイザーズ株式会社代表取締役社長今、日本のホテルマーケットで
何が起きているのか？
今回、経済キャスターとして多方面でご活躍中の江連裕子さんをお招 きして、本投資法人の資産運用会社の古川尚志社長と本投資法人が昨 年取得したヒルトン成田とインターナショナルガーデンホテル成田の 総支配人を務める棚町誠二氏のお二人に、リートの資産運用会社、ホテ ル総支配人それぞれの立場から日本のホテルマーケットの最新動向等 について語ってもらいました。 本投資法人が昨年取得した３ホテルの運営は、いずれも株式会社ホテルマネージ メントジャパンのグループ会社（以下、総称して「HMJ」）が行なっています。 経済キャスター 出所：日本政府観光局（JNTO）「訪日外客数の動向」 （注）2017年1月～10月の数値は暫定値。11月～12月は推計値。特 別 企 画
た。日本は英語でのPRやマーケティングがあま
り得意ではありませんが、代わりにSNSで外国
人が積極的に日本をPRしてくれています。
日本の魅力が世界に広く発信され、インバウン
ドの増加に繋がる好循環が起きています。
江連SNSに関してですが、個人の口コミがホテルの
業績に与える影響は大きいですか？
棚町大きいですね。口コミは大切な要素であり、口コ
ミサイトから得られる情報をホテル運営の改
善に繋げる真摯な姿勢が次につながると思っ
ています。
江連口コミに対するホテルからの返答コメントもよ
くみますね。
棚町先ほどテクノロジー
の進歩の話がありま
したが、数年前まで
は楽天など旅行予約
サイトの数は限られ
ていました。最近は
旅 行 予 約 サ イ ト が
格段に増え、それに
伴って登録ホテル数
が増えたことも海外
ビジネスが拡大した
要因の一つと考えて
います。
江連私は旅行が好きでト
リバゴなどの旅行サイトをよく使いますが、い
くつかのサイトを比較し、ランキング、価格、コ
メントを確認しています。特にユーザーコメン
トは選ぶ際に重視しますね。
江連インバウンドの動向について、外国人旅行者の
リピーターが増えていて、1回目の訪問では東
京、大阪、京都等の主要都市が多いのに対し、2
回目以降はマニアックな地方の観光地に行く
外国人旅行者も少なくないと聞きました。
古川この数年の間のインバウンドのトレンドの変
化として、
「団体旅行から個人旅行へのシフト」
と「訪問目的地の地方分散」が挙げられます。個
人で旅行をするリピーターの増加に伴い、東京、
大阪以外の観光ニーズの伸びが顕著になって
います。JHRが所有する主要都市のホテルを比
較すると、昨年は東京、大阪よりも札幌、広島、
福岡、沖縄等のホテルの業績が伸びました。
江連日本は観光資源が豊かであるということが大き
いですね。
増加しているインバウンドの宿泊需要を取り込
むためにとられている施策をお聞かせください。
古川JHRはホテルオーナーですので、ホテルの運営
はHMJ等ホテル運営会社に委ねています。ホテ
ルオーナーの取組みとしては、1部屋に複数で
宿泊することが多い外国人旅行者を取り込む
ために、1部屋当たりの収容人数を増やす客室
改装を行なってきました。
江連家族で来たら4人で1部屋に泊まりたいという
ようなニーズが多いということでしょうか？
棚町海外の団体ツアーは基本的にツインがベースに
なってくるのですが、富裕層のお客様の中には
ご家族全員で3、4、6人部屋等のニーズがあり
ます。いわゆるファミリールームですね。お客
様にとっては１人当たりの金額が下がります
し、ホテル側にとっても客室単価が上がるメ
リットがあります。
江連日本のホテルは基本的にそんなに広くないので
外国人旅行者向きではないのですね。
棚町最近は、二段ベッドを導入するホテルも増えて
きています。日本の特徴を表現して、
「靴を脱
ぐ」、
「フローリングに布団を敷く」等、ユニーク
な客室も出てきています。
江連ホテルブランドの変更も行なっていますね。
古川インバウンド需要が強い地域のホテルに関して
は、外国人旅行者の認知度が高いホテルブラン
ドを重視しており、また、必要に応じてホテルブ
ランドや運営会社を変更することもあります。
結果として、44
軒 の 所 有 ホ テ
ル の う ち 約 半
数がインターナ
ショナルブラン
ドに な っ て い
ます。
江連インターナショ
ナルブランドの
ホテルにはどの
ようなところが
ありますか？
古川「ヒルトン」は昨年取得した成田の他、ヒルトン
東京ベイとヒルトン名古屋を所有しています。
沖縄に「マリオット」、広島に「シェラトン」、大
阪に「ホリデイ・イン」があり、フランスが本拠
のアコーホテルズが運営する「メルキュール」、
「イビス」等が6軒あります。
JHRAの特徴と戦略
江連JHRの特徴についてお聞かせください。
古川JHRは日本初のホテル特化型リートです。ホテ
ルはオペレーショナルアセットと言われている
だけに、物件取得やアセットマネジメントにお
いて高い専門性が要求されますが、10年以上に
亘る経験の中で、
「ホテルのスペシャリスト」、
「ホテルリートの老舗」と言われて恥じない知
見を築いてきました。
江連運
古川多くのリートの運用会社がスポンサーであるデ
ベロッパーや事業会社の一部門、子会社として
位置付けられているのに対し、JHRAはスポン
サーからの独立性が高い運用会社と言えます。
私共のスポンサーはシンガポールに本拠を置
く独立系資産運用会社ですが、経営判断は基本
的に全てJHRAに委ねられています。また、スポ
