アニュアルレポート
1998
1998
年3
月期目 次
プロフィール
資生堂は、1872 年、東洋と西洋の文化の融合をめざした日本初の調剤薬局として創業いたしました。
以来、常に世界に目を向けて、品質、技術、そして革新性を追求した製品を開発し続けてまいりました。
今日、資生堂は、世界でもトップクラスの化粧品会社として世界 50 数カ国に販売網を広げるとともに、
国内 9 工場、海外 11 工場の生産体制を構築しております。
国内では、化粧品やトイレタリー、サロン、食品、医薬品、
ライフグッズ、ファインケミカルなどの事業を、
人々の美と健康に貢献すべく幅広く展開しております。
また、海外では、高級スキンケア製品やメーキャップ製品、フレグランス製品、
美容サロン向けヘア製品などを生産・販売しております。
資生堂は、「お客さま価値」を徹底して追求することによって、
世界中のお客さまにとって「オンリーワン」の会社になることをめざしております。
19 Financial Section 6 年間の概況／事業別売上高 20 業績分析 22 連結貸借対照表 24 連結損益計算書 25 連結剰余金計算書 26 連結キャッシュフロー計算書 27 連結財務諸表に対する注記 35 監査報告書 36 会社概要 37 株主インフォメーション 1 財務ハイライト 2 マネジメント・メッセージ 4 特集・資生堂の価値の実現に向けて 9 事業別概況 化粧品事業 トイレタリー事業 その他の事業 16 研究開発 17 良き企業市民として 18 取締役および監査役経営成績 売上高. . . . 営業利益. . . . 当期純利益. . . . 事業別売上高 化粧品事業. . . . トイレタリー事業. . . . その他の事業：サロン、食品、医薬品事業ほか . . . . . 財政状態 総資産. . . . 株主資本. . . . 一株当たりデータ（円、ドル） 当期純利益. . . . 配当金. . . . 株主資本. . . . 株主資本当期純利益率（%）. . . . 従業員数（人）. . . .
4,776,231
302,139
129,754
3,517,946
763,923
494,362
4,818,731
3,183,085
0.308
0.102
7.52
1998 千米ドル560,821
37,012
17,507
404,181
101,675
54,965
¥
580,513
357,861
¥
43.7
12.5
894.2
5.0
22,305
百万円 1998 1997 1996588,572
42,898
19,152
436,705
94,610
57,257
610,132
388,145
47.5
12.5
941.0
5.1
22,045
’97 ’98 ’96 ’95 ’94 売上高 6,000 0 1,500 3,000 4,500 （億円） ’97 ’98 ’96 ’95 ’94 当期純利益 200 0 50 100 150 （億円） ’97 ’98 ’96 ’95 ’94 株主資本 4,000 0 1,000 2,000 3,000 （億円） ’97 ’98 ’96 ’95 ’94 株主資本当期純利益率 8 0 2 4 6 （％）財務ハイライト
注：1. 一株当たり当期純利益は、期中平均株式数に基づき計算しております。 2. 米ドル表示は便宜上のものであり、概算為替レートである1米ドル =130円で換算しております。620,910
39,278
16,868
457,333
99,310
64,267
626,435
413,801
40.1
13.25
977.4
4.2
22,718
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○○○○○○○○○○○○○○
マネジメント・メッセージ
連結売上 6,000 億円台へ 1997年度のわが国経済は、消費税率の引き上げなどに加え、金融 システム不安による心理的な影響もあって景気が低迷し、特に年度 後半からの消費市場全般の大きな落ち込みは、資生堂の経営にとっ ても非常に厳しいものでした。 こうしたなかで、「21 世紀・グローバル No.1 −チャレンジの 5 カ 年計画」達成のための「成長戦略」と「経営構造の改革」につきま しては、戦略的な先行投資を含めて計画どおり積極的に推進いたし ました。また、事業の活性化を意図して、グループ事業の構造改革 に積極的に取り組んでまいりました。 海外では、さらなるグローバル化を強力に推し進めるべく、ヨー ロッパ・アメリカ・アジアにそれぞれ地域本部を設立し、三極体制 で各地域に密着したマーケティング活動を開始いたしました。 また、台湾資生堂を子会社化し、アジア市場強化の中心拠点とい たしました。 国内のアウト・オブ・シセイドーにつきましては、「イプサ」に次 いで「ディシラ」を自己完結型の独立法人とし、本社における当該 事業部をすべて移管いたしました。さらに、1996 年 12 月のヘレン カーチス社北米プロフェッショナル部門の買収に続き、1997年5月 にはヘレンカーチスジャパン㈱を買収して、サロン事業を強化いた しました。 一方、資産の効率化を目的として、金融子会社の㈱エスエフシー を清算し、またフィットネスクラブの㈱資生堂ウェルネスの解散を 決めました。 こうした積極的な事業展開や構造改革の結果、1997年度の業績は 連結ベースで、売上高は初めて6,000億円台に乗せ6,209億10百万円、 5.5％の増収となりました。国内は前年比 0.9％増と厳しかったもの の、海外が好調で、前年比 42.9％増と大きく売上を伸ばし、海外売 上の比率は 14.9％となりました。利益につきましては、国内事業の 苦戦があり、当期純利益は 168 億 68 百万円、11.9％の減益となりま した。 資生堂の柱であります国内化粧品事業が、前年売上実績は確保し たものの計画を下回り、大きな課題を残すことになりました。これ は、お客さまが満足される価値を充分に提供できていなかった、つ まり「お客さま価値」においてお客さまとの競争に遅れをとったた めであると認識しております。 