生徒・保護者・地域・教職員相互の信頼による自律的学校経営の取組（Ⅱ）

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生徒・保護者・地域・教職員相互の信頼による自律的学校経営の取組（

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凹キーワード自律的学校経営文化的リーダーシップ組織的リーダーシッフ。組織力人材育成 1 はじめに校長のリーダーシップ、学校経営ビジョンと戦略については、「教職実践研究」（第1号 2015）で考察した。本稿は、組織力の強化と人材育成について校長がし、かにリーダーシップを発揮すべきなのか、自らの経験をリフレクトしながら考察することを目的とする。 2 組織力の強化と人材育成 ( 1）校長のリーダーシッフ。学校が自主性、自律性を発揮するためには、校長が課題解決のために思い切った発想をし、組織的・一体的に取り組んでいくための校長のリーダーシッフ。が必要とされる。学校経営を担う校長のリーダーシップとは、教育の指導者としての「文化的リーダーシップ」でありもう一つは組織としての学校を牽引していく「組織的リーダーシップ」がそれである。 I）変革期の揺れ動く社会の中にあって、教育者として学校をいずれの方向へと導いていくのか、その方向感覚、経営戦略あるいは哲学を欠いては、特色ある学校づくり、教育活動づくりもその行き先がはっきりせず方向を失い、さまよってしまう。それとともに、学校が組織としての力を発揮するようまとめ、展開していく組織的リーダーシッフ。がもう一方で、不可欠になっている。それぞれの教師の仕事への意欲とアイデアを引き出し、需品織としてのコンセンサスを導き出し、分担と協働の中で、一つの方向に向かって学校が動いてし、かなければならない。いずれにしても、校長の条件は優れた教育実践者、教育者であるとともに、常に先を見通し確かな戦略をもっ経営者で、あることが求められる時代である。ビジョンや戦略をっくり、それを教職員に伝え、理解を得て、そこに協働意欲と協働関係をっくり、個人と高田哉の中に一定の変化を生み出す力はリーダーシップと言われる。このリーダーシッフ。はビジョンや戦略を生み出す力だけでなく、人を動かしてそれらを具体化する力であるし、さらにはこうした行動をつうじて学校に文化をつくる原動力となるものである。 (2）人事と人材育成組織力の強化については人事に関わる校長の戦略的な力量が必要となる。人事とは採用・昇任・異動・退職・研修派遣・休職・復職・懲戒・免職等と幅広い。校長には直接の人事権はないが、所属職員を監督する立場からその進退について市町教育長に意見を申し出ることはできる。校長に任されている専権事項としての校長具申権である。このことによって校長は自校の車邸哉力強化の実現に向けて人事構想を立てる。ここでは特に教職員の人事異動と校内人事を中心に校長の紅織的リーダーシップの在り方について述べたい。＊滋賀大学教育学部

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① 人事異動校長、教職員にとっては年度末人事、年度初めの校内人事は大きな関心事である。公立小中学校の教職員の人事について任命権者で、ある県教育長が異動方針に基づき市町村教育長の内申を得て行う。校長には具申権はあっても人事権はない。滋賀県では全教職員数のおおよそ 2 0 %程度の規模の異動が行われる。校長は教職員の異動希望の有無やその理由、長年月勤務者等の状況などを勘案し校内人事の次年度構想に基づいて市町村教育長に具申することになる。京都府の府立高等学校等では公募制度をとっている。 2）これは、校長が特色ある学校づくりを実現するために、自らの学校経営方室内校長の求める教職員像を示し、意欲ある教職員を公募することによって、府立学校教職員全体の意識改革と自己啓発を促し、府教育の充実と一層の推進を図ることを目的として行われているが、全国的にみても制度としている例は希であり数少ない。特に小中学校の人事異動においてそのような制度を設けているところはない。参考に近畿の各府県及ひ政令指定都市の小中学校教員の人事異動方針は次の通りである。 3) 表 1 近畿府県及び政令指定都市の小・中学校教員の人事異動方針府県・政令一般教員の同一校新規採用教員の同一指定都市勤務上限校勤務上限左記以外の基本方針あるいは主な内規等滋賀県 1 0年 3年同一地域10年以上で、かっ同一校に5年以上在籍している長年月者の交流全府的見地から広域の人事交流を推進。校種間の京都府 6年 3年円滑な連携をいり進めるとともに教職員に多様な経験を積ませるため、学校種別間の交流を推進する。一般教員は同一校勤続6年以上の者を中心に異動京都市なしなしを行う。同一校勤続10年以上の者は原則異動となる。新規採用職員は同一校勤続3年以上の者は異動対象となる。大阪府 1 0年 6年大阪市 1 0年 6年特別事情及び校長が特に必要と認める場合は年数に関わらず異動。堺市 8年 6年同一校勤務