ンサーからの物件取得による成長を前提にし
ていません。マーケットで第三者から物件を取
得するのが基本ですので、良くも悪くもスポン
サーに頼らないビジネスモデルであることが
私共の特徴ではないでしょうか。
江連運用会社独自の経営目線、取得目線で判断を行
なっているということですね。
ホテルリートが増えてきていますが、物件取得
の環境はいかがでしょうか？
古川そうですね。この数年ホテルマーケットの環境
がよいので、ホテル案件の取得競争は年々厳し
くなり値段も高くなってきています。しかし、
大型で複雑な案件などは競争が限られる傾向
がありますので、魅力的な投資機会はまだ十分
にあると考えています。これまでに築いてきた
信用力やリレーションシップを生かして優良な
物件を取得していきたいと考えています。
江連例えば、ヒルトンやイビス等のインターナショ
ナルブランドを保有しているから、同じブラン
ドの他のホテルが取得しやすくなるというこ
とはあるのですか？
古川インターナショナルブランドは、ホテル運営の
みを行なっている場合がほとんどですので、多
くの場合はブラン
ドや運営会社とは
関係のないホテル
オーナーとの交渉
になります。但し、
インターナショナ
ル ブ ラ ン ド を 保
有 す る ホ テ ル 運
営 会 社 と の リ
レーションシップ
がホテルオーナー
との交渉において
役に立つ場合もあ
ります。
用会社であるJHRAの特徴はいかがでしょうか？
特 別 企 画 棚町 誠二（たなまち せいじ） 1982年 住友不動産入社、84年に米国子会社へ。 90年からモルガン・スタンレー証券会社（現三菱 UFJモルガン・スタンレー証券）投資銀行本部不 動産グループにてエグゼクティブ・ディレクター 等、2000年からウォーバーグ・ディロン・リード 証券会社（現UBS証券）企業金融本部 不動産セク ターチーム共同責任者。04年 Rockpoint Group, L.L.C. 日本オフィス代表 プリンシパルに就任。 14年6月 ジャパン・ホテル・リート・アドバイ ザーズ 代表取締役に就任。 古川 尚志（ふるかわ ひさし） 江連 裕子（えづれ ゆうこ） ヒルトン成田 インターナショナルガーデンホテル成田 ホテル日航奈良 ヒルトン東京ベイにてキャリアをスタートし、ヒル トン東京、ヒルトンニセコビレッジ、ヒルトン福岡 シーホークにて宿泊部門をメインに、ホテルオペ レーション、レベニューマネージメントで新規開業 やリブランドプジェクトに携わる。2012年にヒル トンホテルからHMJに移籍し、2016年にオキナワ マリオット リゾート ＆ スパの副総支配人として、 HMJ初の外資系ブランドホテルのプロジェクトへ 貢献。2017年にヒルトン成田及びインターナショ ナルガーデンホテル成田の統括総支配人に就任。 経済キャスター、経済学修士。TBS、フジテレビ、 テレビ東京、KPMG税理士法人を経て、最年少で 日経CNBCのメインキャスターに就任、９年間で 1,000名を超える経営者にインタビュー。海外滞 在後、ラジオNIKKEIのレギュラー、東証一部上場 株式会社グルメ杵屋、財務・会計コンサルティン グ会社株式会社エスネットワークス社外取締役
関係はJHRの内部成長に
も寄与しています。
今後の抱負
江連先ほどインバウンドの話を
うかがいましたが、2020
年のオリンピックに向け
てホテルマーケットの進展
が見込まれます。今後の抱
負についてお聞かせくだ
さい。
棚町HMJとしては現在12軒のホテルを運営してお
りますが、これからは人材難も予想されますの
で、ポテンシャルの高い人材を育成し、この12
軒のホテルをしっかりと運営していきます。
オリンピックのある2020年までの戦略は組ん
でいます。成田のマーケットにおいては、エアラ
インクルーのビジネスが大切な要素ですので、
長期契約等でしっかりとしたベースを作り、
2021年以降も安定した売上を確保していきた
いと考えております。
古川オリンピックは一つの通過点と捉えています。
オリンピックは2週間のイベントですが、その2
週間のために進められるハード、ソフト両面の
インフラ整備により、外国人旅行者の利便性や
満足度はさらに高まると予想されます。また、
オリンピックによって日本が大々的に世界に
PRされますので、それに伴いインバウンドがさ
らに増加すると見込んでいます。オリンピック
を挟んだ中長期の観点から、JHRらしい物件取
得をして、質の向上を伴うポートフォリオの成
長を目指していきたいと考えています。
江連一部ではオリンピックまでは好調だとの声もあ
りますが、その後も拡大を見込まれているので
すね。
本日はありがとうございました。
最近の取得物件とHMJとの連携
江連2017年には、成田、奈良で物件を取得されまし
たが狙いについてお聞かせください。
古川成田空港は日本最大の玄関口であり、これから
も空港のキャパシティー拡大と共にフライト
発着便数の増加が見込まれます。空港利用者の
お客様とエアラインクルーの宿泊需要が今後
成長することを見込んで成田の２物件を取得
しました。ヒルトン成田は客室単価が成田エリ
アで最も高く、インターナショナルガーデンホ
テル成田は需要の厚いミッドプライスの価格
帯のホテルです。異なる価格帯のフルサービス
ホテルを2軒所有することでシナジー効果を出
していければと考えています。
奈良は観光資源の豊富な地域ですが、観光・ホ
テル産業の振興が他の観光都市に出遅れてお