「お客さま価値」を徹底して追求 5カ年計画の3年目にあたります1998年度は、「美しくありたいと 願うお客さまの心」すなわち「お客さま価値」を、スピードを上げ てしかも徹底して追求することに集中してまいります。この実践が あって初めて業績につながるものと考えております。 また、そのために体制を一部改正して、戦略性と機動性を強化し、 「攻め」の経営に徹してまいります。 1つ目に、取締役会の活性化と意思決定の迅速化を進めるために、 取締役を18人とし、一人ひとりの責任を明確化する体制をつくりま す。2つ目に、社長直轄の社長室をつくり、社長の意志を経営戦略と して組み立て、それをスピーディに実践に移す体制をつくります。3 つ目に、化粧品事業部門に人材と機能を集中させ、「お客さま価値」 創造のための製品開発・マーケティングに注力してまいります。4つ 目に、「事業業績評価制度」を導入し、社員の売上・利益目標達成の インセンティブを高めます。5つ目に、組織全体がお客さまを中心に 善循環する方向に社内のすべての活動のベクトルを合わせるために、 実践・行動を妨げているものを取り除く、いわば「社内の規制緩和」 を実施してまいります。 そして、1998年度を2000年度に向けて大きな進化を遂げる「ジャ ンプアップ」の年と位置づけ、「コア事業の革新」「さらなるグロー バル化」「経営の質の向上」をキーワードとして事業を推進してまい ります。 21 世紀に向けての戦略 まず「コア事業の革新」につきましては、国内の化粧品事業とト イレタリー事業に最優先で取り組みます。 国内化粧品事業は、資生堂の事業活動の原動力であり、その成長 戦略は経営において必要不可欠のものであります。1998年度は、改 めてこの資生堂の強みを生かしてまいります。つまり、これまで○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○○○○○○ 培ってきたスキンケアの技術、そしてサクセスフルエ イジングの思想、これらすべての英知を結集させて、 「スキンケアハウス資生堂」というテーマのもと、新 しい「お客さま価値」を創造してまいります。 トイレタリー事業につきましては、これからは“価 値競争”の時代であると強く認識しております。これ までも「お客さま価値」を追求してまいりましたが、 今後はより一層「価値軸」に重心を置いて、お客さま 一人ひとりのニーズに的確に応えてまいります。 「さらなるグローバル化」につきましては、世界各 地において長い歴史を持つ活動を行なってまいりまし たが、ここで一段と加速をつけたいと考えておりま す。グローバル化を促進することによって、国内化粧 品事業で蓄積してきたノウハウを海外展開に活用し、 また、海外市場で得られた成果を国内にフィードバッ クする「国内外マーケティングの融合」を推進してま いります。 また、資生堂は、質の伴わない売上目標や経営改革 は結果的に長続きしないものと考え、「経営の質の向 上」に取り組んでまいりましたが、今後も引き続き、 その実現をめざしてまいります。 コーポレートガバナンスにつきましても、1997 年に企業行動憲章 である「THE SHISEIDO WAY」を策定いたしましたが、1998 年には ステークホルダー各層の期待や不満にどこまでお応えできているかを 評価・測定するために「ステークホルダー指標」を策定いたします。 株主還元の充実 資生堂は、株主の皆様への還元をより充実させていきたいと考え ておりますが、基本的には配当に中長期的な株価の上昇をプラスした 「株式トータルリターンの実現」をめざしております。まず配当につ きましては、1997 年度の期末配当金を 1 株当たり 75 銭増配し、通期 で 13 円 25 銭といたしました。1998 年度には通期で 1 株当たり 14 円 に増配する予定です。 また、連結経営を重視し、安定的な業績向上と資本効率の向上を 図り、連結ROEも7％の目標にできるだけ早い時期に近づけてまい ります。自社株消却につきましても、株主還元という視点から、前 向きに取り組むことにしております。さらに、公正・透明な経営を 進め、積極的に情報を開示し、資生堂を理解していただくための、 あらゆる努力をしてまいります。 今後とも、株主の皆様のより一層のご支援、ご協力を賜りますよ う、お願い申し上げます。 1998 年 6 月 26 日 代表取締役社長 代表取締役社長 弦間 明 代表取締役会長 福原 義春 ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ 代表取締役会長
資生堂の価値の実現に向けて
資生堂は1997年で創業125周年、化粧品事業100周年を迎えました。長い歴史の中で蓄え
たノウハウ、人材、資産などのさまざまな経営資源を、その価値実現のために本格的に活
用するときが来ております。
1998年は、「21世紀・グローバルNo.1−チャレンジの5カ年計画」の3年目にあたります。
21世紀に向けて「成長戦略」と「経営構造の改革」の2本の柱のもと、「製品やサービスの
質」はもとより、「社員の質」「マーケティングの質」「経営そのものの質」を高め、世界中
のお客さまにとって「オンリーワン」の会社になることをめざしてまいります。その結果として2000年度に連結売上8,000億円、そのうち
25％を海外売上で占めるという目標を掲げておりますが、これはあくまでも「質の向上」に伴うものと位置づけております。
資生堂は、「お客さま価値」とは「美しくありたいと願うお客さまの心」と考えております。1998年度はこの「お客さま価値」を、スピー
ドを上げて、しかも徹底して追求してまいります。
また、1998年度は今一度、自らの足下を見極め、5カ年計画達成への道筋を再度明らかにする年度であり、新たなステージに移る「ジャンプ
アップ」の年であると考えております。そのために、「コア事業の革新」「さらなるグローバル化」「経営の質の向上」の戦略のもとで、資生
堂の「コアバリュー」を実現し、その最大化をめざしてまいります。
資生堂の価値
コア事業の革新 さらなる グローバル化 経営の質の向上Shiseido Value...
