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アジア現地企業へのTPS普及状況
－ 台湾企業の事例研究 －
井上 隆一郎
要旨
本研究は、新興国の中で比較的早い段階でグローバルな生産拠点となったアジア地域におけ るトヨタ生産方式（以下TPS）の現地企業への普及がどの程度進んでいるのか、また、普及の条 件は何かを明らかにすることを目的にしたものである。その研究の手始めとして、台湾製造業 を対象として調査した結果を報告するものである。
TPSは、1960年代にトヨタ自動車によって生み出された。その後長い時間をかけて洗練され、
「リーン生産方式」などとも別称され日本的生産システムを代表する方式とみなされるように なった。TPSは、これを採用する多くの日本製造業の競争優位の源泉のひとつとなっていると 言って良いだろう。
トヨタをはじめとする日本自動車産業が世界各地へと展開していく中で、TPSはまず、トヨ タの現地生産子会社へと普及し、その後現地1次サプライヤーへ、そして現地2、3次サプライ ヤーへと順次普及して行った。そのことを通じて、それぞれの現地製造業各社のさらには地域 の製造業全体の質的な水準向上を実現してきた。
特に新興国においては、その普及の意味するところは大きかったと思われる。当初、輸入規 制下にある現地市場へのアクセスを求めて、また、単なる低賃金を求めて現地進出した段階で は、TPSへの期待もその成果も限られたものだっただろう。しかし、その拠点の位置付けが先 進国も含む国際輸出拠点へと変貌を遂げ、さらに賃金水準も上昇していくとともに、TPSの意 義はそれぞれの地域製造業にとって重要性を増すこととなった。
台湾における製造業を対象に、①自働化（生産平準化、品質向上、効率化）、②ジャスト・イン・
タイム（必要な時に必要な量が過不足なく、以下JIT）と、③自律性（自社完結）という3つを基 軸に、各社へのTPSの普及状況の事例研究を行った。結果として、下記の点を明らかにした。
TPS普及レベル、上達レベルの高い現地企業を見ると、共通しているのは下記の四つの条件 を備えている。第一に市場が成熟していて条件が厳しいこと、しかも顧客の要求が強いこと、
第二に、その事業や企業が競争の脅威にさらされていること、第三に、経営者が顧客の要求に 対応し追随しようと強い意志を持っていること、またTPSにかける意気込みの強いこと、第4に、
従業員レベルにも競争圧力や経営者の危機意識の共有が進んでいること、以上である。
逆に、いずれかが薄い企業や事業では、TPSの普及が形式的なものにとどまっていて、資料類、
発表の形式は整っているが、現場が、TPSの求めるかたちに持続的に組織化されておらず、結
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果として実質的な競争力に結び付いていないと言わざるを得ない。
今後、TPSのレベルアップを目指すのであれば、上記の点に十分留意すべきである。
なお、今後の研究ではタイとの比較を行うことでさらに上記の実証レベルを上げる予定であ る。
キーワード トヨタ生産方式、アジア現地企業、工程改善、台湾企業、競争力
はじめに
（1）本研究の背景と目的
世界のものづくり工場の地位を中国に譲る形となった現在も、自動車産業、その部品産業を 中心に日本の製造業の国際競争力には依然として高いものがある。世界を広く見れば、開発、
生産、販売、管理各機能のどれかに競争力の基盤を置き、世界で高い存在感を示す企業の例は 多々あり、企業の競争力基盤は多様である。しかし日本製造業を全体としてみた場合、特に組 み立て産業の場合、その生産機能に優れたものを持つ企業は多いことはよく知られている。
その生産機能を、十分発揮させ、そのレベルを維持、発展させるシステムは、日本的生産シス テムと呼ばれている。日本的生産システムとは何かという点では、品質、コスト、納期などを、
多様で変化の大きな状況、環境下でも安定的に高いレベルを達成する方式であるという、概略 的な定義で多くの論者の同意が得られると思う。しかし具体的にそれは何かとなると、多様な 規定が認められる。ここではその多様な規定に立ち入らないことにしたい。ただ、日本的な生 産システムを代表するもののひとつとして、トヨタ生産システム（以下TPS）であることに異 論は少ないだろう。本研究では日本的生産方式の代表的存在としてのTPSを検討の対象として 取り上げる。日本的生産システム全般を扱うものではない。
トヨタをはじめとする日本自動車産業が世界各地へと展開していく中で、TPSはまずトヨタ の現地生産子会社へと普及し、その後現地1次サプライヤーへ、そして現地2、3次サプライヤー へと順次普及して行った。そのことを通じて、それぞれの現地の製造業各社の、そしてさらに は地域の製造業全体の質的な水準向上を着実に実現してきた。
