組織風土とワーク・モチベーション
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(2) 58(140). 横浜経営研究. 第. Ⅲ. 巻 第 2 号 (1982). 環境の知覚された 特性は，組織風土 (o,gani,a-. L 。win (1936). tionaIcIimate)と呼ばれ多くの 研究が行なわれ. 環境に適用したものであ る。 たとえば，Ⅱtwin と St,ing 。r(1968) は， Atkjn,on(1964) の動 機理論に基づき ，特定の欲求に基づく動機づ け. ているものの ， なお概念的なあ かまいさを残し. ている。 そこで，本研究ではまず組織風土の概 念的検討を行ない ，それに基づいて本研究で用 い る組織風土の 測度を開発することにする。 n. 組織風土概俳について James と Jones (1974) に ょ れば，組織風土 については，次の3 つの考え方があ る。 ひとつ は ， Fo, 。h 、nd. と Gilmo,. 。 (1964). に代表される. もので，客観的特性であ ろうと知覚された 特性 であ ろうと，ある組織を他の 組織から区別する 特性すべてを 組織風土とする 考え方であ る。 Forehand らは，組織風土を ，「組織を記述する 特性の集合であ り，その組織を 他の組織から 区 別し，相対的に持続的であ り，その組織内にお. の生活空間という 考え方を組織. 喚起の環境条件として 組織風土を定義する。 Atkinson に ょ れば， あ る環境内において 喚起 される動機づけ ほ ，個人の特定欲求の強度 CM), その環境内における 目標達成 ( 欲求充足 ) の期 待 CE), 環境内における 特定目標の知覚された 誘因 価 C Ⅰ ) という 3 変数の乗数であ. り，動機. づ け 喚起工 /CMXEX7) とちらわされる。 Ⅱ twin らは， 組織内の成員行動を 規定する欲. ける人々の行動に 影響を及ばすもの」とする。 まだ， Forehand らは， 組織風土 は ，組織環境. 求として， とくに，達成欲求，親和欲求，権 力 欲求を重視し ，いずれの欲求が動機づ け 要因と して喚起されるかは 組織環境内におけるそれら の欲求の充足期待 Cg) とそれらの欲求を 充足す る事象の知覚された 誘因 価 0 Ⅰ ) に依存すると する。組織風土知覚は ，これらの期待や誘因価を 規定することで 特定の欲求を 動機づけ要因とし. 内において成員の 直面する刺激や 手掛りの定義. て 顕在化し，成員行動を方向づけるとされる。. Litwin と StringerCl968) は， このような考え や解釈の方向づ け ，成員の行動選択の自由度の 拘束，報償- 制裁の方法を 通して成員行動を 規 方を， 図臼に 示されるような 風土モデルとし 定するとし，風土次元として，組織の規模，構 て提示し ， 多くの実験や 調査を通して ，達成欲 造， ィル ，. システムの複雑さ ，. リーダーシ ップ ・スタ. 目標指向性をあ げている。 しかし， この. な考え方は，組織の外部環境特性や 文脈的 特性から組織の 構造や過程あ るいは価値観や 規 範などあ らゆる組織変数を 内包させることにな ，組織風土は組織状況そのものと 同義という ことになってしまう。 ょう. り. 他のふたつは ， いずれも，組織風土を成員に. 求 ・親和欲求・ 権 力欲求の喚起に 関連する風土 挑戦性， 知覚次元として ，役割の構造化，仕事の 処遇システムの 報 資性・支持性，集団や組織へ の同一化という. A 側面性関する. 8. 次元を抽出し. ている。 表円 はこれらの次元の 内容と喚起さ れる欲求との 関係を要約したものであ る。. 一方， Schneiderと Bartlett (1968) は，組 織風土は組織環境についての 要約的知覚であ. よって知覚された 組織の内部環境 像 とするが，. り，組織の客観的特性や 組織内で生起する. ひとつは組織風土は 組織の客観的特性を 強く反 映した組織の 属性とするのに 対し，他方は知覚. をその手掛りとしているが ， 同時に価値や 欲求. 事象. る。. などの個人的特性も 強く反映しており ，個人の 重視する状況の 特定の側面を 反映した価値形態 (form of situation spec 伍 。 vaIues)であ るとす. 前者の考え方は ，環境が人間行動に及ぼす影 響のなかでもとくに 情緒 ( 欲求や感情 ) 喚起 機 能を重視し，組織風土知覚をその 媒介要因とす. る。 組織風土を，成員による組織環境の特定の 側面についての 価値づ け とみなす個人属性説で は，客観的特性および知覚された特性すべてを. るもので， Murray(1938)の環境圧力あ. 組織風土とする 考え方が風土概俳と 他の組織 変. 者の個人的特性を 強く反映した 個人の属性とす. るいは.