り、外国人旅行者の割合も依然として低いため、
今後の成長が楽しみなマーケットです。ホテル
日航奈良は、奈良で最大の客室数を誇るフル
サービスホテルです。
棚町奈良では外資系ホテルの開業も予定されてお
り、今後、地域の活性化が見込まれます。
江連成田のホテルはHMJが運営する他のホテルと
異なる特色があるのですね。棚町さんは総支配
人に着任されて半年とうかがっていますがいか
がでしょうか。
棚町2軒のホテル合計で1,000室以上ありますので、
成田マーケットのシェアは10％弱です。ヒルト
ンという世界一流のインターナショナルブラン
ドとインターナショナルガーデンホテルという
ミッドプライスの価格帯の2つのホテルを共存
共栄させることを心がけております。
古川棚町総支配人は、ヒルトンホテルでキャリアを
積んだ生粋のホテルマンです。
棚町HMJに勤務する以前にヒルトンホテルに23年
勤務しました。このような形で再びヒルトンに
関われるのは非常に光栄であり、またとても嬉
しく思います。5年前にHMJに移り、オリエンタ
ルホテル 東京ベイの副総支配人、オキナワ マ
リオット リゾート ＆ スパの副総支配人を経て、
昨年7月に成田に着任いたしました。
古川HMJはホテル運営会社ですが、HMJとJHRAは
同じスポンサーの下のグループ会社です。JHR
がHMJに賃貸しているホテルは3年前には5軒
だけでした。JHRが取得するホテルをHMJに賃
貸する形でホテルの新規取得を進めましたの
で、現在、HMJが運営するホテルは12軒に増え、
2,200人の従業員がホテル運営を支えています。
JHRとHMJの連携は益々重要になっています。
江連JHRとHMJの連携の強みについて、もう少し詳
しくお聞かせいただけますか。
古川この数年間はホテルの売主が外資系ファンドで
あることが多かったのですが、外資系ファンド
がホテルを売却する場合、合わせてホテル運営
も手放すケースがほとんどです。投資法人であ
るJHRはホテル運営を直接手がけられないので、
ホテル不動産というアセットのみを取得し、ホ
テル運営はHMJが引き受けるスキームを作り
売主にアプローチします。ワンストップで売却
交渉が出来るため売主にとって大きなメリット
になっています。また、JHRが所有しHMJが運
営するホテルが増
え た こ と で、JHRA
とHMJは協働して
様々な施策に取り
組めるようになり
ました。両社の協力
2017年7月の公募増資により、3物件を取得し、 資産規模は3,194億円へと成長しました。 高い物件取得能力 インバウンドリピーターの訪問目的地の地方分散の流れを 受け、地方主要都市のRevPARは継続して成長しました。 高い内部成長の実現力 2度目のグローバルオファリングの実施や 投資法人債の発行等、資金調達手段の多様化を図りました。 安定した資金調達力 新たにHMJグループの4ホテルを追加し、 対象ホテルを15ホテルに拡充しました。 投資主の満足度向上と裾野拡大 更なる分配金の上昇 第18期1口当たり分配金は、前期比7.7％増加し、 3,683円となりました。 ESGに配慮した取組み 「サステナビリティに関する方針」を策定し、 EGSに配慮した不動産運用を推進していきます。
分 配 金
D I V I D E N D今 期 の T O P I C S
第18期確定分配金
3,683
円
0 1，500 2，000 2，500 3，000 3，500 4，000 第18期 （2017年12月期） 第17期 （2016年12月期） 第16期 （2015年12月期） 第15期 （2014年12月期） 第14期 （2013年12月期） 2,975 物件売却効果 3,420 98 2,877 3,683 （円）+38.1
%+15.0
%+7.7
% 第19期（予想） （2018年12月期） 3,705+0.6
% 1,939+11.1
% 2,155 各戦略の実行により、分配金の着実な成長を実現しています。更 な る 分 配 金 の 上 昇 を 志 向
（注）第16期の分配金には、物件売却益相当の98円が含まれています。 本 冊 子 に お け る 対 象 グ ル ー プ ホ テ ル の ご 説 明 ■「HMJ5ホテル」とは、神戸メリケンパークオリエンタルホテル、オリエンタルホテル 東京ベイ、なんばオリエンタルホテル、 ホテル日航アリビラ、オリエンタルホテル広島をいいます。 ■「HMJ9ホテル」とは、HMJ5ホテルにオキナワ マリオット リゾート ＆ スパ、アクティブインターシティ広島の主要施設であ るシェラトングランドホテル広島、ホテルセントラーザ博多及びホリデイ・イン大阪難波を加えた9ホテルをいいます。 ■「HMJ12ホテル」とは、HMJ9ホテルにヒルトン成田、インターナショナルガーデンホテル成田及びホテル日航奈良を加え た12ホテルをいいます。 ■「HMJ11ホテル」とは、HMJ12ホテルからホテルセントラーザ博多を除いた11ホテルをいいます。 ■「アコー6ホテル」とは、イビス東京新宿、イビス スタイルズ 京都ステーション、イビス スタイルズ 札幌、メルキュールホテ ル札幌、メルキュールホテル沖縄那覇、メルキュールホテル横須賀の6ホテルをいいます。 ■「ザ・ビー6ホテル」とは、ザ・ビー 赤坂見附、ザ・ビー 池袋、ザ・ビー お茶の水、ザ・ビー 八王子、ザ・ビー 博多、ザ・ビー 水道 橋の6ホテルをいいます。 分配金 外部成長戦略 内部成長戦略 財務戦略 サステナビリティ 投資主優待制度０ ５０，０００ １００，０００ １５０，０００ ２００，０００ ２５０，０００ ３００，０００ ３５０，０００ 第18期 （2017年12月期） 第17期 （2016年12月期） 第16期 （2015年12月期） 第15期 （2014年12月期） 第14期 （2013年12月期） 第13期 （2012年12月期） 合併効力発生時 （2012年4月期）