特に新興国においては、その普及の意味するところは大きかったと思われる。これらの地域 への現地生産の進出は、最初は輸入規制下にある現地市場へのアクセスを求めて、また、次の 段階でも単なる低賃金を求めたものであった。このような初期段階ではTPSへの期待もその成 果も限られたものだったことが想像できる。しかし、その拠点の位置付けが、周辺地域内輸出 拠点さらには先進国も輸出先とする国際輸出拠点へと変貌を遂げ、重みを増し、さらに同時期 に各地域の賃金水準も上昇していくことも重なったため、TPSへの期待は大きく拡大していっ た。品質、コスト、納期やさらにはフレキシブルな生産を可能にするTPSの意義は、国際的な拠 点としての期待の拡大とともに、それぞれの地域製造業にとって重要性を増すこととなった。
逆に言えば、この重要さに気づき、TPSの導入に先行した企業や、地域が国際競争力を構築す ることになったという言い方もできよう。
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本研究は、台湾現地企業を事例対象として、現地調査結果を取りまとめたものである。ここ では、東アジア、東南アジアの各地域の中で、先進国を含む国際市場を対象にする輸出拠点と して比較的早い段階でテイクオフした台湾企業を事例研究対象とした。先行国として、新興国 におけるTPS普及のもたらしたもの、課題などが集中的に観察できると考えたからである。こ の事例研究を通して、高い競争力をもたらすTPSを高いレベルでわがものとすることができる 内外の経営的条件を明らかにすることを、本研究の目的とする。
（2）本研究の構成
本研究の構成は下記のとおりである。
まず、1において台湾におけるTPS普及の歴史を概観する。
次いで、2において今回の事例研究に際しての個別の事例について個別調査結果を報告する。
3において、評価、分析方法を提示したのち、個別事例を総合的に解析し、個々の企業レベルと その決定要因についての解釈を行う。4においてに、TPS普及、高度化の決定要因を整理して 結論とする。最後に、残された今後の研究課題について述べる。
1．台湾におけるTPS普及の歴史
（1）トヨタの台湾現地生産とTPS導入
台湾におけるTPS普及の歴史に先立ち、トヨタの台湾における完成車の現地生産の歴史を紐 解いてみよう（トヨタ自動車2012）。
トヨタは1968年4月に台湾で乗用車のCKD生産を開始するが、5年後日中国交回復後、台湾 との国交断絶を受け、1973年1月にいったん生産を終了している。この時期にはトヨタ本体の TPSもまだ発展途上であったこと、台湾における生産期間もわずか5年間と短期間で、かつ CKDであって本格的量産体制ではなかったことなどにより、事実関係は判然としないが、おそ
らくTPSそのものの現地普及は当時の優先的な課題となっていなかったと想像できる。
むしろTPS普及が本格的に始動したのは、1984年日野自動車が出資して設立された国瑞汽車
に対して、1986年6月にトヨタが資本出資し、乗用車のCKD生産を再度開始した時点とみてよ いだろう。現在からほぼ30年前のことであり、その時から今日に至るまで乗用車現地生産の拡 大が着実に進められてきた。その結果、今日、国瑞汽車は2工場で20万台（2シフト）の量産能 力を有する本格的生産体制となっている。
李ほか（2005）によれば、国瑞汽車へのTPS導入の初期が次のように述べられている。「1986 年、トヨタ自動車は小型車生産の開始を機に、国瑞汽車にTPS を導入した。最初は作業の標準 化を中心にやっていた」。また「生産数量も少なく、部品メーカーにはTPS導入の余裕もなかっ た」。「1994年には部品メーカーの後補充（pull system）にトライしたが、あまり進まないのでや めて、また作業の標準化を続けていた」。
これに転機が訪れたのは「2001年にグローバル生産車であるカローラを、また2002年には同 じくカムリを相次いで導入した」ことからである。グローバル車種の生産、車種の増加、生産数
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量の増加という難題が次々に生じ、大幅な改善が要求される事態となったことが背景なのであ る。
「1999年から2003年の間に、部品メーカーに後補充の仕組みを導入したのを契機に、国瑞汽車 はTPSを継続的に実践し、部品メーカーに対して自ら指導を行う」ようになっていった。
以上を整理すると、下記のようになろう。