(3) 組織風土とワーバ・モチベーション. 知 覚 さ れ た. 技. 組. 織. 環. 境. は. 社. 会. 構. 造. 期待 ) の次元. 交割システムの. て. ンッフ 。. リーダー、. 管理者の姿勢と 管. 達. 成. 親. 和. 権. カ. 攻. 撃. XfL. @布. 理 手段. 意思決定過程. 用情. 造. 現われる行動 動. 構. れ る. 乍. 組織風土 ( あ るい. 織. さ. モチベーション. 互. 術. 組. 喚 起. (141)59. 忠宏 ). 活栢感. 組織システム. (境. 組 織 の 結 果 生. 着. 定. (離. 職) 新. 革 応. "@@-. 性 平リ. 口 再三. メンバ一の要求. 性 足. テ荷. 適. (相互作用 ). 産. ( イメー 、ジ ). ( フィードバソク ). 占部郁美濫訴 (1974) P41 より. 図 -l Litwin. Stringer (1968) の風土モデル. ふ い 表 -l. 構. １. 遺 織). C組. る. 尺. 糸田. て度. 造. 構. 明. 国. ( 組織風土の構造 ). Litwin と Stringer (1968) による組織風土の 次元と機能. くまれll. 要 A. と. この要因は，組織の 公式性と制約についての 知覚を測定するものであ る 。 これは経験的にはまったく. 他の要因から 独立している。 構造は ，. 権 力モチベーションの 喚起とプラスの 関係をもち，達成および 親和の モチベーションの 喚起とはあ まり関係をもっていないようであ る。. 戦 務). 費 危. 険. 負. 標. 任. この要因は，挑戦や 仕事の内容にたいする 要求や達成感をもつ 機会に. 担. ついての知覚を 測定するものであ る。 挑戦要因は，達成さ チ ベーシ，. 準. ンの 喚起と強力な ，. しかもプラスの 関係をもっており ，権力モチ ベ一. ショソ の喚起とは適度な 関係をもっている。 そして，親和モチベーシ ョンとは関係がない 賞 特立. 執友利. 性 ︶. 持酬. と @. 支. 賞. C. この要因は， タスクの遂行にたいして 懲罰を与えるのではな @ キ t。 コ. しろ積極的な 奨励の重視を 測定するものであ る。 報賞 と支持の要因 は ，達成と親和のモチベーションの 喚起とプラスの 関係をもって お り， - 般 的には権 力 モチ ベーシ， ン ( 権 力関連的な対立を 除く ) の 喚. と感. 気 囲. 雰体. い 、 カ 暖一. ヒィ︶. 同係. 社人︵. D. 合間. 起とほ関係がないと 思われる。 この要因は，社交性，帰属感および 集団参加をどのように 重視してい るかを測定するものであ る。 社会的同化の 要因は，親和モ チ ベーショ ンの 喚起にプラスの 関係をもっており ，達成モチベーシ ， ンの 喚起と はその関係は 弱く，権力モチベーションの 喚起とは関係がな L.、 と思わ れる ". 占部郁美 監訳 (1974) P 146 より. ( あ るいは， あ まり関係がない ) ようであ る。.
(4) 60(142). 第 Ⅲ 巻 第 2 号 (1982). 横浜経営研究. 数 との区別をあ いまいなものにするのと 同様 に，風土概俳と他の個人変数との 区別をあ いま いなものとする。 とくに， Johannesson(1973). は ，特定の欲求喚起特性によって. の指摘するように ， この ょう な考え方のもとで. 喚起される欲求とを 直接に関係づけるべきで ，. は，風土概俳は 態度概俳と同義なものとなる。 風土概俳は，人間行動に対する環境と 個人の 交互作用効果を 直接記述するために 導入される ものであ り，本来その 帰属方向についてはあ い. 風土知覚をことさら 導入する必要はない。 ま た ， Campbell ら (1970) では，組織風土は， 「その組織が 内部成員や外部環境を 取り扱う方 法に由来するもので ，その組織に特定的な属性 の集合であ り，組織成員にとっては 自律性の程. まいさを含んでいる。 しかし，他の環境変数お. よび個人変数との 概念的区別は 重要であ る。. そ. の 意味で，組織風土を欲求喚起機能を 通して組. 織の客観的特性と 成員行動を媒介する 過程とし てとらえ，風土知覚をこの 過程の 1 段階とする Litwin. と Stning 。，(1968) の風土モデルがもっ. とも妥当なものであ る。 Campbell, Dunnette, Lawle, と WeickCl970) も， これらの風土研究 を検討し，組織風土の基本的要素は 組織につい. るというト一トロジ. ィ. 組織を記述す. 一におちいる 危険があ. る。 この場合には ，組織の客観的特性とそこで. 度 のような静態的特性とともに 行動とその成 果，成果とそれへの報酬の随伴性という 面から 組織を記述する 態度や期待の 集合という形をと る」とされる。 このように，風土概俳のなかに 態度概俳， とくに態度の 認知的構成要素であ る 欲求充足期待を 含めてしまうのは ，組織風土の 欲求喚起機能とその 効果とを区別せず ，欲求喚 起機能の効果によって 風土知覚次元を 構成しょ. ての個人的知覚であ り成員行動を 支配するのは これらの知覚であ るが，組織風土そのものほ 組. ほ ，その組織内の成員によって 共有さるれ欲求. 織 環境のもっ欲求喚起機能を 反映した組織属性. 充足期待や職務満足のパターンということにな. であ るとし組織風土を 組織の覚部環境特性・. り，風土概俳が 本来有していた 情緒喚起過程と いうダ イナ、 ，クな側面は見失われてしまうこ とになる。 組織風土は，その組織内における 知 覚 された組織環境特性と 成員の欲求充足期待 や 職務満足との 関係性のパターンとしてとらえら. 組織の構造的特性・ 職務の公式的役割特性とと. もに組織内の 成員行動を規定する 主要な環境変 数としている。 組織風土は，組織の内部環境知覚とそれを 介 した組織の欲求 ( 情緒 ) 喚起機能と ぃ 5 異なる 構成要素を含む 複合概念であ るが，従来の研究 ではこの点についての 認織 が不十分であ り， そ. ぅ. とするためであ る。 この場合には ，組織風土. れねばならない。. したがって，風土研究では ，組織風土を構成. のため概念上および 測度上での混乱が 生じてい. する風土知覚次元と 各次元のもつ 欲求あ るいは 感情の喚起機能，およびそれらの 機能の効果を. る。. 反映する個人の 欲求充足期待や 職務満足という. たとえば，Ⅱtwjn. ら (1968). は，特定の欲求. 態度とを，概俳的にもまた測度上においても 明 確に区別する 必要があ る。 そのためには ，個人 の欲求からは 比較的独立しかっ 態度にくらべ. 喚起に理論的に 関連すると思われる 側面のみを 風土知覚次元としてとりあ げているが， この場 合 にほ，ある組織を他の 組織から区別する 包括 的な風土知覚次元の 抽出は困難なものとなる。. 十分に記述し. むしろ，多くの組織を弁別的に 記述し. があ る。. ぅ. 6 包括. 的な風土知覚次元を 抽出し， これらの次元と 種 々の喚起される 欲求や感情との 関係を確定して. いくという作業が 必要であ る。 また，欲求喚起 機能から風土知覚次元 ぎ 抽出するという 試み. よ. り状況に特定的で ， 種々の組織間での 差異を ぅる 風土知覚次元を. 抽出する必要. Ⅲ・風土知覚の 構造. 前節で述べたような 風土知覚次元抽出の 試み として， Jones と James(1979)の研究があ る。.