コア事業の革新
コア事業の革新につきましては、「お客さま価値」を追求するという姿勢のもと、国内の化粧品事業と
トイレタリー事業に最優先で取り組んでまいります。
◆ 国内の化粧品事業 創業以来、資生堂の化粧品事業はさまざまな価値の創造に貢献し、事業活動の大きな柱となっています。 スキンケアハウス資生堂 資生堂は、これまで培ってきたスキンケアの技術、そしてサクセスフルエイジ ングの思想、これらすべての英知を結集させて、「スキンケアハウス資生堂」とい うテーマのもと、新しい「お客さま価値」を創造してまいります。 スキンケアこそ資生堂の原点であり、それは資生堂が初めて「オイデルミン」と いう化粧品をつくった1897年から、脈々と受け継いできた意志であります。肌の 健やかさを美しさの基本とし、最新の科学を化粧品づくりに反映させること、そ して同時にハード（モノ）とソフト（ヒトの研究）の融合をめざしてまいります。 資生堂は化粧品事業を始めてか ら 100 年を迎えました。1997 年 9 月に新発売した「資生堂オイ デルミン（グローバル）」は、こ れからの資生堂を象徴するブラ ンドです。デリケートな肌の方のための低刺激化粧品ブランド 「ｄプログラム」 ハードとソフトの融合 ハード面では、資生堂との共同研究機関であります MGH ／ハーバード大学皮膚科学研究所（CBRC）での研究成果 を生かした、21世紀型新化粧品が生まれようとしております。これは「スキンケアハウス資生堂」をハード面から支え てくれるものと確信しております。 一方ソフト面では、「ヒト」を中心とした研究、すなわち「こころ」「からだ」「肌のはたらき」を科学と感性の両方 から捉え、美しさと健康を保つためのソフト開発研究に取り組んでおります。お客さま一人ひとりの要望にそった、新 しい生き方の提案を行なう、サクセスフルエイジングをめざした研究活動であります。 花椿 CLUB 資生堂化粧品保証制度 また、1998 年 4月より資生堂は、「花椿 CLUB 資生堂化粧品保証制度」をスタートいたしました。このシステムは、お 客さまが望めばすでに製造を中止した製品でも提供する「ご愛用品お取り寄せサービス」と、お客さまが気に入らなけれ ば一度開封した製品でも返品・返金に応じる「ご購入品お取り換えサービス」の2つのサービスから成り立っております。 いわば、商品力・カウンセリング力に裏打ちされた、資生堂の企業姿勢のあらわれといえる制度であります。 これは「お客さま価値を追求する」という姿勢のもと、徹底した「個」対応のサービスをめざし、お客さまとの結びつ きをさらに強固にしようとするものであります。 このシステムの狙いは、あくまでも「お客さま価値」という一点に集中しているものであり、今後、業界のデファクト スタンダードにもなり得ると考えております。 マーケティング戦略 資生堂は、本社のブランドマーケティング、販売会社のエリアマーケティング、そしてチェインストアのストアマーケティ ングを、「三者合作の共創マーケティング」として推進しております。 ブランドマーケティングにつきましては、個々のブランドの価値を確実に提案することにより、お客さまに共感していた だき、ブランドに対するロイヤリティーを高めることをめざしております。具体的には、幅広いお客さまの獲得をめざす 「リーディングブランド」と、そこで捉えきれないお客さまのニーズに対応し、チャネルの 特長化を促進する「特長化ブランド」に大別し、ブランドの特性にあわせたマー ケティングを展開しております。 エリアマーケティングにつきましては、市場・個店の特性に合っ た製品（ブランド）を投入し、エリア内でのブランドの棲み分けを 図るとともに、一店一店の特長化を推進することにより、市場性を 高めることをめざしております。1997年度からは「S_MAP」などの 営業情報インフラを活用し、エリアにきめ細かく対応した活動を
具体化するため、全国を890 のブロックに分け、これを310のエリア別（SAU：ストラテジック・エリア・ ユニット）に管轄する営業体制を導入いたしました。 ストアマーケティングにつきましては、お店の強みに基づいたストアコンセプトを明確にし、これに合っ たマーチャンダイジング（品揃え）、店づくり、応対を行なうことにより、お客さまのお店に対するロイヤ リティーを高めることをめざしております。そのために1997年度は、国内チェインストアのイメージ転換、 質的強化をめざして、「シンボリックショップ」の開発に着手し、新たな「売り方」と「店づくり」のノウ ハウを蓄積してまいりました。そして 1998 年度は、「スキンケアハウス資生堂」の理念に共鳴していただ けるチェインストアを「サークル21」として結成し、売り方ノウハウの提供など多面的な支援策を行なっ てまいります。 ◆ トイレタリー事業 化粧品事業とともに、資生堂の事業基盤をささえるトイレタリー事業につきま しても、積極的な事業展開をめざしてまいります。 主な施策といたしましては、「メガブランド」の重点育成と現行製品の集約化 を実施いたします。具体的には、これまでの「単品型製品戦略」を改め、「スー パーマイルド」をはじめ、「ナチュルゴ」「ボルティ」といったブランドの製品ラ インを拡充させることによるカテゴリー横断型の「メガブランド化」を順次推進 し、同時に現行製品を統廃合いたします。これにより、売上の安定成長とマーケ ティングコストの効率化を推進いたします。また、新規分野の開拓と事業領域の 拡大をめざしてまいります。 さらに、一段と効率的な生産・製品供給システムを再構築し、生産・物流コス トの削減に努力してまいります。
さらなるグローバル化
資生堂は、1957年台湾において本格的に海外での販売を開始し、以来、世界各地において活発な
活動を行なってまいりました。グローバル化のうねりが来ているなか、一段とグローバル化に加速
をつけたいと考えております。1997年には海外事業展開の推進体制を強化するために、ヨーロッパ・
アメリカ・アジアにそれぞれ地域本部を設け、1998 年度より、自立型・自己完結型地域本部とし
て本格的に機能してまいります。
◆ 国内外マーケティングの融合 資生堂は、国内の化粧品事業で蓄積したノウハウや資産を活用しての海外展開と、海外市場での成果を国 内にフィードバックする「国内外マーケティングの融合」をめざした活動を続けております。そのために、 1988 年の発売以来、高い評価を得ている ヘアケアの主力ブランド 「スーパーマイルド」デザイナーとの共同開発によるブランドや、最高品質を追求したグローバルブランドで、積極的な事業 を展開しております。 ◆ 市場の掘り起こしと顧客接点の拡大 資生堂は、新たな市場の掘り起こしや顧客接点の拡大に努めております。 新たな市場の掘り起こし─「Za」と「5S」 1997年度は、アジア地域において、現行のプレステージマーケティングでは捉えきれない中間所得者（ミ ドル）層を対象として、「SHISEIDO」を冠しないセルフセレクションブランド「Za（ジーエー）」を発売い たしました。 さらに、これに続く第 2 弾として、「手頃な価格ながら高いイ メージを持つ」新しいカテゴリーの化粧品を求める世界中の女 性を対象として、新ブランド「5S（ファイブエス）」を 1998 年 ５月に発売いたしました。発売にあたっては、短期間でブラン ドイメージを確立することを意図して、今最も話題性の高い ニューヨークのソーホーにフラッグシップストアをオープンい たしました。 顧客接点の拡大 資生堂は、海外の未進出市場を新たに開拓することにより、顧客接点の拡大による需要の創出に取り 組んでおります。1997年のチェコ、ハンガリー、クロアチア、ベトナムに続いて、1998年秋には化粧品市 場が急速に拡大しているコロンビアで販売を開始いたします。 また、大きな化粧品市場に成長した韓国につきましては、1997 年 8月に韓国の化粧品メーカー・太平洋 社の会長らをパートナーとして、資生堂化粧品の輸入・販売を行なう韓国資生堂を設立いたしました。 ◆ グローバルなフレグランス事業の展開 資生堂は、1990年にデザイナーズブランドによるフレグランス製品の開発・販売を行なうボーテプレス テージインターナショナルをパリに設立いたしました。その後、ファッションデザイナーの三宅一生と共 同開発した「ロードゥ イッセイ」や、ジャンポール・ゴルチエを起用して開発した「ジャンポール・ゴル チエ」などを発売し、著しい成長を続けております。 また、資生堂は 1997 年には「香りによるリラクシング効果」という新しい価値を提案した「資生堂リ ラクシングフレグランス」を発売いたしました。この製品は非常に高い評価を得ており、現在 40 数カ 国で発売し、好調に推移しております。 さまざまな生活シーンで選べる総合化粧品ブランド「5S」
資生堂の企業行動憲章 「THE SHISEIDO WAY BOOK」
今後、日本でもフレグランス事業の成長が期待されており、（株）資生堂インターナショナルは「資生堂リ ラクシングフレグランス」を 1998 年 6 月より日本市場に本格導入いたしました。 ◆ 生産基盤の整備 資生堂は、台湾第2工場を1998 年 7 月に稼働させるほか、アメリカ、フランスおよび上海での新工場物 件を加えて海外5カ国11工場とするなど、成長を支える生産基盤整備も計画どおり着々と進めております。
経営の質の向上