①1988年～ 国瑞本体：形から入る段階（標準化など学習の時期）
②1999年～ 国瑞本体：本格化開始（後補充・標準作業）
③2005年～ サプライヤーシステムへの展開
20世紀から21世紀に移行する過程、4半世紀の間で、前半では国瑞汽車の自社の競争力向上 のための動きが中心であり、後半で自社内から周辺サプライヤーに広がっていくことになった と総括できる。
図1 国瑞汽車のTPS活動の内容及びレベル
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「 1999 年から 2003 年の間に、部品メーカーに後補充の仕組みを導入したのを契機に、国 瑞汽車は TPS を継続的に実践し、部品メーカーに対して自ら指導を行う」ようになってい った。
以上を整理すると、下記のようになろう。
① 1988 年～ 国瑞本体：形から入る段階（標準化など学習の時期）
② 1999 年～ 国瑞本体：本格化開始（後補充・標準作業）
③ 2005 年～ サプライヤーシステムへの展開
20 世紀から 21 世紀に移行する過程、 4 半世紀の間で、前半では国瑞汽車の自社の 競争力向上のための動きが中心であり、後半で自社内から周辺サプライヤーに広がっ ていくことになったと総括できる。
図 1 国瑞汽車の TPS 活動の内容及びレベル
資料：李兆華他（２００５）
(2) 台湾政府などの動き
中華民国経済部工業局も黒子として重要な動きをしたことを注目すべきであろう。国瑞 汽車内で TPS の活動が本格化する時期と同時期に、経済部から国瑞汽車に対して、 TPS を台湾企業に対して指導する要請があった。台湾産業は中国本土への直接投資が急拡大す る中で、量的な空洞化だけでなく台湾自体の産業競争力の衰え、質的衰退の危機に直面し ていた。これに危機感を持った台湾の政府は産業競争力の再構築を目指して活動を始め、
その一環として国瑞汽車に TPS 指導の依頼につながるのである。
資料：李兆華他（2005）
（2）台湾政府などの動き
中華民国経済部工業局も黒子として重要な動きをしたことを注目すべきであろう。国瑞汽車 内でTPSの活動が本格化する時期と同時期に、経済部から国瑞汽車に対して、TPSを台湾企業 に対して指導する要請があった。台湾製造業は中国本土への直接投資が急拡大する中で、量的 な空洞化だけでなく台湾自体の産業競争力の衰え、質的衰退の危機に直面していた。これに危 機感を持った台湾の政府は産業競争力の再構築を目指して活動を始め、その一環として国瑞汽
車にTPS指導の依頼につながるのである。
投入車種
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またちょうど同じころ、台湾の主力産業の一つである自転車産業の中心的企業であるGIANT
社とMERIDA社から、自転車産業における学習連盟（A Team）結成の提案がなされ、政府の動
きと同期しながら機械産業のすそ野の分野でTPS学習の機運が高まっていくのであった（張 2009）（井上 2017）。
このとき依頼を受けた国瑞汽車総経理（当時）の原田武彦氏は、TPSの生みの親である大野 耐一氏から、エンジン製造の機械工場で直接指導を受けた経験を持つ人物（原田 2013）で、
TPSに関する理解、その指導に関して極めて高い実力を持つ者あったことも、歴史の偶然とは いえ、TPS普及本格化の大きな要素であった。
なお、このとき指導に当たった国瑞汽車および関連部品企業の人材は、その後独立してTPS のコンサルタントとして活躍している人が多い。その点からも、この2001年の政府および自転 車業界の学習連盟の動きは画期をなす歴史的な動きであったと評価できる。
2．事例調査
（1）事例調査の概要
本研究で実施した事例調査における対象企業、調査方法、調査期間を次に示した。
①対象企業
現地の中堅企業を中心として、大野義男氏1の協力により7社を抽出した（うち1社は台湾東 海大学劉仁傑教授紹介）。
・現地企業（直接的対象）
龍承精密（自転車部品）、信昌機械（車体部品、シート部品）、協祥機械（自動車 部品）、六和機 械（自動車部品、鋳造部品）、烈光企業（大型車体部品）、崴立機電（工作機械）、聯華食品（コ ンビニ弁当）
・参照企業（評価基準となる企業）
国瑞汽車（トヨタ現地子会社）、慧國工業（アイシン現地子会社）、栄輪科技工業（SR-Suntour 日系自転車部品製造業）
②調査方法
・ 参与観察的現地調査。大野義男氏（中華精實三位一体生産管理協會コンサルタント）に同行 調査。
・各社経営者、工場長、生産管理責任者インタビュー
③調査期間
2017年3月20-23日