(5) 組織風土とワーク・モチベーシ " ン ( 境. (143)61. 忠宏 ). Jones らほ， 多くの風土研究に 共通する仮定と. (1975)は，風土知覚を特定の事象・ 条件・経験. して次の 3 つをあ げる。. などについての 個別的知覚を 抽象化や概念形成 という心理過程を 介して統合した 要約的知覚と するが，個人が知覚者として 積極的な役割を 果 たす以上，風土知覚は知覚される状況の 特性と. 田 多様な社会環境も ，制限ざれた次元数千 特徴づけることができる。 たとえば，組織環境 については， Campbell ら (1970)は，個人の自 律性 ( ㎞ d 血迅 uaI autonomy), 役割の構造化 (d 。 g, 。eof,t,u 。 tu, 。 impo,edon. thepo, ㎡ on),. m@階 向 (,ewa,d o,ientat;on),配慮・暖かさ・ 支持 (conside,atjon,wa,mth, and suppo,t) の. 幸は. 4. つ を風土知覚の 基本的次元としてあ げ， Paと. している、)。. (2) 状況のすべての 特性が個人の 風土知覚に 等しく反映されるわけではない。 たとえば， Indik(1965) は，組織の特性であっても成員の 組織内での日常経験とは 関連の すいもの ( た とえば，組織規模) は， ょり密接に関連するも の ( たとえば，職務形態や報酬体系 ) よりも，知 覚や行動に影響を 及ぼすのに よ り数多く複雑な 段階 (l;nkage) を 経は げればならないことを 示 している。 また， LaWle,, Hall と OIdman ひ 974) う. は ，組織規模，管理階層 数 ，管理者の統制範囲. などの組織の 構造的特性よりも ，業績評価の頻 度や処遇システムとの. 覚的表示 ( 風土知覚 ) とその状況に 対する評価 的・情緒的反応 ( 態度 ) とは概念的には 区別し るが，概念形成と態度形成にふくまれる 心理 過程は密接な 関係にあ り，その結果，測度上で ぅ. Pugh (1976) は，これらに成長・発展 指向 (orientation towa,d deVelopment and progressiveness)を加えた 5 つを 基本的次元と. yne. ともに知覚過程や 概念形成過程に 関する個人的 特性をも反映しているとする。 また，状況の知. 関係，職務への専門的自. 律性や多様性の 付与，支持の提供などの管理 過 程の特性の方がより 強く風土知覚と 関係してい ることを示している。 したがって，規模や構造 などのマクロレベルでの 組織特性よりも 管理様 式や職務特性などの、 クロレベルでの 組織特性. の方がより強く 風土知覚に反映されるといえ. の区別ほかなり 困難となる。 ここから， Jones らほ ，風土知覚次元が組織間の差異を 反映し， 組織内の成員によっては 共有されていることを 示す必要性を 主張しその方法のひとつとして 風土知覚次元の 測度に対する 分散分析および 級 内相関の適用をあ げている。. Jones らは，これらの 共通する仮定に 基づき， 風土知覚を「個人の 知覚に基づいた 状況記述で あ り，個々の特定的な 知覚を状況の 心理的影響 に関する よ り抽象的な記述へ 変換する心理過程 を 含み ，個ソ、 0 日常経験と直接に 関連する状況 特性を. よ. り反映し ， 種々の状況に 共通する中心. 的な次元を有する 多次元的なもの」と 定義す る。 また，彼らは，成員の日常経験に直接に関 連する組織環境条件として ， 表 -2 に示される ような 4 つの側面に関する 35 の特性をあ げ， 145 項目よりなる 測度を開発している。 Jones らは，種々の組織および職場の 成員 4,3% 名 に対する調査結果を 因子分析し次の 6 因子 ( 風土知覚次元 ) を抽出している。 第. 1. 因子，葛藤と不明瞭性. 下位目標間の. 葛藤，組織構造や役割の不明瞭性，部門間協調. る。. (3) 風土知覚次元は ，組織環境条件の単なる 記述以上のものであ る。 たとえば， Schneider l) Moos (1976) は，組織にかぎらず ，あらゆる 社 金 環境は，関係性の次元，個人の発達の次元， システムの維持およびその 変化の次元という. 3. 次元を基本的な 社会風土次元として 共有してお り，各次元の具体的な表われ 方が環境のタイプ に よ り異なることを 示している。. の欠如，貧弱な下方. コ. ， ュ ニケーシ， ン などか. らなる。. 第 Ⅱ因子，職務の挑戦性・重要性・ 多様性 一一職務の挑戦 桂 ・重要性・多様性，相互作用 機会など職務の 充実性を表わす 項目からなる。 第 Ⅲ因子，. リーダ一の促進と 支持. リーダ. ーシップ特性に 関するほとんどの 項目からな.
