【博物館の定義】 博物館法2条 ①歴史，芸術，民俗，産業，自然科学等に関する資料を収集し，保管(育成)し， ②展示して教育的配慮の下に一般の公衆の利用に供し，その教育，調査研究，レクリエーション等に資するために必要な事業を 行い, ③あわせて，資料に関する調査研究をすることを目的とする機関 博物館の分類 平成17年社会教育調査 博物館の種類 経営主体 登録先 登録要件 博物館法 館 数 登録博物館 行政・公益法人 宗教法人 教育委員会等 館長・学芸員設置 年150日以上開館 博物館 865館 博物館相当施設 制限なし 教育委員会等 学芸員設置 博物館 331館 博物館類似施設 制限なし 制限なし 博物館相当施設と 同規模の施設を有する 定義されない 4,418館 博物館的 その他施設 制限なし 制限なし 統計上把握して いない施設 定義されない 5,614館
１．業界分析
ミュージアム業界はかつてない厳しい経営環境 に陥っている。①公立博物館は国の補助金が廃止 され，②運営自治体からの予算は削減され，③ 「競争の導入による公共サービスの改革に関する 法律」の施行により市場化テストが進み，④公益 法人制度改革法が施行され，⑤民主党の事業仕分 けでは公益法人に対して厳しいメスが入れられて いる。博物館とは，博物館法上は下記のように定 められており，ミュージアムと博物館は同意語で ある。 具体的にミュージアムとは，美術館・博物館・ 記念館・歴史センター・科学博物館・旧跡・民族 館・動植物園等の施設の総称であり，多種多様な 展示内容の公益性施設である。 運営組織は行政・公共機関・財団社団法人・宗 教法人・法人・個人と多様で，根拠法は昭和２６年 に制定された博物館法であるが，民間企業が運営 するミュージアムには適用されない。博物館は， ①登録博物館，②博物館相当施設，③博物館類似 施設，に三分類される。この三分類のほかに統計 上把握されていない「博物館的その他施設」が ５，６１４館あり，厳密には四分類される（下表参照）。 このミュージアム市場は１万館を超える市場規模 で，基本的に公益性・学術性・非営利性・継続性 は問われても収益性は問われない業界である。 博物館の監督官庁の文部科学省が作成する社会 教育調査では，登録博物館及び博物館相当施設 （以下博物館等という）は１，１９６館で，博物館類 似施設及び博物館的その他施設（以下類似施設等 という）は博物館等の１０倍弱の市場規模で１０，０３２ 平成２２年度「中小企業経営診断シンポジウム」受賞論文 【第１分科会 中小企業診断協会会長賞受賞論文】ミュージアム業界の経営革新事例
佐藤 哲也 長野県支部平成20年社会教育調査 博物館推移 985 1045 1120 1196 1248 3522 4064 4234 4418 4527 平成8年 平成11年 平成14年 平成17年 平成20年 博物館 等 博物館類 似施設 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 館である。 博物館等及び博物館類似施設の数は直近の平成 ２０年の社会教育調査では，全国で５，７７５館の増加 傾向で（上表参照），入館者数の推移も博物館等 では前回調査比２．６％の増加率で７，１８９千人増加し て，ミュージアム市場は成長市場である。 このような経営環境下でのミュージアム業界は， 文部科学省・教育委員会・大学教授・美術商等が 行う学術研究・展示品・企画展・施設等の展示 （製品）志向の経営だけでなく，入館者（消費者） 志向に基づいた経営革新が求められている。ベン チマーク・ミュージアムは旭川市の旭山動物園で， 消費者志向の運営で成功を収めて社会的ブームと なっている。
２．経営革新支援経緯
今回，依頼があったムーゼの森（以下 M 館と いう）は，長野県軽井沢町にあり，５，０００坪の敷 地に「軽井沢絵本の森美術館」と「エルツおもち ゃ博物館」の二つのミュージアムを有する博物館 相当施設である。運営母体は同族会社で，財務体 質は決して強いとは言えない。強みとして，館長 が JC 理事長・町会議員を務めて街づくりに明る い。 M館の地域性としては，軽井沢ブランドは全 国に名前が知れ渡り，競争上の優位性がある。競 合地域は那須・伊豆箱根・蓼科・安曇野等であり， この競合地域に類似施設等及びテーマパークの新 規参入業者と代替品の脅威が参入してミュージア ム間・異業種間の競争は熾烈である。 M館は入館者数が年々減少し，ミュージアム の公益性維持と経営効率追求のジレンマに陥って いた。この閉塞状況を打開するために，①入館者 数の増加と財政基盤の確立，②土地評価額を上げ ない有効な投資の探索，③低廉かつ効率的な博物 館の PR 方法をタスクとした。 今回の依頼は，数々のコンサルタント・ファー ムを渡り歩いた結果での最終依頼であり，私にと っては重責であった。３．内部環境（制約条件）分析