36
30
28
28
28
41
44
122,285 130,883 158,902 173,429 225,723 286,801 319,474+7.0
%+21.4
%+30.2
%+9.1
%+27.1
%+11.4
% （百万円） 保 有 物 件 数外 部 成 長 戦 略
■「国内レジャー客」及び「訪日外国人レジャー客」の需要の取込みが中長期的に期待出来る地域において高い競争力を持つ ホテル用不動産等の取得 ■ポートフォリオ全体の収益力、安定性、質の向上基 本 方 針
■2 0 1 7 年 新 規 取 得 物 件
■資 産 規 模 の 推 移
新 規 取 得 物 件 の 概 要 と 資 産 規 模 の 推 移
■ポ ー ト フ ォ リ オ の 質 の 向 上
独立系ホテル特化型リートの強みを活かし、ポートフォリオの質の向上及び継続的な外部成長を実現してまいりました。 合併以来24物件、取得価格にして約2,100億円のホテルアセットを取得しており、 2017年7月の公募増資の実施により、3物件（取得価格合計326億円）を取得し、資産規模は3,194億円へと成長しました。 ■日本最大の玄関口である成田空港からシャトルバス圏内に立地 ■エアラインクルーの利用と、成田空港利用客の前泊・後泊による安定需要を 取り込む優位性の高い物件 ■成田空港の発着可能枠の拡大により、更なる需要拡大の可能性 エリア別投資比率（賃料ベース）（注1） 取得日：2017年7月 取得価格：131億円 取得日：2017年7月 取得価格：91億円 取得日：2017年8月 取得価格：103億円 ■JR奈良駅に直結し、世界文化遺産等の 観光名所へのアクセスが良好な好立地 ■奈良市内最大の客室数を有する フルサービスホテル ブランド別投資比率（取得価格ベース） E X T E R N A L G R O W T H S T R A T E G Y グレード別投資比率（取得価格ベース） タイプ別投資比率（取得価格ベース） インターナショナル・ブランド比率： 47% ■オリエンタルホテル 16% ■ホテル日航 9% ■ホリデイ・イン（IHG） 8% ■シェラトン 5% ■マリオット 5% ■ヒルトン 17% ■メルキュール／イビス（アコー） 10% ■ザ・ビー 7% ■ドーミーイン等（共立メンテナンス） 5% ■その他 18% インターナショナル・ブランド ■東京 12.5% ■関東（東京を除く） 22.2% ■大阪 13.2% ■関西（大阪を除く） 10.2% ■沖縄 16.4% ■九州（沖縄を除く） 6.8% ■中国 7.4% ■中部 5.2% ■北海道 6.0% ■ラグジュアリー 24% ■アッパーミドル 17% ■ミッドプライス 53% ■エコノミー 6% ■リミテッドサービス 41% ■フルサービス 35% ■リゾート 24% ヒルトン成田 インターナショナルガーデンホテル成田 ホテル日航奈良 （注1）2018年12月期の収益予想における賃料を用いています。固定賃料
固定賃料
+
売上歩合
固定賃料
+
変動賃料
変動賃料
運営委託
ザ・ビーチタワー沖縄 他12物件 ヒルトン東京ベイ他4物件 神戸メリケンパークオリエンタルホテル 他17物件 ヒルトン名古屋 他2物件 メルキュールホテル沖縄那覇 他4物件内 部 成 長 戦 略
I N T E R N A L G R O W T H S T R A T E G Y 成長戦略の着実な実行により、「安定性」と「アップサイド・ポテンシャル」の両立基 本 方 針
安 定 収 益 の 確 保 と ア ッ プ サ イ ド の 追 求
底堅い国内レジャー需要とインバウンド数の増加が続く中、アクティブ・アセットマネジメント戦略により積極的かつ能動的に 物件の収益力の向上と資産価値の向上を図っています。 安定性 アップサイド ■変動賃料等導入ホテルの業績推移
（注4） ■変動賃料等導入ホテルのGOP推移
（注4） 主要3ホテルグループ（HMJ11ホテル、アコー6ホテル、ザ・ビー 6ホテル）合計のGOP推移 （注1）GOPとは、売上高営業粗利益をいいます。 （注2）NOIとは、不動産運用収益−不動産運用費用＋減価償却費＋固定資産除却損＋資産除去債務費用 （注3）DPUとは、1口当たり分配金をいいます。 （注4）2016年及び2017年に取得した物件については、一部前所有者等から得た取得前からの数字を用いて計算しています。 （注5）ADRとは、平均客室販売単価をいいます。 （注6）RevPARとは、販売可能客室数当たり宿泊部門売上をいいます。 主要3ホテルグループ（HMJ11ホテル、アコー6ホテル、ザ・ビー 6ホテル）合計の業績推移 HMJ11 アコー6 ザ・ビー6 0 5,000 10,000 15,000 20,000 （百万円） 13,299 2,885 1,370 3,004 1,304 3,158 1,265 13,724 14,107 17,554 18,032 18,531+２.7
%+２.8