(6) 62(144). 横浜経営研究 表 -2. く 職務特性 ノ. 1. 2. 3. 4. 5. 6.. 第. Ⅲ. 巻. 第 2 号 (1982). Jon ㏄と JameB (1979) による組織環境特性のリスト. く. リーダーシップ 特性. 1.. ノ. く 職場集団特性 ノ. 役割不明瞭 役割葛藤. 2. 目標の強調. T, 集団の協調性 2, 集団の覚部的評価. 職務の自律性. 3. 仕事の促進. 3, 集団所属への 誇り. 職務の多様性 職務の重要性 職務成果のフィード. 4. 5. 6. 7.. 4. 集団の暖かさ. / くツク. 7, 職務の挑戦性 8. 職務遂行圧力. 三支 支支オ芋. 相互作用の促進. く組織下位システム 特性 ノ 1. 感情表現の開放性 2. 下方コミュニケーシ コ ン. 3. 部門間協調. 計画と調整. 4. 下位目標間の 葛藤. 上方との相互作用. 5. 6. 7. 8.. 上司への信頼. 8, 部下への信頼. 9. 職務設計の能率性. 10 ．報酬の公正さと 客観性 11. 成長と発達の 機会 12. 成員欲求への 関心. 表 -3. 1.. 2. 3. 4. 5.. 千受き ⅡⅠⅠ二目ナゴ. 琵寮. 職務の自律性 職務の多様性. く 職場集団特性. 1. 部下の支持・ 承認 2. 部下への共感 3. 部下の個人問題への. 1. 相互作用の開放性 2. 相互作用の気軽さ. 関心. 影響力 3. 経営上の意思決定への 参加機会 影響力. 部下の仕事の 構造化 部下への仕事方法の. 7. 部斤目間コミュニケーシ. 指示. ヨ. 第 Ⅳ因子，職場集団の協調性・友好性・ 暖か 職場集団特性に 関するすべての 項目から. なる。 第 Ⅴ因子，専門性と 組織所属への 誇り. "ノ". 8. 部門間分化度 9. 部門間人員交代 10 ．部門間の協力関係 11. 部門間の信頼関係 12, 給与水準 13. 福利厚生の充実度 14. 昇進速度 15. 能力開発機会. 10 ・部下の責任追求. る。. さ. 3. 相互信頼. 5. 部門間の目標葛藤 6. 部門間の相互依存性. 9. 部下の責任究明. ・. 参加機会. 2. 業務上の意思決定への. 部下の仕事の 促進. 0. 8. 職務の挑戦性 ( 熟練 ). く組織下位システム 特性 ノ 1. 業務上の意思決定への. 4. 経営上の意思決定への. 9. 職務の相互依存性. 7. 職務の統一性. ノ. 部下の参加の 促進. 5. 6. 7. 8.. / くツク. Ⅰ. 本研究で用いた 組織環境特性のリスト. く リーダーシップ 特性 ノ. 職務の日間変動性. 職務の重要性 ( 責任 ) 6. 職務成果のフィー ド. 専門性への誇り. 9. 計画と効果性. 10 ．職務標準 Ⅱ・職務での 相互作用機 会. く 職務特性 ノ. 構造の不明瞭性 経営方針の一貫性 組織所属への 誇り. 専. 間性や組織所属への 誇り，成長や発達の機会， 感情表現の開放性などからなる。 第 Ⅵ因子，職務標準. 職務標準や職務遂行. 圧力などからなる。 Jones らは，それぞれの風土知覚次元にっ い.
(7) 組織風土とワーク・モチベーション. (境. (145)63. 忠宏 ). て ，組織間0N=20), 部門間 (N=97), 職場間 (N 二 223) での変動を一元配置分散分析によっ. リストは ， 他の環境特性にくらべ 簡略にすぎ，. て検討し，いずれのレベルでも内部的な変動に. とく. くらべ状況間ので 変動の方が有意に 大きいこと. あ げられていない。 日本においては ，職務の相. を見い出している。 また，状況のレベルでは，. 互依存性とともに 職場集団内の 人間関係はきわ. 環境条件の よ り等質的な職場レベルで 状況間の. めて重要な環境条件を 構成するほずであ る。 そ. 変動がもっとも 大きく内部での 風土知覚の一致 度 ( 級 内相関 ) も大きいことを 示している。 こ. こで，本研究では，職場集団特性として，筆者 が先の研究 ( 境 1980) で抽出した集団内におけ る対人行動の 次元をとりあ げることにした。. こから， Jones らは，抽出された風土知覚次元. が 状況の客観的特性を 十分に反映したものとす. 職場集団特性. サこ. Jones らの職場集団特性の. 集団内の成員間の 相互作用の様相がとり. 組織下位システム 特性. Jones らは，職務. る。 同時に， Jones らの抽出した 風土知覚の次. ・リーダーシップ・. 元構造は，仕事・リーダー ・職場・組織下位 シ ステムという 客観的環境の 異なる側面に 対応し. カテゴリー化を 行ないながら ，組織の下位シス テムⅡこついては 異なる側面を 無秩序に羅列して. たものであ り， ここから，成員の風土知覚は環. いる。 そのため因子分析の 結果も，組織下位 シ. 境の客観的特性 vこ 対応して分節化しており ，単. ステムの場合には ， 他 とくらべ客観的側面との. に欲求喚起機能の 類似性によって 抽象化された 要約的知覚にとどまるのではないとしている。. 対応は弱いものとなっている。 組織成員の日常 経験に直接関連する 下位システムとしては ，垂 直方向での権 限の分布状態，水平方向での業務. Ⅳ・風土知覚次元の 測度開発. 本研究では， Jones と James(1979) に基づ き 表 -3 に示されるような 組織環境条件を 抽出 し風土知覚次元の 測度を構成した。 ただし， 環境条件の抽出にあ たっては次のような 修正を. 0 分化度，報酬の種類と水準などがあ る。 本研 究では，垂直的下位システム特性として意思決. 定の分権 化を，水平的下位システム特性として 部門間の分化度・ 相互依存・. 単位では明確に 規定されておらず ，. しばしば集. ニケーシ，. 表 -3 に示された 40 の環境条件を 記述した 40. 項目に. の成員に大ぎく 依存し. 性本部経営 ァヵデ ，. また，集団成員の役割. 