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（2）個別企業の調査結果概要
今回の現地対象企業各社のプロフィールと観察結果を簡略にまとめると次のとおりである。
①龍承精密（彰化縣花壇郷東村）
印象:ノートパソコン部品から自転車部品へ転換。TPSを勉強中。
沿革：1996年創業 2008年龍承集団設立 事業：自転車部品（機械加工、プレス、組立）
規模：100人
TPS：自転車部品の平均。規模が小さい分、無駄のないレイアウト、在庫状況
②信昌機械（桃園市大渓區）
印象：兄弟経営的中堅企業。無錫出身の創業者父。無錫に現地工場 沿革：1966年創業 96年集団化 2002年TPS導入
事業：各種車体部品（サンルーフ、ドア部品、シート組立、シートベルト部品など）
規模：1000人程度
顧客：日産、三菱、トヨタ、ホンダ、スズキ、フォード、GM、現代 TPS：古くから改善に取り組み、自社に適した簡便機械を内製。高水準
③協祥機械（新竹縣湖口郷新竹工業區）
印象:きわめて日本的な工場。5S レベル極めて高く、日本語能力高い。
沿革：1973年創業 99年ISO9000取得 2000年代国瑞汽車から各種表彰 事業：排気システム、燃料システム、精密板金、サス部品、ペダルなど 規模：730人
顧客：トヨタ、三菱、日産、ホンダ
TPS：日本人コンサルタント、日本人顧問の指導を高次元で吸収。極めて高水準
④六和機械（桃園市中壢區）
印象：台湾的財閥企業。総合的大企業。中国本土多面展開 沿革：1971年創業
事業：自動車部品（鋳鍛造部品、アルミ鋳造部品、プレス部品）
規模：1000人以上 顧客：トヨタほか
TPS：日本人コンサルタント・顧問常駐。活動活発。高水準
⑤烈光企業（桃園市楊梅區）
印象：家族経営的設備中心的企業
39 沿革：1965年創業 1989年国瑞汽車供給
事業：車体大型板金部品（アンダーボディー、ABCピラー、インナーフレーム、ダッシュボー ドフレーム等）
規模：140人（新旧工場）
顧客：トヨタ（国瑞汽車協力会長）、裕隆
TPS：1999年原田、大野指導。熱心な取り組み。幹部人材の層が薄い。中水準。
⑥崴立機電（台中市豊原區）
印象：定置組立型工場。改善理論（東海大学劉仁傑指導）には熱心だが、現場にゆるみ。
沿革：70年代に技術者が設立。2008年JTekt 38％出資。
事業：大型高速五面マシニングセンター代表製品 規模：分工場100人弱（桃園に本部あり）
顧客：最終顧客（台湾26％大陸22％輸出35％）、残り17％JTektにOEM供給
TPS：台湾東海大学劉仁傑教授指導。定置組立。作業ステージ毎にセットパーツカート。作業 班が移動。JTekt工場との比較が必要。コンベア作業や機械作業と異なるためレベル不 明
⑦聯華食品（桃園市中壢區）
印象：地味でまじめな企業。勉強熱心。資料のレベルも高い。
沿革：1970年創業（食品メーカー） 2002年コンビニ弁当工場 事業：食品製造（スナック菓子、のり、カップ麺、コンビニ弁当）
規模：1000人以上。パート労働集約作業 顧客：セブンイレブン
TPS：2016年から取り組み。現場管理者を中心に極めて熱心かつ真面目な取り組み。
3．事例分析
（1）事例評価フレーム
各社を評価するにあたり三つの軸を基準として設定した。各軸に関しては最初の二軸は多く のTPSコンサルタントや研究者がTPSの目的として述べる軸を適用した。すなわち、自働化と JITの二軸である。
自働化という言葉は、本来は現場作業員が自分の判断でラインを止められるような仕組みを 指すものである。そこから発展させて、アンドンや停止ボタンなどのハードのほか、停止後の 改善の仕組み、そもそもの作業標準設定内容、現場で工夫された「からくり」なども評価の材料 とした。
JITは後工程引き取りのシステム、目視による工程在庫の量そのものが評価対象である。
三つ目の軸は、現場がいかに自発的に改善に取り組むかという姿勢にかかわる部分であり、
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自律性と名付けた軸である。外部のコンサルタントや人材に依存していないこと、さらに、ボ トムアップで全社的に取り組まれているかどうか、という軸である。この部分が実は最も困難 な部分であり、日本でもこれを引き出すために工夫を重ねている部分である。
表1 TPSのレベルを3Jの軸で評価
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停止後の改善の仕組み、そもそもの作業標準設定内容、現場で工夫された「からくり」な ども評価の材料とした。
JITは後工程引き取りのシステム、目視による工程在庫の量そのものが評価対象である。