% 第17期 （2016年12月期） （2017年12月期）第18期 （2018年12月期）第19期（予想） 第17期 （2016年12月期） （2017年12月期）第18期 （2018年12月期）第19期（予想） ADR（左軸）（注5） RevPAR（左軸）（注6） 稼働率（右軸） 0 100 （％） 0 5,000 10,000 15,000（円） 12,744 12,468 13,034 14,674 14,510 14,300 88.8 87.8 87.2+２.２
%+２.3
% ホテル、REITの両サイドにおいて収益拡大及びコストコントロールの両面での様々な取組みを行なっています。 アクティブ・アセットマネジメント戦略を実践し、ホテルの業績向上による賃料収入の増加に努めております。ア ク テ ィ ブ・ア セ ッ ト マ ネ ジ メ ン ト 戦 略
アクティブ・アセットマネジメントの事例 DPU（注3）の最大化 ■戦略的な資本的支出（RevRAR向上のための客室改装 等） ■ホテルの特性に応じたリブランド ■近隣の同グループホテルとの相互送客 ■ホテル予約システムの刷新 ■近隣のグループホテルとのバックオフィス部門統合 ■スタッフィングの最適化 ■共同購買によるコスト削減 ■光熱費の削減 ■賃料スキーム改定等による賃料の増加 HMJ5ホテル、カンデオホテルズ上野公園、チサンイン蒲田、 ホテル以外のテナント賃料 等 ■PM費用や信託費用の削減、支払地代の減額 等 ホテル収益増加 のための取組み ホテル運営費用削減 のための取組み GOP（注1） ホテル 変動賃料体系を 導入している ホテル 不動産 運用収入 変動賃料等 固定賃料 不動産運用費用 NOI（注2）の増加 REIT 変動賃料契約（
）
固定賃料
56.0
％
変動賃料等（※）44.0
％ 固定賃料のみ13
物件変動賃料等
（※）31
物件 賃料収入割合 （2017年12月期） 賃料形態割合 （2017年12月末時点） （※） 変動賃料、売上歩合賃料、運営委託収入 （※） 固定賃料プラス変動賃料方式、固定賃料プラス売上歩合方式 変動賃料方式、運営委託方式既存投資主の満足度の向上及び投資主の裾野の拡大を図ることを目的として、投資主優待制度を実施。
有 利 子 負 債 コ ス ト
（注1）及 び 平 均 残 存 年 数
（注2）の 推 移
（注1） 各期末時点における有利子負債コスト（アップフロントフィー等を含む）の加重平均です。なお、小数点以下第二位を四捨五入して表示しています。 （注2） 各期末時点における平均残存年数です。 格 付 け 毎年6月末日（中間決算期末）時点で本投資法人投資口10口以上保有されている方を 対象に投資主優待券(宿泊優待券5枚及びレストラン優待券5枚）を送付 宿泊ベストレートから10％割引及びレストラン利用料金から10％割引 ※レストラン優待は一部ホテルを除く HMJ9ホテル及びアコー6ホテル 対 象 投 資 主 制 度 の 内 容 対 象 ホ テ ル 0.0 2.0 1.0 3.0 4.0 5.0 6.0 0 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 1.1％ 1.7％ 1.5％ 1.2％ 4.7年 3.3年 3.7年 5.0年 （年） （％） 第17期 （2016年12月期） 第16期 （2015年12月期） 第15期 （2014年12月期） 第18期 （2017年12月期） 平均残存年数（右軸） 有利子負債コスト（左軸） ■財務の健全性及び安定性確保 ■レンダーフォーメーション及び金融機関との関係強化 ■資産調達手法の多様化基 本 方 針
財 務 ハ イ ラ イ ト
有 利 子 負 債 残 高1,403
億円
2017年12月期末 固 定 化 比 率94.0
%
2017年12月期末 2017年11月に、総額10億円（期間7年）、年率0.530％にて発行しました。第 9 回 投 資 法 人 債 の 発 行
本投資法人は2度目のグローバルオファリングを実施しました。 財務の健全性及び安定性確保を重視し、財務基盤の強化に取り組みました。グ ロ ー バ ル オ フ ァ リ ン グ の 実 施
日本格付研究所（JCR）A+
（安定的） （安定的） 格付投資情報センター（R&I）A
財 務 戦 略
投 資 主 優 待 制 度
F I N A N C I A L S T R A T E G Y I N V E S T O R B E N E F I T P R O G R A M 有 利 子 負 債 比 率39.9
%
2017年12月期末 （総資産ベース） 社会・環境と共生・共存する長期的な成長を目指し、ESG（環境・社会・ガバナンス）課題への適切な対応を通じたサス テナビリティの向上に取り組んでいます。サ ス テ ナ ビ リティ
S U S T A I N A B I L I T Y メルキュールホテル沖縄那覇 ホテル日航アリビラ サステナビリティに関する方針の策定 ｢サステナビリティに関する方針｣を制定し、取り組むべき重要課題とその取組方針について規定 グリーン・リース条項の追加 HMJ12ホテルとの賃貸借契約に「グリーン・リース条項」を追加し、HMJと協働して環境保全・省エネルギー対応への取り組み BELS取得 ホテル日航アリビラ、メルキュールホテル沖縄那覇の2物件において、J-REIT保有ホテル物件として初めて（注）、BELS認証を取得 （2018年2月取得） （注）本資産運用会社による、公開情報に基づいた調査によります。戦略的投資対象地域 番号 物件名称 客室数（室）