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年以上の異動希望者、異動を考慮する。兵庫県なしなし異動対象者は、原則として現任校3年以上在籍した者神戸市 9

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5年定年前教員や育児休業取得者などは、左記の上限を超えることがある。各校の教員定数を踏まえて、全県的な視点から計奈良県 10年 6年画的に行うが、同一校における異動は、原則として教員定数の1/3以下にとどめる。和歌山県 1 0年 5年人事異動は校長の意図していた通りにはならないことは往々にしてある。しかし、人事異動により校内露出哉の活性化を図ることは大切な校長の使命である。教職員にとっては多様な経験を積み自らのキャリアアップにつなげるチャンスでもある。また、教職員には勤務条件など生活の基盤に関わる様々な個別事情がある。時にはその人の教

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職人生を左右する場合もある。校長は日頃からあらゆる機会をとらえて個々の教職員と対話を心がけ状況を把握することが重要である。そのためには、教職員との信頼関係を築くことが必須である。校長としての人事異動に関わる配慮、事項は次の通りである。・年度末の人事異動に向けて、全教職員についての必要事項を一覧とした人事調書は県の異動方針、実施要項等に基づいて作成し異動態勢がとれるよう準備する。・作成については年齢、勤務年数と勤務歴、生活根拠地、異動に関わる家族の状況、健康状態、異動希望の有無とその理由など個人情報を記載した個人調書を全教職員に提出させる。その取り扱いについて万全を期することは当然である。 −個人面談等、日頃から教職員との対話を心がけ信頼関係を築くことが何より肝要である。時には個人のプライパシーに関わる内容に触れることも多い。まずは、勤務校への本人の思いや希望、個人的な事情などをしっかりと聴くことから始まる。・個々の教職員の前年度までの人事調書、履歴書をしっかりと読み込んでおくことで、本人の思いや状況の丁寧な把握をしておく。 −迷し、悩んで、いる場合は異動に関する考え方を一緒に整理し、情報を伝えるなどしながら本人の思いを聴き取り共に考えることも大切である。・実態把握の上に立って、次年度以降の教職員組織の整備計画である次年度構想、を立てる必要がある。特に児童生徒数によって学級数は変動し、教員基礎定数の増減に関わる。次年度の学級数推計の管理には注意しなければならない。学級数の減により定数に過員が生じることがある場合は過員解消について情報を教員にも周知し、その心づもりをさせておく必要もある。・人事構想は学校の課題や教職員個々の状況、学年配置や加配教員の希望等あらゆる状況を想定して柔軟に対応できるようにしておく。・実際の人事調書作成にあたっては、あくまでも県の方針及び実施要領に基づき、異動の目的を教職員に周知し納得させる。・人事に関する内申権を持つ市町教育委員会には学校の実情を率直に伝え指導助言を受ける。常に教育委員会と連携を密にしておくことは校長の重要な責務である。・人事異動に関することは秘癌事項であり内示段階に至っても原則は貫くこと。特に保護者、地域への漏出は混乱を招くこともあり厳に慎むよう注意を促す。・発令までには、予期せぬ問題が生じることもあり得ることを忘れてはならない。 ② 校内人事「学校の体制囲めは『教育目標の達成』を合い言葉にJ。4）校長は教育目標の達成に向けて、ビ、ジョンと戦略を教職員に指し示すことから学校経営が始まる。このことを実現するための校内組織づくりは校長の力量によると言っても過言ではない。校長が今ある人材をいかに有効に動かすか。どう「やる気