分担は情勢に 応じて日々変動する。 したがっ 個人単位での 職務の全体性. 互 依存性， 日間変動性も ，. ( 統一性 ),. 相. 日本での職務形態を. 特徴づける重要な 側面を構成すると 思われるの で， これらを加えた。 リーダー シ，プ 特性 --Jones. らは，種々の. ，プ理論から項目を 抽出している. 機能に関する. 5. 項目と集団の 統合維持機能に. 項目をとりあ げた。. よ. り風土知覚の 測度を作成し 一. 日本生産. 受講企業 77 社の社員 1680. 名を対象して 質問紙法に. よ. る留置調査を 実施し. た。 調査 票 回収率は 57.6%(967 名 ) であ り，本稿 での分析にはこのうち 965 名分が用いられた ， )。. なお，項目の其体 側は表 Ⅱに示される。 54 社 965 名分の調査結果について 因子分析し. が， その抽出方法に 明確な基準がなく 項目間 の関係があ いまいであ る。 本研究では， 三階 (1970) の PM 理論に基づき ，集団の目標達成 5. ュ. ン などの部門間関係を ，報酬システム特性とし. 団単位で遂行されたるため 成員の職務遂行は 他. する. 「. 日本においては ，職務は，個人 ど提供される 誘因の水準をとりあ げた。. 職務特性. リーダーシ. コ. て 給与・福利厚生・ 昇進速度・能力開発機会な. 加えた。. て，. 職場集団については 明確な. 関. 固有値 1.0 以上の 10 因子を抽出した 幻 。 因子負荷 行列は表 -4 に示されるが ， これらの因子は 次 1) 調査サンプル 特性の詳細については ， 境 (1981) 206 頁を参 W. されたい。 2) 本稿での結果の 分析には，横浜国立大学経営学 を用いた。 部電子計算機 室の FACOM230-38S また，因子分析のプロバラムは ， BMDP4M を 用いた。.
(8) 64(146). 横浜経営研究. 第. Ⅲ. 巻. 第 2 号 (1982). 子. 目. 0 ． 800. 0 ． 777. 0.052 0.052 0 ． 152 0 ． 138. 0. 187. 0. 194 0 ． 130 0 ． 061. 0.003 0 ． 085. 0. 157 一 0.003 0 ． M6. 0.087 0. 119 0 ． 110 0 ． 147. 0. 536. 0.005 0.045 0 ． 011. 0. 158 0 ． 019. 0. 149 0. 135 0. 166 0 ． 249. 0 ． 054. 他社と比べ昇進速度は 速い (0). 0.014. 他社と比べ能力開発の 機会は多い (0). 0. 136. 同僚や部下に 気軽に話しかげられるし 思っていることをそのまま 言える (G). 固. (J) 職務特性項目. 有. CD フリーダーシップ 特性項目. 00000. 0. 147. 他社と比べ福利厚生の 充実度は高い CO). 仕事中に他の 人々との会話が 可能であ る (J). 010000000000. 0.200 0 ． 518. 一一一. う. 0 ． 799 0 ． 795. 000000000000. 0 ． 832. 部下の間の意見の 食い違いや感情的な 対立に気を配っている CL) 部下に影響があ りそうな決定については 部下の意見を 求める CD) 部下の立場にたってものごとを 考えようとする CD) 部下がりっぱな 仕事をしたときにはそれをほめる (L) 経営計画あ るいは制度や 規則の改正等に 関する意思決定へ 参加する機会は 多い (0) 経営計画あ るいは制度や 規則の改正等に 関する意思決定への 影響力大きい (0) 部門内での業務上の 意思決定への 影響力大きい CO) 部門内での業務上の 意思決定へ参加する 機会多い CO) 所属する部門と 他の部門との 協力関係は良好 CO) 所属する部門と 他の部門との 信頼関係は良好 CO) 所属する部門と 他の部門との コ，ュ ニケーショ ソ は容易 CO) 所属する部門の 成員と他の部門の 成員との興味や 関心は類似 Co) 所属する部門と 他の部門での 人員交代は活発 CO) いつでも自分の 仕事の出来ばえを 知ることができる en) 仕事に何が期待されており 自分にどのような 権 限があ るのか よ くわかる CJ) 仕事をうまくこなすためにはかなりの 熟練や能力を 必要とする CJ) 仕事上での， スは 他の人達に大きな 影響を及ばす (J) 仕事の最初から 最後までを自分の 手で仕上げることができる CJ) 上司の指示がなくても 自分の判断で 仕事をすすめられる CJ) 部下に仕事を 期限に間に合わせる よう 厳しく指導する CD) 仕事の結果の ，スが明らかに部下の 責任であ るときにほ厳しく 指導する CD) 部下に仕事の 手順ややり方をこまかく 指示する (L) 仕事の結果が 思わしくない 時 Vこは徹底して 原因を明らかにするよ 指導する (L) 部下に業務計画や 項目の優先順位などを 詳しく説明する CD) 仕事をうまくやるためには 他の人々との 協力が必要であ る CJ) 所属する部門の 業務遂行には 他の部門との 協力が必要 CO) 仕事の内容は 日によって大きく 変わる CJ) 仕事はいろいろ 変化に富んでいる CJ) 所属する部門と 他の部門との 間に利害が対立するような 問題が多 い CO) 職場ではお互いに 何でも自由に 話しあ える (G) 職場ではお互いに 気軽に話しかげられる CG) 職場ではお互いに 信頼感を共有している CG) 上司にほ気軽に 話しかげられるし 居、 っていることをそのままいえる CG) 他社と比べ給与水準は 高い CO). 一一. 部下の悩みや 不満などの相談相手になる CD). 覚. 因. 土. Ⅱ㏄㏄㏄㏄㏄山山山山㏄㏄. 項. 風. 知. 表 -4. 一 0.081. 0. 105. 値 CG) 職場集団特性項目. 8,24t 3,645 (0) 組織下位システム 特性項目.