1
神戸メリケンパークオリエンタルホテル 3192
オリエンタルホテル 東京ベイ 5033
なんばオリエンタルホテル 2584
ホテル日航アリビラ 3965
オリエンタルホテル広島 2276
イビス東京新宿 2067
ザ・ビーチタワー沖縄 2808
箱根強羅温泉 季の湯 雪月花 1589
ドーミーイン熊本 291⓾
ザ・ビー 水道橋 99 ドーミーインEXPRESS浅草 77 博多中洲ワシントンホテルプラザ 247 奈良ワシントンホテルプラザ 204 R&Bホテル上野広小路 187 R&Bホテル東日本橋 202 コンフォートホテル東京東日本橋 259 スマイルホテル日本橋三越前 164 東横イン博多口駅前本館・シングル館 257 ホテルビスタ蒲田東京 105 チサンイン蒲田 70 ホテル京阪ユニバーサル・シティ 330 ホテルサンルート新橋 220 ヒルトン東京ベイ 828 イビス スタイルズ 京都ステーション 215 イビス スタイルズ 札幌 278 メルキュールホテル札幌 285 メルキュールホテル沖縄那覇 260 ザ・ビー 赤坂見附 122 ザ・ビー 池袋 175 ザ・ビー お茶の水 72 ザ・ビー 八王子 196 ザ・ビー 博多 175 ホテル フランクス 222 メルキュールホテル横須賀 160 オキナワ マリオット リゾート ＆ スパ 361 アクティブインターシティ広島（シェラトングランドホテル広島）（注） 238 カンデオホテルズ上野公園 268 ホテルセントラーザ博多 194 ホリデイ・イン大阪難波 314 ホテルアセント福岡 263 ヒルトン名古屋 460 ヒルトン成田 new 548 インターナショナルガーデンホテル成田 new 463 ホテル日航奈良 new 330 合計 11,486 2017年12月末時点 東京23区1
2
8
3
5
4
7
9
6
⓾
■
リゾートホテル■
フルサービスホテル■
リミテッドサービスホテル （注）ホテルタイプ、客室数についてはアクティブインターシティ広島の主要施設であるシェラトングランドホテル広島について記載しています。ポートフォリオマップ
資 産 運 用 報 告
Ⅰ
資産運用の概況
1. 投資法人の運用状況等の推移
期 第14期 第15期 第16期 第17期 第18期 決算年月 平成25年12月 平成26年12月 平成27年12月 平成28年12月 平成29年12月 営業収益（注1） 百万円 11,472 12,760 17,343 22,107 25,475 （うち不動産運用収益） 百万円 （11,472） （12,760） （17,033） （22,107） （25,475） 営業費用 百万円 6,105 5,214 6,354 8,221 9,717 （うち不動産運用費用） 百万円 （3,870） （4,163） （5,002） （6,589） （7,911） 営業利益 百万円 5,367 7,545 10,988 13,885 15,757 経常利益 百万円 3,740 5,776 9,295 12,220 14,006 当期純利益（注2） 百万円 3,233 5,774 9,294 12,123 14,005 総資産額 百万円 170,727 188,091 240,356 317,878 352,183 （対前期比） （％） （22.3） （10.2） （27.8） （32.3） （10.8） 純資産額 百万円 89,756 100,342 129,914 181,989 201,963 （対前期比） （％） （30.1） （11.8） （29.5） （40.1） （11.0） 出資総額 百万円 48,845 59,024 85,470 134,829 153,516 発行済投資口の総口数 口 2,621,281 2,791,281 3,144,227 3,761,907 4,010,847 1口当たり純資産額 円 34,241 35,948 41,318 48,376 50,354 1口当たり当期純利益（注3） 円 1,307 2,159 3,036 3,462 3,606 分配金総額 百万円 5,082 6,015 9,354 12,865 14,771 1口当たり分配金額 円 1,939 2,155 2,975 3,420 3,683 （うち1口当たり利益分配金） 円 1,939 2,155 2,975 3,420 3,683 （うち1口当たり利益超過分配金） 円 ― ― ― ― ― 総資産経常利益率（注4） ％ 2.4 3.2 4.3 4.4 4.2 自己資本利益率（注5） ％ 4.1 6.1 8.1 7.8 7.3 （年換算値） （％） （4.1） （6.1） （8.1） （7.8） （7.3） 自己資本比率（注6） ％ 52.6 53.3 54.1 57.3 57.3 配当性向（注7） ％ 157.2 104.2 100.6 106.1 105.5 ［その他参考情報］ NOI（注8） 百万円 9,907 11,002 14,829 18,829 21,424 1口当たりFFO（注9）（注10） 円 2,759 2,930 3,748 4,103 4,454 FFO倍率（注10）（注11） 倍 18.2 26.3 23.9 19.2 17.0 デット・サービス・カバレッジ・レシオ（注10）（注12） 倍 4.5 5.1 9.1 14.2 15.6 有利子負債額 百万円 