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を起こさせるかである。また、教職員に校務を分掌させるためには、機能的で調和のとれた運営組織が重要である。教育課程管理、研修・研究、生徒指導、施設・予算管理などの部会や各種委員会を含めた適切な校務分掌組織を構成しておかなければならない。そのためには、それぞれの分掌組織は適切な人員数とメンバーで機能しているかなど見直しと改善を行う必要がある。特に、前年度の安易な踏襲になってしまわないよう、計画的に学校評価等を活用し教職員の率直な意見を反映する。必要ならば分掌組織の組み替えや廃止、新規プロジェクトのための新たな分掌紅織づくりなども必要である。人事異動の内示も終わり、次年度の学校組織の陣容も明らかになった。ほっとするまもなく、組織固めである校内人事にとりかかることとなる。もちろん、ここからがスタートではない。これまで、行ってきた個々の教職員との面談や校務分掌等の希望調査や、分掌内容の重なりや児童生徒と向き合う時間確保のため組織のスリム化と効率化

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などを観点に改善を図った新たな運営組織図などを参考に次年度構想、の原案は作成しておく。これをもとに、実際の陣容をもとに具体的な校内人事案を作成する。学校の経営資源の基本は「人」と言われる。人を人事という形で具体的に運用する中で校長がどのような戦略をもっているかということが問われる。学年主任や学級担任の振り分けや、各校務分掌の主事・主任などの校内人事の作成には次のような現状と課題の分析を学校評価や教職員への聴き取りやアンケート調査を活かして行うことが大切である。実際の人事構想、の立案には次の視点を大切にしたい。 −適切な校内絶織のもと教職員がそれぞれに能力を発揮できているか。 −児童生徒に確かな学力の定着と個に応じた能力を発揮させる特色ある教育課程づくりの実現にリーダーシッフ。をとれる教員はいるか。・児童生徒の健全育成のため未然防止策の立案や問題行動への迅速な対応など、生徒指導力を有する教員はし、るか0 ・聞かれた特色ある学校づくりのための発想力や構想力を有し、その実現のため保護者や地域との連携を密にとれるコミュニケーション力のある教員はいるか。 −教員の男女比、年齢構成のバランスがとれているか0 ．異動のローテーションは適切に行われているか。 −メンタノレなどの疾患や指導力に課題を有する教員、過去に不祥事等で行政処分を受けた教員はいるか0 ．教職員聞の人間関係は良好か。・将来を見越し、次の管理職候補などの人材は育っているか。校内人事案の作成にあたっては、人事異動と同様に日頃から個々の教職員との対話や観察を心がけそれぞれの思いや希望、悩みなど聴き取ることを大切にしたい。また、人事評価を適切に活用し教職員の職務能力や意欲などを把握しておきたい。このことが自校の強みと弱みを的確に判断する材料となる。また、実際の校内人事案作成に際しては、側近たる教頭に案を見せその意見を求める方法や教頭に先に人事案を作成させる方法がある。いずれにしても、次代の校長候補となる教頭の人材育成のチャンスとして活かしたい。 ( 3) 学校組織と人材育成学校は組織体である。学年組織、教科別の拠織、分掌組織等がある。この他に校長として多様な組織編成を考える必要がある。地域や他機関等学校外との連携に関する組織など、校長は学校の実態に即して柔軟に構想する必要がある。そこで、は、一人一人の教職員が担当する役割の意義を理解し主体的に取り組むことで校内組織はうまく機能する。また、個々の教職員がそれぞれの指導力や企画力等の力量を高めるための人材育成とキャリアを積む研績の場といえる。しかし長い間、学校の組織構造はその特徴を「なべぶた」にたとえられてきた。 ① 学校組織の変遷「なべぶた」とは、校長はなべの蓋の突起でしかなく、管理者としての何らの権能も持たないものとされ、学校の意思決定は職員会議にあり、教職員は等しく平等という組織構造のことである。しかし現実には「なべぶた」の組織では組織マネジメントに基づく学校経営はできない。特に大規模校においては校長の学校経営方針が個々の教職員に徹底されず、また責任もあいまいなままとなる。そこで、 19 7 5年の学校教育法施行規則の改正により、学校運営の中核となる者を主任として位置づけ組織を立体化する主任制度が導入された。主任、主事は校長の責任においてふさわしい人材を充て命じるものであり校長の校内人事における戦略的な意思決定によってなされる。主任のうち特にその職務が困難なものに対して主任手当が支給されている。これは、職務の困難さを給与上評価するものであるとともに、主任等がその職務の重要性を認識し誇りをもって職務に当たることを期して行われた。その実施には「民主的な職場Jの観点から反対する声もあったが定着して久しい。 200 0年に改正された学校教育法施行規則により、職員会議は、学校運営の適正化を図る観点から、省令に職