ほとんどのミュージアムでは，すべての経営資 源に制約条件があり，M 館もまた例外ではない。 ミュージアム業界固有の制約条件を列挙すると， ①ヒトは，経営感覚溢れる学芸員と館長が少なく， 学術志向・官僚志向・研究志向となる，②モノは， 展示品収集に際限がなく，一般的に学術志向と消 費者志向はトレード・オフの関係である，③カネ は，展示品の購入，保管及び研究には多大の資金 と場所が必要となり，補助金・寄付金収入の依存 度が高い組織である，④情報は，効果的なプロモ ーション戦略が出来ない業種である，以上がミュ世代別趣味ランキング 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 順 位 40−44歳 45−49歳 50−54歳 55−59歳 60−64歳 65−70歳 「世代×性別×ブランドで切る！」日経BP社 出典 ガーデニング 男性 ガーデニング 女性 国 内 旅 行 男性 国 内 旅 行 女性 ージアム固有の制約条件であり，公益事業に共通 する制約条件でもある。
４．入館者の動機付け分析
入館者の入館の動機付けは何か。M 館の入館 需要は，サービス業の典型的な需要特性で，平日 以外の休日に需要が集中していた。入館者調査で は，①軽井沢観光目的，②レジャー目的，③展示 品目的，が入館の主な動機付けであることが判明 した。 つまり，大多数の入館者像とは，展示品に興味 を持って熱心に見学することを主目的とするので はなく，家族連れで，軽井沢観光目的で気軽に M館を訪れて，軽井沢気分に浸り，知的好奇心 も同時に充足させることを入館目的とした。この 調査結果から，M 館の知名度と CS を上げるため に，M 館の CI と受入態勢の整備が急務の課題で あることが分かった。５．経営革新の仮説
ミュージアム施設の増改築の投資は，億単位の 資金が必要でその資金調達は容易でなく，必ずし も集客力 UP に結びつかないので，リスクを考え て経営革新から除外した。 展示品及び企画展の充実も，元々絶え間ない努 力を続けており，新たな経営革新スキームは見つ からず，私の専門分野でもないので，取り敢えず 経営革新の提案から除外した。 経営革新のポイントは，脆弱な経営資源で，範 囲の経済と連結の経済を追及した。M 館二つの ミュージアムを有機的に関連付ける。顧客にとっ て魅力ある施設にリニューアルする。自身で出来 ることは限定的に絞り込む。外部資源と連携して 強みをより強化する。弱み克服の投資は避け，既 存施設を改善する投資を模索した。シナジーと戦 略同盟である。 市場調査と SWOT 分析の結果，次の分析と仮 説をたてた。①４０歳代以上の客層を拡大する必要 がある，②標的顧客である中高齢者の趣味と興味 は，旅行とガーデニングでその可処分所得は高い （下表参照），③滞留時間と CS・リピート率・客 単価は相関関係にある，④体験する，食べる，買 う，読むという来館者行動が CS を高める，⑤軽 井沢を満喫出来る施設と接客が望まれている，⑥ ガーデン施設は，四季折々に顧客が訪れてリピー ト率が高まる，⑦オピニオン・リーダーである別 荘族を標的として One to One のプロモーション で口コミを期待する，以上の戦略的な仮説と分析 を行った。６．具体的な経営革新の内容
１ 投資の経営革新 M館には二つのミュージアムがある。これを 「ムーゼの森」の統一コンセプトで市場浸透させ るために，「ピクチャーレスク・ガーデン」（以下 PGという）を M 館内に施工した。PG の意味は 「絵に描いたような美しい庭」という趣旨で，「絵 本の様に美しい庭にあるガーデン・ミュージア ム」として CI を行った。そして，PG の商標登録 も済ませた。 PG投資の判断基準は①ガーデンが大きな集客 力となり，庭園投資は設備投資より安価である，②既存ミュージアムのイメージ向上と一体性を演 出できる，③PG 内の散策により回遊性を高め， 滞留時間が長くなる，④顧客の年齢層を拡大でき る，⑤一流ガーデナーを起用してブランド強化で きる，⑥M 館周辺の庭園施設と共に産業クラス ター的な地域力を強化できる，⑦庭園投資はグラ ンド・デザインに基づき投資を延期でき，リス ク・ヘッジできる，⑧Web での露出度を高めら れる，⑨庭園投資は，５，０００坪の土地評価額を上 げずに投資が出来て，固定資産税及び相続税の節 税対策となり事業承継がしやすくなる，以上であ る。 