◆ コーポレートガバナンスへの取り組み 資生堂は、21世紀に向けてどのようなスタンスで社会の中で活動すべきなのかを確認するために、1997 年に企業行動憲章である「THE SHISEIDO WAY」を策定し、「お客さま」「取引先」「株主」「社員」「社会」 とともに行動していくための決意を宣言いたしました。さらに、その倫理・行動基準として「THE SHISEIDO CODE」を策定し、社内での徹底を図っております。 また1998年には、ステークホルダー各層の期待や不満にどこまでお応えできている かを評価・測定するために「ステークホルダー指標」を策定してまいります。 資生堂は、取締役会を活性化し意思決定の迅速化を図るとともに、ディスクロー ジャー体制の充実など数々の経営改革にも取り組んでおります。1998年1月には、東京 証券取引所がディスクロージャーに積極的に取り組んでいると認められる企業を表彰す る「上場会社ディスクロージャー表彰」を受賞いたしました。 ◆ 社員の質の向上 資生堂は、社員の主体的な意欲を尊重した人材育成、能力と成果に応じた公正な処遇を人事の基本的な 理念とし、管理職年俸制や選択型人材育成制度などの先進的な人事制度を実施してまいりました。また女 性社員が能力を最大限に発揮できる会社をめざし、世間に先駆けて育児休業制度などを導入するとともに、 ソーシャルスタディーズ・デー制度などを通じて、社員の社会活動を積極的に支援しております。 1997年度には、卓越した知識・技術を持った社員を定年後も活用する「シニア・エキスパート制度」、 労働省の認定を受けた「BC（ビューティーコンサルタント）社内検定」を創設し、また資生堂の企業 文化を伝承しつつ社員の能力を開発する新研修所「ECOLE DE HAYAMA（エコール・ド・葉山）」を 神奈川県の湘南国際村にオープンするなど人材育成の活性化を図っております。 さらに、1998年4月から事業の業績を個人の報酬に反映させることで社員の目標達成に対するインセ ンティブを向上させる「事業業績評価制度」を導入し、社員の質のさらなる向上をめざしてまいります。○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ 73.7% ’98 ’97 ’96 ’95 ’94 化粧品事業売上高 4,800 0 1,200 2,400 3,600 （億円） 化粧品事業
事業別概況
部門別売上高構成比資生堂の主力である化粧品事業の 1997 年度連結売上高は、
前年比 4.7％増の 4,573 億 33 百万円で、
連結売上高の 73.7％となりました。
国 内 化 粧 品 事 業 コスメティック部門 カウンセリング市場を担うコスメ ティック部門では、「お客さま価値」の 確立をめざした「新・資生堂マーケティ ング」を強力に推進いたしました。 製品面では、資生堂の歴史と伝統の なかで培われてきた最先端技術とアートの融合によ り完成した、化粧液「資生堂オイデルミン（グロー バル）」を、世界同時発売いたしました。 また、“上質な肌”を実現する総合ブランド「ディ グニータ」や、今までにない“仕上がりの美しさ”を 追求しあらゆる世代のニーズに本格的に応えた大型 ファンデーションブランド「プラウディア」を新た に市場導入いたしました。 さらに、ローションタイプの薬用美白 エッセンス「資生堂 オードブラン」は、 優れた製品特徴や機能により、好実績を収 めました。 一方、市場導入 2年目を迎え、グローバ ルな視点で価値の創造と提案をめざす最高 級ブランド「クレ・ド・ポー ボーテ」、“純 粋無添加”ブランド「ナチュラルズ」は、市場に定着 し着実に売上を伸ばしました。 コスメニティー部門 セルフセレクション市場を担うコスメニティー部 門では、新奇性・先進性・恰好良さなどの「お客さま 価値」を備えた製品の開発と、お客さまとの出会い の場である売場を充実・強化するための提案活動を 通じ、伸長著しいセルフセレクション市場でのシェ ア拡大に努めました。 “上質な表情美”へと導く「ディグニータ」の メーキャップ化粧品 若い女性に人気の「ヌーヴ」のネールカラー天然植物保湿エキス配合の薬用美白エッセンス 「資生堂 オードブラン」 メーキャップを自由自在に楽しみ、自分自身を美しく演出したいと願う すべての女性を対象としたメーキャップブランド「ピエヌ」 仕上がりの美しさを実現するファンデーションブランド 「プラウディア」 20 代 OL を対象とした 新ジャンルのスキンケアブランド 「ティス」 アジアのミドル層向け 「Za」のスキンケアシリーズ