(9) 組織風土とワーク・モチベーシ ， ン ( 境 の. 因. 子. 構. " 旦. 一 0.016. 0 ． 003. 0 ． 110. 0 066. 0 ． 051. 0 ． 060. ・. 0 ． 059. 0 ． 083. 0 ． 025. 0. 017. 一 0 032. 0.012. 0.078. 0. 191 0.223 0.010. 0 ． 099. ・・. 0 。 ユユ エ 0 ． 20g. 0． 7Ⅰ4 0 ． 657 0 ． 556. ・. 0 ． 028. 0.003 0.088 0.096 0.008 一 0.001. 0 078 ・. 0 015 ・. 一 0.027. 0 ． 058. 0 ． 121. 一 0 ． 039. 0 ． 012. ・. 一 0 122 ・. 一 0 097 ・. 0. ・. 186. ・. 0. 267. 0. 392. 0 ． 530. 一 0. 128. 一 0 ． 466. 0 ． 496. 一 0. 143. 一 0 295. 0 ． 759. 0 ． 087. 0 ． 732. ・. 一 0.019. 0.096. 0 ． 088. 0 ． 065. 0.034 0.221 0.062. 0.014. 一 0.018. 0 ． 670. 0 ． 132. 一 0.050. 0 ． 534. 0 ． 088. 一 0. 219. 0 ． 123. 0.297 一 0 ． 193. 0. 166. 0 ． 115. 0. 148 0.271 0.023. 0. 1 ㏄. 一 0 ． 056. 0.056. 一 0 057. 0 ． 029. 0 ． 129. 0.098 0.388. 0 ． 044. 一 0 143. 0 ． 699. 一 0 ． 085. 0 ． 663. 0.082 0.099. 0 277. 0 601. 0 018. 0.076 0.043. 0 ． 863. 0. 127. 0 866. 0.028 0.068 一 0.0661. 0.015 一 0.023 0. 182. 0 ． 121. 一 0.054. 0 ． 020. 0.099. 0. 200. 0 ． 054. 0. 169. 2.080. 一 0.001. 0 ． 569. 0.034. 2.470. 0 ． 033. 0.051. 一 0.017. 0 ． 279. 0 ． 154. 0. 11O. 0 ． 1目. 一 0 ． 195. 0 ． 326. 0.008. 0 004. 0 ． 007. 0.000. 0 ．Ⅰ23. 0 ． 577. 0. 127. 一 0.078. 0 ． 064. 一 0 ． 030. 0. 083. 一 0.022 一 0. 181. 1.857. ・. ・. ・. ・. ・. ・. 0 084 ・. 0 006 ・. 一 0.031. ・. 0 ． 081. 一 0.017. 0 843 ・. ・. 一 0.002. 0 ． 444. 0 080. 一 0.005. 0 ． 001. 0. 138. 一 0.005. 0 ． 000. ・. 一 0 ． 168 0 023 ・. 一 0 157 ・. 0 200 ・. 1.467. 0.001. 0 ． 036. 0. 103. 0. 168. 0.044 0.083. 1.445. 一 0.002 0 ． 017. 0 ． 006. 一 0 ． 070. 0.052 0. 124. 一 0 ． 098 0 ． 220. 1.295. 21765921 6500 00000. 一 0.022. 0 ． 138. 0.044. 0.209. 0 044. Ⅰ. 0,008 0.010. 560390038006Lol,7 ー636062270. 0. 141. 0 ． 129. 000010000077. 0.70. 0 ． 132. 一一. 一 0 ． 066. 0.042 0.305. 000000000000. 一 0 ． 029. 0.034 0. 148. Ⅰ 00000 一一. 0 087. 0.200 一 0.063. 一 0 ． 052. 0 ． 203. 0 012. 0 ． 541. 0.095 0. 115. 0 ．Ⅰ87. 0 069 ・. 0. 121 0.045 0.096 0. 218. 一 0.006. 0 ． 065. 0 ． 001. 一 0 ． 001. 82849350184289698005351t,7. 一 0.296. ・. 000000000010. 0 ． 006. 一 0.008. ・. 000000. 0 ． 100. 0 ． 594. 0.061 0.029 0.093. 一 0 053 一 0 027. 0 ． 660. 0. 142. 0 ． 127. 0. 020. 0 ． 066. 一 0 ． 032. 0 ． 000. 0.023. 0 ． 106. 一 0.042. 0. 102 0. 136. 0. 127. 0 ． 709. 0 ． 332. 0.017. 0.039 0.042. 0. 092. 0 ． 828. 0. 120 0. 134. ・. ㏄㏄㏄㏄㏄㏄㏄㏄. 0. 121. 0 028. 一 0 ． 009. 000001111010. 0 ． 031. Ⅷ. 臥. ⅠⅠ. 0. 163 0. 125 0.081 0. 168. 0 ． 062. Ⅶ. Ⅸ㏄㏄. Ⅵ. ⅡⅠ. Ⅳ. ⅢⅢ. 0. 118 0. 118 0.088 0. 6 0. 133 0.029 0.035 0.067 0.045. (147)65. 忠宏 ). 1.197. 一 0.051 0 ． 006. 一 0 ． 112 0 ． 041. 一 0 ． 002 0 ． 026. 一0 ．. 193. 0 ． 085 0 ． 067. 0.053 0.003 0 ． 005 0 ． 115. 0 ， 083. 0.023 0.098 一 0. 167. 0.020 0.074 一 0.067 一 0.110 0 ． 094. 0 ． 132. 一 0.08 0.. Ⅰ. Ⅰ. 52. 0.088 0.058 一 0 ． 726 --0. ・. 58. Ⅰ. 1.020.