三つ目の軸は、現場がいかに自発的に改善に取り組むかという姿勢にかかわる部分であ り、自律性と名付けた軸である。担当者だけ、責任者だけが頑張っていて、現場作業員に 改善活動が浸透していないという状態でなく、ボトムアップで全社的に取り組まれている かどうか、という軸である。この部分が実は最も困難な部分であり、日本でもこれを引き 出すために工夫を重ねている部分である。
表 1 TPS のレベルを３J の軸で評価
資料：田中（2016）、原田（2013）などをもとに作成
(2)評価方法
①評価基準
下記の要因別に、参照企業を基準にポイントを付し、合計してTPSの総合レベルのポイ ントを得た。
・自働化およびJITのレベル
参照企業、国瑞汽車（台湾トヨタ）レベルには４ポイント、慧國工業（台湾アイシン）
レベルであれば3ポイントを付与した。
・自律性レベル
参照企業2社と同等で現場が主導して自主的に改善に取り組めるものを2ポイント、
上の指示や指導が不可欠のレベルを１ポイントとした。
・TPSレベル
上記二項目を合計したポイントである。大野氏の指導により、このポイントは結果的 に下記のような意味合いをもつものと解釈した。
10〜7：組織ルーティンとなっており、TPSによる現場の進化が期待できる。
6 〜4：指導を受ければなんとか進められる。
3以下：不十分な状況でまだまだ努力が必要である。
②評価方法
評価は大野氏と井上の両者で現場観察により次の手順を経て行った。
評価軸 狙 い 内 容
自働化 安全・品質 標準作業、平準化、無駄とり、見える化、からくりなど JIT 納期短縮 プルシステム、工程在庫最小、シングル段取りなど
自律性 現場主導性
現場作業者、現場責任者による自発的、継続的活動が十分か、あ るいはトップ主導、コンサル（顧問含む）主導などに依存してい ないこと。
資料：田中（2016）、原田（2013）などをもとに作成
（2）評価方法
①評価基準
下記の要因別に、参照企業を基準にポイントを付し、合計してTPSの総合レベルのポイント を得た。
・自働化およびJITのレベル
参照企業、国瑞汽車（台湾トヨタ）レベルには4ポイント、慧國工業（台湾アイシン）レベル であれば3ポイントを付与した。
・自律性レベル
参照企業2社と同等で現場が主導して自主的に改善に取り組めるものを2ポイント、上の指 示や指導が不可欠のレベルを1ポイントとした。
・TPSレベル
上記二項目を合計したポイントである。大野氏の指導により、このポイントは結果的に下記 のような意味合いをもつものと解釈した。
10～7：組織ルーティンとなっており、TPSによる現場の進化が期待できる。
6 ～4：指導を受ければなんとか進められる。
3以下：不十分な状況でまだまだ努力が必要である。
②評価方法
評価は大野氏と井上の両者で現場観察により次の手順を経て行った。
第一に、大野氏と筆者で現場観察を行った。次にコンサルタントとしての経験豊富な大野氏 の各社に対するTPSの総合評価点を得た。さらに、3つのJ を観察し、井上がそれぞれのJにつ いての評価を実施した。最後に、大野氏の総合評価を基準（コントロールトータル）として、各 要素の合計点と総合評価との齟齬を解消するように、要素点を調整し各社の評価を決定した。
桜美林経営研究 第８号（2017年度）
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（3）環境要因と分析フレーム
TPS評価結果の差異が何によってもたらされたのかを分析する際には、外部環境と内部環境 に分けて図のような視点によった。
市場の成長性、顧客の要求度の強さ、顧客を巡る競争の水準などは、業界の一般的外部環境 をなす。さらに、政府などの公的部門の関与についても外部環境として考慮する必要がある。
これらの違いは、地域間、業種間の相違を分析する要因となる。
内部については主として人的資源に着目した。すなわち、トップ、従業員の姿勢・熱意、努力、
能力などの相違が分析すべき要因となる。これらの相違は、企業間の相違を比較する場合の分 析要因となる2。
図2 TPSレベルに影響を与える要因
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野氏の各社に対する TPS の総合評価点を得た。さらに、３つの J を観察し、井上がそれ ぞれの J についての評価を実施した。最後に、大野氏の総合評価を基準（コントロールト ータル）として、各要素の合計点と総合評価との齟齬を解消するように、要素点を調整し 各社の評価を決定した。
(3) 環境要因と分析フレーム
TPS 評価結果の差異が何によってもたらされたのかを分析する際には、外部環境と内部 環境に分けて図のような視点によった。