資金調達は，経営革新法の認定を受けて低利で 資金調達をして，弁済が始まる時には M 館の CF が回るように資金計画を立てた。 ２ 価格の経営革新 M館では，入館料は①各施設単独チケット， ②共通チケット，に，それぞれ子供・学生・大人 料金が設定され，その入館料収入が主な収益源と なっていた。 入館料に対しても経営革新を行った。PG の標 的顧客が高年齢層となり既存顧客と重層しないの で，小学生以下と友の会会員（会費有り）の入館 料をフリーとした。入館しやすさと公益性を確保 した。マーケティング的にはフリー・マーケティ ングの実践であるが，既存の商慣習では抵抗感は まだ根強く，入館料フリーは別途収益源を確保す る必要があった。 ３ 製品の経営革新 ガーデニング・ブームの影響で，軽井沢にある 数々の庭園施設には多数の観光客が来訪していた。 本来ガーデンは一朝一夕に完成できず，１０年スパ ンではじめて鑑賞に耐える味わい深いガーデンと なる。M 館では１０年先・２０年先に完成する本物 志向の庭園を目指した。 ガーデンの差別化として，軽井沢原生植物・軽 井沢風土にあったガーデンを施工できるガーデナ ーの選定，そのガーデナーの価値観とネーム・バ リューを特に重視した。 英国人ガーデナー，ポール・スミザー氏は①在 日年数が長く，②著書を多数出版し，③フジ TV 等に出演し固定ファン層が多く，④庭園作風はナ チュラル・ガーデンで適任だ，と決定してアライ アンスを組んだ。 平成２０年１１月にガーデンの予備調査が行われ， 翌年３月にグランド・デザインが発表され工事が 開始された。５月の GW は施工中ながらガーデ ンをプレ・オープンし，ガーデン自体の見応えは ないものの，造園関係者は多数見学に訪れた。 平成２２年４月にグランド・オープンを果たした。 １年経過した草花は，大きく立派に生長し，自然 で見応えあるガーデンとなった。薔薇園ほどの派 手さはないが，飽きのこない上級者志向のガーデ ンである。同年４月から６月の入館者数は前年を 上回り，６月以後の入館料収入は前年を上回った。 来館者の質は確実に変化し，平日の高齢者層の入 館者が増加し，友の会会員も増加した。花の咲く 時期に合わせて何度も訪れる来館者によって，リ
ピート率も高まり，滞留時間も長くなった。PG は戦略的に不可欠な価値となった。 入館料の他にガーデン関連の植栽用品・苗木・ 書籍・DVD・T シャツ等のオリジナル商品をポー ル スミザー氏と共同開発した。販売状況は好調 で，元々あったショップ製品の売上を上回り業態 化に成功した。収益源となる商品アイテムは現在 も開発中である。 施設内にはカフェがあり，座席は５０客程で，森 林の中で素晴らしい環境にある。しかし集客力と 財務的には貢献しなかった。経営革新のさまざま なアイデアを出したが，抵抗勢力は意外に経営者 であった。経営者が経営革新のアイデアをブレイ ク・スルーできなかった。コンサルタントとして の限界と能力不足を感じる瞬間であった。しかし 現在も経営革新の議論は継続している。 ４ プロモーションの経営革新 低コストのプル戦略は，オピニオン・リーダー の口コミに頼り，無料招待券を別荘族に配付した。 次に，Web 検索でヒット率を高め，ホームペー ジを全面改訂し，情報の更新とブログで PG の旬 の写真を情報発信した。また，M 館の冬の閑散 期に，バス会社・旅行会社に対して M 館を直接 売り込んだ。ポール氏によるガーデン・セミナー も開催した。 以上のプロモーション効果か，明らかに客層に 変化が現れ，５０歳代以上の個人客と団体客が急増 した。特に平日の団体客は需要を均一化するあり がたい顧客層となっている。Web アクセス数も 格段に上昇し，コスト・パフォーマンスの高いダ イレクトな PR 方法となった。 ５ 今後の経営革新 今後の経営革新として，①国際化による外国人 観光客誘致，②軽井沢情報発信基地の役割，③サ ービスの高度化，④他の庭園施設とのアライアン ス及び地域力増強，⑤園芸・文化教室の開催，⑥ 自然回帰の食事と商品の提供，⑦PG の第２期工 事，⑧遊歩道の整備，など経営革新シーズはいく らでもある。重要なことは市場を分析する能力と タイミングであり，展示品志向に偏らずに，全体 最適化を常に心掛けることである。