(10) 66(148). 横浜経営研究. 第Ⅲ巻. のような風土知覚次元を 表わすものであ る。 第. 1. 第 2 号 (1982) 表 -5. 因子，成員指向のリーダーシッフ. 風土知覚次元の 平均と信頼性係数. 風土知覚次元. 第 Ⅱ因子，意思決定への 参加 第 Ⅲ因子，部門間の支持的関係 第 Ⅳ因子，仕事の充実性 第 Ⅴ因子，課業指向のリーダーシップ. 仕事の充実性 仕事の多様性 仕事の相互依存性. 仕事上の相互作用機会. 5.33(3.35)@ 2.78(5.16)@ 5.50(3.46)@ 5.61(3.44). 0.60*" 0.@88@ 0.40@ 0.73@. 第 Ⅱ因子，仕事の相互依存性. 職場の人間関係. 5.51(3.36)@. 0.67*. ，1. 第 Ⅶ因子，仕事の多様性 第 Ⅶ因子，職場の人間関係 第 Ⅱ因子，報酬水準. 課業指向のリーダーシップ. 2.59(3.96). 0 78*. 斗. 成員指向のリーダーシップ. 3.07(4.45)@ 0.89*i. 意思決定への 参加. 第 Ⅹ因子，仕事上の相互作用機会 これらの風土知覚次元について ，因子負荷量 の大きい 4 項目より測度を 合成した。 項目はそ. の適合皮 な. 「あ てはまる∼あ. 7 段階で評定するが ，. 一 1.16(5.48). 部門間の支持的関係. てほまちない」の. この結果は干 3 から. 一. 3. ・. 0.88*. 報酬水準. ** タく 0.1. 表 -6. 風土知覚の組織間変動 ( 分散分析 ). 風土知覚次元. 平均平方. まで等間隔で 数値化される。 各次元の測度は ，. 仕事の充実性. 1.85**. これらの項目を 単純加算することで 求められ た 。 したがって，風土知覚次元の測度の分布 範. 19.62 10.59. 仕事の多様性. 59.39. 2.38**. 囲は一 12 ∼ 十 12 となる。 なお，仕事の多様性，. 仕事の相互依存性，仕事上の相互作用機会につ いては，因子負荷量の大きな 2 項目から測度を 合成した。 これらの次元の 測度は，. 2. 仕事の相互依存性 仕事上の相互作用機会. 項目への. 評定値の単純加算をさらに 2 倍することで 分布 範囲を他とあ わせた。 各次元の測度の 平均値と 標準偏差は表 -5 に示される。 また， それぞれ の測度の信頼性係数 ( クロソバッハのは ) を求 めたところ，仕事の相互依存性の 信頼性のみは いく 分 低いものの他は 十分に満足できるもので. 職場の人間関係 課業指向のリーダーシ. ". プ. 成員指向のリーダシップ. を反映しているかどうかを 検討するため ，サン プル数が 10 以上の 40 社について，一元配置分散 分析を行なった 1)。 表 -6 に分散分析の 結果が示. 24.99 29.55 10.89 51.40 18.28 21.94 10.61 38.73 14.40. 2.71**. 2.81** 2.07** 2.69**. 41.01. 2.18**. 18.77. 意思決定への 参加. あ った。. 次に， これらの風土知覚次元が 組織間の差異. メ. 2.79(3.44)@ 0.78*" 0.36(3.24)@ 0.66*". 部門間の支持的関係 報酬水準. 142.79@ 23.84 23.70 11.27 66.65 7. 16. 5.99**. 2.10** 9.31**. されるが，いずれの風土知覚次元についても ，. * 上段 : 組織間変動 ( 献二 39) 下段 : 組織内変動 Wd/ 二 858). 組織間変動は 有意水準に達した。 ここから，抽. 準 において組織間での 差異がとくに 強く反映さ. 出された 10 の風土知覚次元は 組織内における 個 人間の差異よりも 組織間での差異をより 強く反. れている点は 注目されよう。 前者は， Burns. Stalk 。，(1961) の機械的 - 有機的組織，あるいは. 映しているとかえる。 なかでも，意思決定への. HalIC1963). 参加という権 限の集権 化に関する次元と 報酬 水. 組織構造の類型化において 中心的とされる 次元. 1) プロバラムは ， BMD0lV. を用いた。. **. タく. ・. 01. と. の官僚制的 - 非官僚制的組織など ，. であ るが，組織成員によ る風土知覚においても.