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員会議に関する規定を新たに設け、校長の意思決定のための諮問機関、補助機関としその役割が明確に規定された。また、 2007年6月に教育三法（学校教育法、地方教育行政の組織及び運営に関する法律、教育職員免許法及び教育公務員特例法）が改正された。学校教育法の改正では、学校における組織運営体制や指導体制の確立を図るため、新たな職として副校長、主幹教諭、指導教諭の設置が可能となった。これは、学校がより、組織的、機動的な学校運営が行われるよう、学校の組織体制や指導体制、人材育成の充実を図ることを目的としている。このことにより、学校運営における権限と責任が明確化され、校長のリーダーシップのもと、学校の抱える課題に関して組織的に迅速かっ的確な対応がで、きることが期待されている。特に主幹教諭は、「校長及び教頭を助け、命を受けて校務の一部を整理し、並びに児童の教育をつかさどる」とその職務が規定されている。命を受けて担当する校務について一定の責任をもってとりまとめ、整理し、他の教諭等に対して指示することができる。主任の職務が、担当する校務に関する事項について連絡調整及び指導助言を行うことにとどまるものであると比較すると、その権限と責任において異なるものである。また、その職は都道府県教育委員会が任命するものであり、学校を異動しても主幹教諭としての身分は変わらない。校長の職務命令により当該学校の校務分掌のーっとして命じられる主任とは違う。 5）この他にも棒級上の位置づけは教頭級3級と教諭級

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級とし、中間管理職（ミドルリーダー）としての役割が期待されている。実際には各自治体によりその導入の程度には違いはあるが、いずれにしても旧来の固定化した教員組織に一定の風穴をあけるものである。 ②新たな組織構造「なべぶたjの学校組織は、時代を経て徐々に改善されつつあるが、学校とし、う組織をどのように構成し具体的にどのようにマネジメントしていくかは大きなテーマである。企業経営の仕組みを積極的に導入しようとするもの、 PD C Aサイクルを活用しマネジメント機能の充実を図るもの、トップの意向がより行き渡るピラミッド型の統制的な組織などその考え方は多様である。「地方教育行政の札織及び運営に関する法律」第30条にある地方自治体が設置する「教育機関の設置J （学校）についての質問に対して、当時の文部省初等中等教育局長は「教育機関（学校）は管理者（校長）の下に自らの意思をもって継続的に運営を行う機関」 (1957年6月1日初中局長回答）と回答しているように、学校の自主性、自律性を重視したことはなにも最近のことではなく古くて新しいテーマで、もある。今学校に求められているのは、具体的で、、実践的な内容で学校を変革し改善するため、何が課題であり、そのための具体的な条件は何かを、現場サイドで臨床的に考察し、分析して手立てを考えて実行することである。そのことを実現するための条件のーっとして、自律的学校経営を可能とする組織体制づくりにあると考える。今日、学校組織は、「なべぶた」型の組織から、校長をトップに、副校長、教頭、主幹教諭、教諭とし、う縦系列の組織である「ピラミッド」型の組織に変わりつつある。企業組織の考え方を学校組織に置き換え、校長のリーダーシップが発揮で、き、その指示が迅速に行き渡り実行に移せるよう車邸哉の統制力を強化したものである。そこには紅織としての学校を強力に牽引していく校長の「紅織的リーダーシップJが求められる。しかし、体系的な組織力は高まるが、教育活動の創造性と教師の意欲において教職員の個々の力を発揮させることができるかとし、う疑問について、磯田は「ピラミッドJ型から「アメーパー」型への学校車町哉の転換について紹介している。 6)