74,784 81,089 102,772 126,179 140,399 総資産有利子負債比率（注13） ％ 43.8 43.1 42.8 39.7 39.9 投資物件数 件 28 30 36 41 44 総賃貸可能面積 ㎡ 349,162.63 386,826.71 493,758.78 587,481.02 687,124.54 期末テナント数（注14） 件 38 57 113 128 131 期末稼働率（注15） ％ 100.0 99.9 99.9 99.9 99.9 当期減価償却費 百万円 2,297 2,400 2,772 3,294 3,725 当期資本的支出額 百万円 854 1,306 1,811 2,619 2,898 当期運用日数 日 365 365 365 366 365 （注1） 営業収益には、消費税等は含まれていません。 （注2） 第14期の当期純利益には不動産等売却損（1,189百万円）及び減損損失（516百万円）が、第16期の当期純利益には不動産等売却益（305百万円）が 含まれています。 （注3） 1口当たり当期純利益は、当期純利益を期中平均投資口数で除することにより算出しています。 （注4） 総資産経常利益率＝経常利益／（（期首総資産額＋期末総資産額）÷2）×100 （注5） 自己資本利益率＝当期純利益／（（期首純資産額＋期末純資産額）÷2）×100 （注6） 自己資本比率＝期末純資産額／期末総資産額×100 （注7） 配当性向＝分配金総額（利益超過分配金総額は含まない）／ 当期純利益 × 100 （注8） NOI＝不動産運用収益－不動産運用費用＋減価償却費＋固定資産除却損＋資産除去債務費用 （注9） 1口当たりFFO＝（当期純利益＋減価償却費+固定資産除却損＋資産除去債務費用±不動産等売却損益±特別損益（災害による損失を除く））／発 行済投資口の総口数 （注10） 第14期の1口当たりFFO、FFO倍率及びデット・サービス・カバレッジ・レシオは不動産等売却損（1,189百万円）及び減損損失等（516百万円）を 除いて算出しています。第16期の1口当たりFFO、FFO倍率及びデット・サービス・カバレッジ・レシオは不動産等売却益（305百万円）を除いて算 出しています。 （注11） FFO倍率＝期末投資口価格／年換算後1口当たりFFO （注12） デット・サービス・カバレッジ・レシオ＝（税引前当期純利益＋減価償却費＋固定資産除却損＋資産除去債務費用±不動産等売却損益±特別損益 （災害による損失を除く）＋投資法人債発行費償却＋投資口交付費償却±金融派生商品損益＋支払利息＋投資法人債利息）／（支払利息＋投資法 人債利息＋約定元金支払額総額（但し、元本一括返済額を除く。）） （注13） 総資産有利子負債比率＝期末有利子負債額／期末総資産額×100 （注14） 期末テナント数には、各期末日現在における各信託不動産物件に係る賃貸借契約書に基づくテナント数（駐車場等は含みません。）の合計を記載 しています。但し、エンドテナントからの賃料等を原則としてそのまま受け取るパススルー型マスターリース契約が締結されている場合には、エ ンドテナントの総数（駐車場等は含みません。）を合計しています。 （注15） 期末稼働率には、各期末日現在における各信託不動産物件の賃貸可能面積に占める賃貸面積の割合を記載しています。2. 当期の資産の運用の経過
（1） 投資法人の主な推移
本投資法人は、投資信託及び投資法人に関する法律（昭和26年法律第198号、その後の改正を含みます。以下「投信法」 といいます。）に基づき、平成17年11月10日に設立され、平成18年6月14日に東京証券取引所不動産投資信託証券市場に 上場（銘柄コード8985）いたしました。 本投資法人は、ジャパン・ホテル・リート・アドバイザーズ株式会社（以下「本資産運用会社」といいます。）に資産運用業 務を委託しており、ホテルの持つ社会インフラとしての重要性と投資用不動産としての収益性に着目し、全部又は一部が ホテルの用に供される不動産又は当該不動産に係る不動産同等物が本体又は裏付けとなっている不動産関連資産（以下 「ホテル用不動産等」といいます。）を主たる投資対象として投資を行ってきました。 また、本投資法人は、平成24年4月1日を効力発生日としてジャパン・ホテル・アンド・リゾート投資法人（以下「旧JHR」 といいます。）と合併（以下「本合併」といいます。）するとともに、本投資法人の名称につきましても日本ホテルファンド投 資法人からジャパン・ホテル・リート投資法人に変更し、本合併以降、8度に亘る公募増資を実施するとともに、国内外のレ ジャー需要が中長期的に期待できる「戦略的投資対象地域」を中心に、「高い競争力を持つホテル」を継続的に取得してき ました。 こうした成長戦略の実行により、本合併以降約6年弱の間に、合計24物件で総額210,022百万円（取得価格ベース）とな る新規物件を取得し、ポートフォリオの質を向上させつつ資産規模を拡大しました。この結果、当期末時点の保有物件は 44物件で取得価格の合計は319,474百万円、当期末時点の発行済投資口の総口数は4,010,847口となっています。（2） 当期の運用実績