市場の成長性、顧客の要求度の強さ、顧客を巡る競争の水準などは、業界の一般的外部 環境をなす。さらに、政府などの公的部門の関与についても外部環境として考慮する必要 がある。これらの違いは、地域間、業種間の相違を分析する要因となる。
内部については主として人的資源に着目した。すなわち、トップ、従業員の姿勢・熱意、
努力、能力などの相違が分析すべき要因となる。これらの相違は、企業間の相違を比較す る場合の分析要因となる
2。
図２ TPS レベルに影響を与える要因
資料:著者作成
(3) 評価結果
上記のようなポイントを付して各企業を評価した得点は表２の通りである。これによれ ば、現地企業の中で最も高いポイントの企業は協祥機械であり、それでも 6 ポイントと参 照企業の水準にはまだ若干ギャップがあった。信昌機械、烈光企業、六和機械、聯華食品 は 5 ポイントであった。これらはいずれの指導があれば充分に TPS を進められる実力を 有している。他はそれ以下のポイントで、指導が絶対条件であり、さらに社内での一層の 努力が必要なレベルといえよう。
2本研究ではこれらの点は不十分なものとなっている。特に内部環境についての精査は、今後の大きな課 題といえる。今回の内部環境についての記述は表面的な印象評価にとどまっている。
資料：著者作成
（4）評価結果
上記のようなポイントを付して各企業を評価した得点は表2の通りである。これによれば、
現地企業の中で最も高いポイントの企業は協祥機械であり、それでも6ポイントと参照企業の 水準にはまだ若干ギャップがあった。信昌機械、烈光企業、六和機械、聯華食品は5ポイントで あった。これらはいずれの指導があれば充分にTPSを進められる実力を有している。他はそれ 以下のポイントで、指導が絶対条件であり、さらに社内での一層の努力が必要なレベルといえ よう。
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表2 現地企業のTPSレベル
区分 企 業 名 TPSレベル 自働化 JIT 自律性 参照企業
國瑞汽車公司 10 4 4 2
慧園工業公司 8 3 3 2
栄輪科技公司 4 1 1 2
現地企業
信昌機械公司 5 2 1 2
烈光企業公司 5 2 1 2
協祥機械公司 6 2 2 2
六和機械公司 5 2 2 1
聯華食品公司 5 2 2 1
崴立機電公司 4 1 2 1
龍承精密公司 3 1 1 1
資料：現地事例調査（2017年3月）
（5）最高点企業の分析
協祥機械工業股份有限公司はTPSレベルの評価で、今回事例調査した企業の中で最高の6点 を獲得した企業である。しかも6点とはいえ、7点に近い水準である。現在は社内外の日本人に よる指導は行われているものの、ほぼ自前で、すなわち台湾人スタッフ及び従業員でTPS活動 を実施が可能な水準であると評価できる。
この企業について、TPSレベル評価の内容と外部環境、内部環境に関して述べたい。
①会社概要
この会社は1973年台湾で創業、1979年台北市郊外の三重地区で工場を落成した自動車部品 メーカーで、台湾の自動車産業が極めて未熟な段階から操業している。現在の製品は排気シス テム、燃料タンクシステム、ステアリングシステム、ボディ板金部品、エンジンオイルパン、サ スペンションアームなど、重要保安部品に属する部品も含め、多様な製品を生産している。板 金プレス、金属機械加工、組立などの技術を持つ企業である。
従業員は725人（2016年6月）、新竹工業区に二つの工場、一つの研究開発施設を有する。中国 本土にも九つの製造営業拠点（合弁事業含む）を有している。
顧客としては、国瑞汽車（トヨタ）を筆頭に、中華汽車（三菱）、裕隆汽車（日産）、台湾本田に 部品を納入する一次サプライヤーである。台湾の主要自動車製造企業すべてに供給している。
トヨタ系のフタバ産業やジェイテクト、ホンダ系の三恵工業、三菱自系の水島プレスとのそ れぞれ提携関係にもある。
台湾本田2015年度最佳品質賞、中華汽車2015年度品質提升活動貢献賞、国瑞汽車2014年度 号口原価改善努力賞などを受賞し、品質、コストで優秀な成績を収めている。
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②TPS評価について
・自働化
機械加工ラインにおいて、U字ラインの採用、一人の作業者が多台持ちにより多様な作業を 受け持ち、少ない作業者によりオペレーションされている。今回観察はできなかったが、プレ スラインやその他のラインも同様ということであった。