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織論の変遷高田哉による仕事・ピラミッド型・かたい構造中心は組織出所磯田文雄『教育行政』 2014 E情報化時代活性化されたシステムによる仕事 −アメーパー型・柔構造中心はシステムの中の人表

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ピラミッド型とアメーパー型の組織の特色ピラミッド型アメーパー型目的単一多様性戦略的あいまい性技術画一多様他から輸入自主開発価値観効率創造情報創造トップ依存権限の分散情報の流れ上から下へ全方位求められる人材単能型多能型与えられたことを着実にこなす想像力（鋭敏な感性、豊かな想像力）戦略 low risk , high return high risk , low return 確実’性絶えざる自己革新決断と行動はできるだけ前線の職員に任せっ経営者情報を独占し、指揮棒を振るいわば主つ、自分は全体のバランスに気を配りつつ、役型の経営者考える方向にシステムを動かしていく演出家型出所磯田文雄『教育行政』 2014 磯田は、組織を中心とする「ピラミッド型」のかたい組織構造においては、刻々と変化する不透明な時代に対応できない。トップが情報を創造するだ、けで、は不十分。移り変わる多様な目的に対応するためには、ピラミッド型の構造は動かない。そして、人聞が魁織の犠牲になり、それぞれの構成員が生きがし、をもって充実して生きていけない。などの問題点を指摘している。そのため、情報化時代である今、人間の創造性を信じることを哲学として、シ

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ステムのあらゆる部分でう創造的活動を行うための「活性化されたシステムによる仕事」の必要性を示唆し、中心は「システムの中の人Jであるアメーパー型（ネットワーク型）」の柔構造の組織を提案している。 7）そこでは、アメーパーのように構成員は様々な創造活動を行っているが、主任主事に加えて新たな職として設置が可能となった主幹教諭、指導教諭がそれぞれのシステムの核となり、校長、副校長、教頭といった管理職がネットワークの要となり組織の活動を支えていくことになる。特に、学校のように知的文化活動を行う車出哉においては、構成員がネットワークを構成し、それぞれの構成員が自由間違に活動しつつも、管理職を要としたチームワークの中で連携協力が図られていく。そのような旭織において創造性と協働性の調和の下、学校としての教育力が強化され、学校力が高められていくこととなる。また、このま品織は学校内部において構成員同士の関係がオープンなだけではなく、外部に対しても聞かれていなければならない。これから時代、特に聞かれた学校づくりの観点から、学校に関わる組織や人々との交流や連携による協働の中から学校力を高めることとなる。もちろん、このようなオープンな紙撤では、魁織のトップである校長の文化的リーダーシップが発揮されることが非常に意味をもつことは当然のことである。 3 おわりに本稿では、自らの経験を交えながら、自律的学校経営における校長のリーダーシップと学校組織を中心課題として論をすすめてきた。次ぎには地域との連携強化などについて述べたい。また、聞かれた学校づくりの在りようについて、コミュニティースクールをとりあげ新たな学校像が描ければと思っている。 1）小島邦宏・天笠茂編著『スクールリーダーとしての校長学校の裁量権と経営責任』ぎ、ょうせい 2001年7ページ 2）京都府立学校教職員人事異動における公募制度要項平成 27年度 3）全日本中学校長会教育情報部『中学校教育に関する調査』 (2015年8月）11∼13ページより抜粋 4）畑島喜久生『学校経営小辞典・・校長編』国土社 1989年 164ページ 5）磯田文雄著『教育行政』ミネルパ書房 2014年 304ページ 6）磯田文雄著『教育行政』ミネルパ書房 2014年 298

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316ページ 7）磯田文雄著『教育行政』ミネノレパ書房 2014年 300∼302ページ

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