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○○○○○○○○○○○○○○ 製品面では、総合ブランド「アスプリール」、メー キャップブランド「フフ」などの主力製品が堅調に 推移したことに加え、総合ブランド「ヌーブ」に配 置したネールカラーが若い女性を中心に幅広く受け 入れられ、売上拡大に大きく貢献いたしました。 また、20 代 OL を対象に、オフィスなどでの使用 場面を想定した新ジャンルの製品を核とする、スキ ンケアブランド「ティス」を導入し市場対応力を強 化いたしました。 男性化粧品では、先進的な男性向けのブランド 「ジェレイド」に“氷になるコロン”や“ムースワッ クス”などの新アイテムを追加するなど、製品ライン の強化を積極的に推進し、市場での優位性確保を図 りました。 アウト・オブ・シセイドー 資生堂は、個性を求めるお客さまのために資生堂 の名を冠しないアウト・オブ・シセイドーブランド の製品も発売しております。これらの製品は、顧客 層の拡大に貢献し、1997 年度も前年に引き続き、前 年対比 2 桁の売上伸長を確保いたしました。 1997 年には、「イプサ」に次いで「ディシラ」を自 己完結型の独立法人とし、また、1998 年 4 月にはバ ラエティショップ向けの「エテュセ」も独立法人と いたしました。 海 外 化 粧 品 事 業 海外では、ヨーロッパ・アメリカ・アジアそれぞれ に地域本部を設立し、三極体制で各地域に密着した マーケティングと事業活動を開始いたしました。 製品面では、アロマコロジー技術を取り入れた「資 生堂リラクシングフレグランス」が各国で非常に高い 評価を得たほか、中高年層向けの高機能スキンケアブ ランド「資生堂ベネフィアンス」が引き続き売上拡大 に貢献いたしました。 また、顧客接点の拡大に努め、新たにベトナム、ハ ンガリー、クロアチアでの販売を開始いたしました。 一方、アジアの拡大するミドル層向けのブランド「Za （ジーエー）」を台湾、香港、タイなどで発売するとと もに、中国の上海市に生産・販売会社を設立し、新た な事業展開に着手いたしました。 なお、ボーテプレステージインターナショナルが開 発・販売するデザイナーズブランドのフレグランス製 品は売上を大きく伸ばし好実績を収めました。 高い皮膚科学効果と深い心理的効果を 組み合わせた「ディシラ」 香りの持つ心身への効果に着目した 「資生堂リラクシングフレグランス」
’98
’97
’96
’95
’94
トイレタリー事業売上高 1,200 0 300 600 900 （億円） トイレタリー事業 ○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○ 16.0% 部門別売上高構成比 トイレタリー事業は、お客さまの生活 を快適にし、新たな価値を提案する製品 の開発・育成に努めるとともに、季節や 週ごとの生活習慣・催事に応じた売場提 案活動を行なうなど、生活者の視点に 立ったマーケティング活動を推進いたし ました。 また、販売第一線の営業拠点の再編と営業企画機 能の強化を図るなど、卸・小売業の広域化に対応し た営業体制づくりを進めました。 製品面では、リニューアルを行なったヘアケアの 主力ブランド「スーパーマイルド」および「水分ヘア パック」が堅調に推移したほか、つめかえ用を追加 した「海・太陽の恵みボディソープ」や、フィットス リムシリーズを追加した生理用品「ミュウ セン ターイン」が順調に売上を伸ばしました。 また、“自宅で泥のエステ”を製品コン セプトとした新洗顔料シリーズ「ナチュ ルゴ」、「ナチュルゴメンズ」が、市場で大 きな話題を呼び、洗顔料市場でのシェア を大幅に拡大いたしました。 トイレタリー事業の市場は、これまで “価格競争”が激しい市場でありました が、これからは“価値競争”の時代である、と強く 認識しております。 これまでも資生堂は、トイレタリー事業におきま しても「お客さま価値」を追求してまいりましたが、 今後はより一層「価値軸」に重心を置いて、お客さ ま一人ひとりのニーズに的確に応えてまいりたいと 考えております。 1998 年度は、現行製品の集約化を進めながら、メ ガブランドの重点育成を図ることによって、安定成 長に結びつけるとともに、コストダウンを強力に推 進し、収益性の向上を図ってまいります。ヘアケア製品や洗顔料、浴用製品などを主とするトイレタリー事業の
1997 年度連結売上高は、前年比 5.0％増の 993 億 10 百万円で、
連結売上高の 16.0％となりました。
髪のうるおいを保つシャンプー、 トリートメント「水分ヘアパック」“泥”のもつ高い美容効果に着目した 洗顔シリーズ「ナチュルゴ」 安心感と快適さを両立させた生理用品 「ミュウ センターイン フィットスリム」 「スーパーマイルドつめかえ用」 個性的なヘアスタイルを実現する 男性用スタイリング剤「ボルティ」 快適な生活空間のための新消臭ブランド 「空気の楽園」 ヘアアレンジが自由に楽しめる スタイリング剤「ラステア」
○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○ ○ 10.3% ’98 ’97 ’96 ’95 ’94 その他の事業売上高 800 0 200 400 600 （億円） その他の事業 部門別売上高構成比