外部のコンサルタントの指導、内部の日本人顧問の指導、現地の現場改善担当による指導に より、極めて日本的なラインが実現している。現場を見た瞬間、日本企業のものと錯覚を起こ す水準である。
ただし、この水準となるまでには日本人コンサルタント、日本人顧問の存在が不可欠であり、
その点、すべて現地スタッフのみで行っている慧國工業のレベルからは少し割り引く必要があ り、3に近い2ポイントの評価である。
・JIT
機械加工工程は小物工程でもあり、工程、出荷ともに在庫は極小であった。この点は高く評 価できる。排気システム、燃料タンクなどの比較的大きなプレス品の工程ではやや在庫が目立 ち、段取り替えについても慧國工業レベルには少し達していない。これについても3に近いが2 ポイントという評価である。
・自律性
日本人顧問の存在をどう評価するかで、このポイントは大きく変化する。日本人顧問は確か に工程改善に大きな役割を果たしている。しかし、工場の案内、その後のインタビューの回答、
討議はすべて台湾人スタッフの手によって行われたこと、また現場作業者が自工程の改善に積 極的に取り組んでいる姿は、慧國工業、国瑞汽車とほとんど変わらなかった。そこでこの評価 は2ポイントとした。
・TPS総合評価
7に近い6ポイントである。
日本人顧問、外部日本人コンサルタントの指導についての理解度が高く、すぐ吸収して現場 に反映させる力があり、おそらく顧問、コンサルタントがおそらく不在でも大きな問題は生じ ないのではないかと想像できる。
③環境条件
外部環境を市場成長、顧客要求、競争の観点で見ていこう。
市場環境は厳しいといってよい。国内市場は成熟しており、すべての日本メーカーが生産、
販売を行っている。これに加え現代自動車の参入もあり多数乱戦市場といってよい。輸出拠点 として国瑞汽車は位置付けているが、輸出台数も大きな成長が期待できる状況ではない。成長
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という点からみれば極めて厳しい地域といってよいだろう。
最大の顧客は国瑞汽車であるが、裕隆汽車、台湾本田という主要な顧客がこの企業には期待 もし、品質、コスト、納期のいずれの点にも高い要求をしている。
板金プレスや機械加工により製造する部品は、参入が比較的容易であり、競争のレベルは厳 しい。協祥機械工業の場合も、国瑞汽車以外の事業は競争に勝つことによって得た顧客である。
内部環境を人的資源の観点で見ていこう。創業者でもある現経営者は、先頭に立って、品質、
コスト改善に力を尽くしてきた。この熱意と指導が今日の協祥機械工業をけん引している。ま た、現地スタッフは日本語のレベルも高く、日本企業の品質、コスト改善のレベルにキャッチ アップしようとする熱意と努力が感じられた。
4．結論
TPS本格導入から10年以上の時間が経過する中で、台湾現地企業のおかれた競争環境、顧客 の要求の高まりを背景に、着実にTPSが普及している事がわかる。完全に自社のみで実施する 力を持つにはいま少しの時間を要するが、顧客側、外部コンサルタント、日本人顧問が指示す れば、ほぼ完璧にTPSを実施している企業は少数だが存在している。これらの企業はさらに経 験を積めば、他社を指導できるレベルまで育つ可能性は高い。
（1）TPSの水準を決める条件
高位評価を得た企業の特徴を低位のそれと比較した時、外部環境、内部環境にそれぞれ特徴 が認められる。その点を整理しておきたい。
外部環境を市場機会、競争条件、顧客要求、内部環境をトップと従業員の熱意、努力、能力と いう点でそれぞれ違いがある。
第一に、市場の量的規模が成熟しており、しかもそれにもかかわらず、高品質およびコスト 削減にも厳しい要求を継続している顧客へ対応、追随しているという条件である。このような 企業は基本的にTPS普及レベル、習得レベルが高い。さらにそこに他社との競争条件が加わっ てくると一層レベルは高くなる傾向がある。
機械加工、プレス、樹脂成形などの技術を持つ企業は、機械に投資するという障壁を除けば、
参入障壁は低い。従って、このような業務を行なう事業者は途上国においても比較的初期に多 数競合することが観察される。他方、このような業種では、顧客の質的、コスト的要求は厳しく なり、この点で顧客により厳しく選別される傾向にある。従って、このような外部環境に接し ている事業者はTPSを始め改善への取り組みが必要条件となる。
第二に、ただし、これらの外部条件はあくまで必要条件であって、自動的にTPSの水準が向 上することは約束されない。次に、内部環境が問題となる。
高位評価企業を観察すると、まず、経営者や幹部社員が、顧客の厳しい要求に対応し追随し ようと言う姿勢を基本的に持っている。その熱意はTPSへの熱意に直結している。これらトッ プが現場の状況、そこでのTPSの実践への強い関心を常に示している。次に、それに応えるよ