当期における日本経済は、雇用・所得環境の改善が継続する中、個人消費の緩やかな持ち直しと企業収益の改善が見ら れ、緩やかな回復基調が続きました。観光マーケットを取り巻く環境につきましては、日本政府が「観光先進国」に向けた 政策を推進する中、平成29年の訪日外国人（以下「インバウンド」といいます。）の数は2,869万人（対前年比＋19.3％）と 高成長が継続し、インバウンド旅行者の宿泊需要が高く推移する一方、国内旅行者による宿泊需要は底堅く、概して良好 な環境となりました。 ホテルの売買市場については、日本の観光産業、ホテル産業への成長期待が続く中、引き続き活発な状況にありました。 本投資法人は、日本最大のホテル特化型J-REITとしての高い認知度や多様な取得スキームの提案力及び取引実行力と いった強みを生かし、物件を継続的に取得することにより資産規模の拡大を図ってきました。当期においては平成29年7 月に本合併後8度目となる公募増資を実施し、成田エリアにおいて「ヒルトン成田」（取得価格13,175百万円）と「インター ナショナルガーデンホテル成田」（取得価格9,125百万円）、奈良において「ホテル日航奈良」（取得価格10,373百万円）を 取得しました。ポートフォリオの観点においては、更なる地域分散や運営受託者（以下「オペレーター」といいます。）の分 散、インターナショナル・ブランドの拡充等により、ポートフォリオの質の向上を図りました。本投資法人が保有するホテルの業績については、東京、大阪等の一部の地域においてホテルの新規供給や民泊の影響が 見られたものの、積極的かつ能動的に保有ホテルの収益力及び資産価値の向上を図るアクティブ・アセットマネジメント の実践により、地方の主要都市の多くのホテルで宿泊部門を中心に堅調に推移しました。本投資法人が株式会社ホテルマ ネージメントジャパン（以下「HMJ」といいます。）に賃貸し、変動賃料を導入している5ホテル（注1）（以下「HMJ5ホテル」と いいます。）、並びにHMJグループに賃貸し、変動賃料を導入している「オキナワ マリオット リゾート ＆ スパ」、アクティ ブインターシティ広島の主要施設である「シェラトングランドホテル広島」、「ホテルセントラーザ博多」及び「ホリデイ・ イン大阪難波」からなるHMJ9ホテル（注1）全体の当期の運営状況は、宿泊部門が牽引役となって、売上及びGOP（売上高営 業粗利益）が前年を上回りました。宿泊部門では、RevPAR（販売可能客室一室当たり宿泊部門売上）最大化を図るために各 ホテルの宿泊マーケット状況に応じた柔軟な価格設定等により収益向上を図りました。HMJ12ホテル（注1）の売上及び GOP等の経営指標については、「7. 参考情報〈参考資料1〉平成29年12月期のホテル事業の主要指標」及び「〈参考資料2〉 〈1〉HMJ12ホテルの売上及びGOP」をご参照ください。 また、フランス・パリに本拠を置くAccor Hotelsの日本法人エイ・エイ・ピー・シー・ジャパン株式会社（以下「アコー」と いいます。）をオペレーターとする6ホテル（注2）（以下「アコー6ホテル」といいます。）においても、インバウンドを中心とし たレジャー需要の取り込みに成功し、一部ホテルで改装に伴う売り止めの影響があったものの、アコー6ホテル全体の売 上及びGOPは前年を上回りました。アコー6ホテルの売上及びGOP等の経営指標については、「7. 参考情報〈参考資料1〉 平成29年12月期のホテル事業の主要指標」及び「〈参考資料2〉〈2〉アコー6ホテルの売上及びGOP」をご参照ください。 一方、株式会社イシン・ホテルズ・グループ傘下の子会社に賃貸し、変動賃料を導入している「ザ・ビー6ホテル」（注3）にお いては、インバウンド旅行者の団体旅行から個人旅行への流れやこれに伴うオンラインでの予約比率の上昇といった状 況の変化に対応した取り組みを行ってきたものの、東京エリアでのホテルの新規供給や民泊の影響により、東京都内のホ テルで売上及びGOPが前年を下回ったことから、ザ・ビー6ホテル全体の売上及びGOPは前年を下回りました。ザ・ビー6 ホテルの売上及びGOP等の経営指標については、「7. 参考情報〈参考資料1〉平成29年12月期のホテル事業の主要指標」 及び「〈参考資料2〉〈3〉ザ・ビー6ホテルの売上及びGOP」をご参照ください。 本投資法人は、これらのホテル業績向上に伴う変動賃料等の増加による収入増を目指す取り組みに加え、不動産運用費 用、一般管理費、借入費用における各費用項目についても、関係者との地道な協議等を通じコスト削減を図ることにより、 分配金の向上に努めてきました。 （注1） 神戸メリケンパークオリエンタルホテル、オリエンタルホテル東京ベイ、なんばオリエンタルホテル、ホテル日航アリビラ及びオリエンタル ホテル広島の5ホテルをHMJ5ホテルといいます。HMJ5ホテルにオキナワ マリオット リゾート ＆ スパ、アクティブインターシティ広島の 主要施設であるシェラトングランドホテル広島、ホテルセントラーザ博多及びホリデイ・イン大阪難波を加えた9ホテルをHMJ9ホテルとい います。HMJ9ホテルにヒルトン成田、インターナショナルガーデンホテル成田及びホテル日航奈良を加えた12ホテルをHMJ12ホテルとい います。以下本書において同じです。 （注2） イビス東京新宿、イビス スタイルズ 京都ステーション、イビス スタイルズ 札幌、メルキュールホテル札幌、メルキュールホテル沖縄那覇及 びメルキュールホテル横須賀の6ホテルをいいます。以下本書において同じです。 （注3） ザ・ビー 水道橋、ザ・ビー 赤坂見附、ザ・ビー 池袋、ザ・ビー お茶の水、ザ・ビー 八王子及びザ・ビー 博多の6ホテルをいいます。以下本書にお いて同じです。