サロン用製品、食品、医薬品ならびにファッショングッズ、ファインケミカル、
その他イベント企画や健康関連活動などの事業における 1997 年度連結売上高は、
前年比 12.2％増の 642 億 67 百万円で、連結売上高の 10.3％となりました。
サロン事業 サロン事業では、1996年12月に買収し たヘレンカーチス社北米プロフェッショ ナル部門の売上が通年寄与し、既存事業 との相乗効果を発揮することができまし た。また、1997 年 5 月に買収したヘレン カーチスジャパン㈱が順調に推移したこ とに加えて、既存事業でもチャネル基盤強化や取扱製 品の重点化など、成長と収益性向上へ向けての諸改革 に取り組みました。 食品事業 食品事業では、事業効率の向上をめざして取扱製品 とチャネルの絞り込みを行ないました。また、1997 年 度よりビューティーフーズ事業部と改称し、より美容 と健康に重点を置いた製品開発と販売促進に取り組み ました。 製品面では、美容食品「ギムリンド」「コ ラーゲン EX」、高齢化に備えるエイジング サポート食品「高麗人参」などが順調に推 移いたしました。 また㈱資生堂パーラーは、東洋と西洋 の文化の融合をめざした高級レストラン として発展してまいりましたが、現在レ ストランは9店、その他に直営フーヅショップ3店を 有し、洋菓子やワインも販売しております。 医薬品事業 医薬品事業では、医療用医薬品部門の整形外科用関 節内注射剤「ヒアロス」や、一般用医薬品部門の角化症 治療薬「フェルゼア」などの主力製品が売上に貢献いた しました。 その他事業 ライフグッズ事業では、販売効率向上のための施策 の見直しを実施いたしました。また、得意先向けのカタ ログの充実、香り製品「蘭フレグランス」の販売など、 時代性を捉えた事業展開を行ないました。 ㈱ザ・ギンザは、銀座本店をはじめ、全国 47 店舗 で高いファッション感覚と革新性を持ったファッ ションブティックを展開しております。 その他、資生堂の研究開発力を活かした微量成分分 析機材を販売するクロマト事業におきましては、分析 用途の拡大を図り市場への浸透を図ったほか、光輝性 顔料「インフィニットカラー」などの販売が順調に推移 いたしました。また、イベントや健康関連事業につき ましては事業構造の見直しを図り、子会社へ移管いた しました。角化症治療薬 「フェルゼア HA20 クリーム」 美容室向けパーマ剤 「ゾートス RX-P ハイトリートメント」 理容室向けスキンケアシリーズ 「246 リーセント」 香り製品「蘭フレグランス」 高齢化に備えるエイジングサポート食品 「高麗人参」 資生堂パーラー オリジナルワイン
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研究開発
資生堂は、1939 年に資生堂化学研究所を創設して以来、一貫して研究開発重視の
方針を堅持してまいりました。そして現在、主力の化粧品、トイレタリー製品に加え、
医薬品やファインケミカルなどの製品開発からライフサイエンス研究などの
基礎研究まで、幅広い分野でグローバルな研究開発を進めております。
グローバルな研究開発体制 資生堂は、世界各地に研究開発拠点を設置し、それら をネットワークしながら、グローバルな研究開発を推進 しております。 日本では、第１および第２リサーチセンター、ビュー ティーサイエンス研究所、ビューティークリエーション 研究所を運営しております。特にリサーチセンターでは、 多角的なアプローチとグローバルな研究を実現するため に、国内外のさまざまな研究機関とのジョイントで総合 的な人間科学の研究を進めております。 海外では、ハーバード医科大学と共同で MGH ／ハー バード大学皮膚科学総合研究所（CBRC）を設立してお ります。ここでの研究成果を生かした21世紀型新化粧品 が生まれようとしており、これは「スキンケアハウス資 生堂」を支えるものと確信しております。 また、アメリカの ZOTOS 社研究所や資生堂アメリカ テクノセンター、資生堂ヨーロッパテクノセンターなど、 研究開発のグローバルなネットワーク体制を着々と整備 しております。 新たな価値の創造に向けて 世界中で資生堂の研究開発に携わる社員数は約 1,000 人で、資生堂単体の売上比の約4％に及ぶ研究開発費は、 資生堂の新たな価値の創出に対する意気込みのあらわれ といえます。 その成果のひとつが、1998 年 3 月より発売した「資生 堂ホワイテス クリックエフェクター」です。これは、長 年にわたるシミ・ソバカスの発生メカニズムの解明研究 の結果、酵素チロシナーゼの働きを抑える美白成分に新 しい成分を組み合わせた「SS アルブチン」を配合し、高 い美白効果を発揮するようにしたものです。