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うに、ミドルから下位に至る現場人員が現場改善に強い意欲を持っている。
この現場の意欲、熱意を継続させるために、トップの熱意や姿勢を共有し、常に努力と能力 向上を引き出す仕組みがととのえられている。オンオフ両面における研修、そこでの学習と報 告、細かい改善への報酬など、日本の現場でも見られる仕組みが日常的に実施されている。
逆に言えば、市場規模も大きく、成長性も高く、顧客の要求もそこそこで、強い意志を持たな くても対応できる外部環境では、TPSの普及は形式化し、実力を伴わないレベルにとどまるこ とを意味している。もちろん歴史的な差異を考慮すべきであるし、もっと多くの事例で実証す べき点ではあるが、厳しい環境の自動車産業ではTPSの優秀企業が多いのに対して、自転車産 業ではそのレベルが下がることもその点から解釈できるだろう。
（2）評価に関する留意事項
JITレベルのポイントは生産している製品に応じて若干の修正が必要であるが、今回は修正 していない。生産品目が大型、かさばるもので、段取り替えに時間が必要な場合、工程在庫はや や多く見えるし、実際多くなる。観察結果だけを基準にすると少し不公平であろう。その点で 信昌、烈光は、この点では実力より低く評価しているかも知れない。
今回の事例は自動車産業が多いが、自転車部品、工作機械、食品が各1社ずつある。自転車部 品、工作機械が自動車に比較して低い評価となったのは、競争条件と顧客要求の二つの点で自 動車部品より環境が緩やかな結果だと思われる。その点、コンビニ弁当製造企業が比較的高い ポイントを示していることは興味深い。コンビニ業界の競争激化を背景に、業者への顧客要求 が厳しくなっており、これがTPSを促進していることをうかがわせる。
反対に、自転車部品（スポーツ用専門部品）は台湾企業が世界のリーダー企業であること、ま た顧客は世界に広く存在すること、また趣味性の高い商品であることなど、競争条件は今回の 他の業種ほど厳しくない。従って、参照企業であっても、自動車部品に比較すると決して高い 水準とはいえない。
市場の規模と成長性、これらを背景にした競争水準の高さ、顧客要求の強さが、TPS普及の 原動力であると考えられる。
最後に、経営者の姿勢と熱意について触れておきたい。市場・競争条件、顧客要求水準が同様 でも、TPSの普及と上達レベルに差が生じるのは、経営者自身のTPSに対する理解とそれを踏 まえた是が非でもこれを実現しようとすると姿勢と熱意の存在をあげておきたい。特に中小企 業においては間違いなく重要な要素である。
おわりに
本研究の今後の課題は、更なるサンプルを集めて、上記の仮説的な結論の実証レベルを上げ ることである。そのためには、まずは地域の多様化を図っていきたい。当面は、東南アジアとい う、異なる市場競争環境にあるタイの現地企業に対する事例研究を進めていく予定であること を述べておきたい。また、業種も自動車関連が中心にはなるがそれ以外の業種にも広げて研究
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なお、本研究を進めるにあたって大変多くの方々にご協力をいただいた。インタビューを受 け入れてくださった台湾の各社の皆様、国瑞汽車元総経理原田武彦氏、慧国工業顧問大野義男 氏のお二人にはお世話になった。特に大野氏とそのスタッフには現地調査のすべてにわたって 一方ならないお世話になった。彼らの協力がなければこの調査レポートは完成することはな かった。ここに記して感謝の意を表したい。
注
1 台湾現地で活躍するコンサルタント。アイシン出身、台湾慧國工業顧問。
2 本研究ではこれらの点は不十分なものとなっている。特に内部環境についての精査は、今後の大 きな課題といえる。今回の内部環境についての記述は表面的な印象評価にとどまっている。
参考文献（著者50音順）
井上隆一郎「台湾GIANT社の成長戦略」『産業学会研究年報』第32号,2017年 大野義男『調査企業の概要とTPSレベル』2017年3月（非公表）
田中正知『トヨタ式現場管理』ビジネス社, 2016年
張書文「空洞化の危機と台湾自転車産業の組織間学習」『アジア地域のモノづくり経営』学文社,2009 年
トヨタ自動車『トヨタ自動車75年史』トヨタ自動車, 2012年 原田武彦『物の流れを作る人』日刊工業新聞社,2013年
李兆華他「台湾自動車産業の能力構築」『赤門マネジメントレビュー』5巻3号、東京大学, 2005年3月 李兆華『G社内部学習用資料』GIANT社, 2016年