また、美し く健康な生活をおくるためには、日やけを防ぐことはも ちろん、日やけ以外の紫外線のダメージを防ぐことも必 要と考え、生体成分「グルタチオン」に皮膚を守り免疫 力の低下を防止する効果があることを発見いたしました。 そして、グルタチオンを配合した新性能日やけ止め化粧 品「アネッサ トランスウエアサンスクリーン」を、1998 年 3 月より発売いたしました。 研究開発体制の刷新 資生堂は1998年6月に、事業との連結力強化と研究開 発の効率化を目的に、リサーチセンターを従来の 9 部門 体制から 6 部門体制へ再編成し、CS 開発部、製品開発セ ンター、基盤研究センター、ライフサイエンス研究セン ター、医薬品研究センターの５研究部門とこれらを支援 するスタッフ部門からなる体制といたしました。 新薬用美白エッセンス「クリックエフェ クター」と新性能日やけ止め化粧品「ア ネッサ トランスウエアサンスクリーン」○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
資生堂は、ビジネスをグローバルに展開するためには地球社会や環境に
配慮すべきであるという考えのもと、良き企業市民として社会に貢献するために、
地球環境保全活動や文化支援活動、福祉活動にも力を注いでおります。
良き企業市民として
地球環境保全への取り組み 地球環境保全活動では、1990 年に業界に先駆けてエア ゾール製品の脱フロン化を実施するとともに、1992年には すべての事業活動において地球環境の保全に努めるための 行動指針「資生堂エコポリシー」を宣言いたしました。 そして、全社挙げての積極的な取り組みを広く理解し ていただくために、1995 年度から「環境報告書」を作成 しております。1998年1月に作成した「環境報告書’97」で は、4つの具体的な環境目標を設定し、その実現に向けて 積極的に取り組んでおります。すなわち、2000 年度まで に容器包装におけるポリ塩化ビニル類の使用を全廃し、 工場の産業廃棄物のリサイクル率を 60％に高め、最終処 分量を 50％（1990 年度対比）削減する、2010 年度までに 工場での二酸化炭素排出量を原単位で 15％（1990 年度対 比）削減する、環境マネジメントシステムの強化を図る ために国際環境規格であるISO14001の認証を、国内工場 は1998年度、海外工場は2000年度までに取得するという ものであります。 社会福祉活動への取り組み 資生堂は、体の不自由な方や高齢者のための美容講習 会を開催しております。「いつまでも美しくすこやかであ りたい」これは誰もが願う永遠のテーマです。1975年か ら始めたこの美容講習会は、1997年度には約3万人の方々 に受講していただきました。 老人福祉施設や医療機関などでは、化粧は一般的に敬遠 されがちですが、近年では、高齢者のリハビリテーション として化粧の機能や予防医学的な要素が注目されてきてお ります。 また、視覚障害者が化粧をするときの情報などを提供す る点字テキスト「上手なメーキャップ」なども発行してお ります。 こうした活動が評価され、1997 年には、過去 10 年以上 にわたってボランティア活動に取り組んだ企業を対象にし た「ボランティア功労者に対する厚生大臣表彰」を受賞い たしました。 ヨーロッパで企業文化展を開催 資生堂は、創業125周年、化粧品事業100周年を記念し て、1997年に4 週間にわたる企業文化展「PARIS-TOKYO-PARIS SHISEIDO 1897-1997 LA BEAUTE」を、フランス・ パリ装飾美術館で開催いたしました。この展覧会は、 「1997年フランスにおける日本年」の公式イベントのひと つとして開催されたものです。「1997年フランスにおける 日本年」は、21 世紀を見据えて日仏両国の相互理解と交 流を深めることで1994年に両国が合意したことが発端と なって開催されたもので、実行委員長は当社会長である福 原義春が務めました。 また、ロンドンとブリュッセルにおいても、企業文化展 を開催いたしました。創業以来の歴史的な製品やポスター などを展示することによって、これまで培ってきた企業文 化に対する理解を深めていただくとともに、それぞれの国 における資生堂の認知度を高めることができました。 パリで開催された企業文化展1998 年 6 月 26 日現在 福原 義春 弦間 明 阿部 貞夫 池田 守男 清水 重夫 細川 治 取締役会長 福原 義春（代表取締役） 取締役社長 弦間 明（代表取締役） 専務取締役 阿部 貞夫（代表取締役） 池田 守男（代表取締役） 清水 重夫（代表取締役） 常務取締役 細川 治