(11) 組織風土とワーク・モチベーシ ， ン ( 境. 表 -7. (149)67. 忠宏 ). 組棋風土と職務態度 (N 二 96 の 標準化 偏 回帰係数 ( 月 ). 風土知覚次元 仕事の充実性 仕事の多様性 仕事の相互依存性 仕事上の相互作用機会 職場の人間関係. 0.01. 0 ． 02. 0 ． 02. 0 ． 13**. 0 ． 04. 0 ， 21. 0 ． 08*. 0.04. 0.07*. 一 0.05. 0 ． 01. 0,08*. 一 0 ． 02. 0 ． 03. 一 0 ． 04 0 ． 07*. 一 0.06. 課業指向のリーダーシップ. 0 ． 02. 成員指向のリーダーシップ 意思決定への 参加. 一 0 ． 01 0 ． 16**. むむ. 0 ． 03. 0 ． 02. 0.06 0. 16**. 0 ． 06 0 ． 04. 一 0 ． 07*. 0 ． 04. 0 ． 03. 一 0.01. 0.06 0. 12**. 0 ． 06. 0 ． 08*. 0 ． 27**. 0 ． 12**. 0.08*. 00.2. 0. 13** 0.09*. 0.01. 0 ． 04. 一0 ．. 0 ． 01. 02. 0 ， 19**. 0 ． 38**. 一 1.01. 0 ． 04. 部門間の支持的関係. 0.03. 0.01. 0 ． 01. 0.07*. 親日@@力 。 準. 0 ． 17**. 0 ． 17**. 0.06 0.65**. 0 ． 07*. 0 ． 37**. 0 ． 07*. 0 ． 16**. 重 相関係数. 0. 0.42**. 0.50**. 0.70**. 0.64**. 0.61**. ・. 4Q**. *. 中心的な次元を 構成している。 報酬水準 は，組 織成員にとってその 知覚的手掛りがもっとも 豊. 尹く 05, ・. **. 戸く. ・. 01. 富 かつ身近なものであ ることから組織間での 差. とくに報酬水準の 効果が大きい。 関係欲求充足 期待の形成を 促すのは，職場の人間関係，意思 決定への参加，報酬水準であ り， これらの効果. 異 をもっとも強く 反映するものと 思われる。. はほぼ等しいといえる。 成長欲求充足期待の 形. 成を促すのは ，仕事の充実性，意思決定への 参 加 ，報酬水準であ り， これらの効果もほ ば 等し. F. 風土知覚と職務態度 われわれ ば 前節において ，組織間の差異を弁. 別 的に記述し. ぅる. 1Q の風土知覚次元を 抽出し. 信頼し ぅる 測度を開発したが ，. い。. ここから，意思決定への参加と報酬水準と. はいずれの欲求充足期待の 形成にも影響を 及ぼ. ここではこれら. し ，職場の人間関係は関係欲求充足期待の 形成. 0 次元の情緒喚起機能を 検討する。 組織風土の. に 特定的な，仕事の充実性は成長欲求充足期待. 情緒喚起機能は ，組織環境内における特定の欲. の形成に特定的な 効果をもつといえる。. 求 充足期待の形成，あるいは特定の 欲求の充足. 外的満足については ，報酬水準からの影響が. で ，われわれは，生存欲求充足期待・ 関係欲求. とび め げて大きい。 対人的満足は ，職場の人間 関係と成員指向のリーダー シップにより 規定さ. 充足期待・成長欲求充足期待・ 外的満足・対人. れ，内的満足は，仕事の充実性・ 職場の人間関. 的 満足・内的満足という 職務態度の 6 次元を従. 孫・成員指向のリーダ シ ップ ・報酬水準によっ. 属 変数 ( 被 説明変数 ) とし，), 風土知覚の 10 次. て 規定されている。. によ る職務満足の 導出という形態をとる " そこ. 元を独立変数 ( 説明変数 ) とした 童 回帰分析に. ょ. ここから，風土知覚次元のなかでも 重要な情. ，組織風土の情緒喚起機能を 検討したり。. 緒 喚起機能を有するのは ，仕事の充実性・ 職場. 重 回帰分析の結果は 表 -7 に示される。 風土 知覚次元のなかで 生存欲求充足期待の 形成を促 すのは，意思決定への参加と報酬水準であ り，. の人間関係・ 成員指向のリーダー シップ・意思、. り. 1) 職務態度の次元構造，およびこれらの 変数の測 度は ついては， 境 C1981) を参照された、 2) プロバラムは ， BMDP6R を用いた。. 決定への参加・ 報酬水準という 5 次元であ ると いえよう。 これらの次元のなかで ，成員指向の リーダー シップは全般的な 欲求充足機能を 有 し ，意思決定への参加は全般的な. 期待形成機能. を有している。 また，報酬水準は，全般的な期.
(12) 68C150). 横浜経営研究. 待 形成と全般的な 欲求充足の両機能をあ わせも ち， とくに生存欲求の 充足においてその 効果が 著るしい。 仕事の充実性は ，成長欲求の充足期. 影響し， 職場の人間関係. 待形成と欲求充足に. 第 2 号 (1982). 第皿巻. =0.02) が示された。 欲求充足期待において 欲求強度 別で 顕著な相 違が見られるのは ，意思決定への参加の生存欲 もちえないこと. (. 月. 形成機能，職場の人間関係と成員. 求充足期待の. は， 関係欲求の充足期待と 関係欲求めよび 成長. 指向のリーダーシ " プの 関係欲求充足期待の 形. 欲求の充足に 影響している。. 戒機能，仕事の充実性と課業指向のリーダーシ. この ょう に，それぞれの風土知覚次元は 特有. の情緒喚起機能を 有するが，組織風土全体の影 響力は ，欲求充足期待に対してよりも 職務満足 に 対して. よ 9. 強い。 これは，組織風土の情緒喚. 起効果が，成員の欲求強度によって 媒介される ためであ り，風土知覚と 個々人の欲求強度との 交互作用効果は 職務満足の場合よりも 欲求充足 期待の場合の 方がより強いためと 考えられる。. ップの成長欲求充足期待の 形成機能であ る。 意 思決定への参加は ，生存欲求が強い場合にのみ 生存欲求充足期待の 形成に大きく 影響し 6% 二 0 23, 戸く 0 1), 職場の人間関係と 成員指向の ・. ・. ・. ップ は関係欲求が 強い場合にのみ. リータ。 一 、ン. 関係欲求充足期待を 引き出す (P 三 0 ， 17, 月三 0 12, ・. ともに クイ 01) 。 また，仕事の充実性と ・. 課業指向のリーダーシ ，プは，成長欲求が強い. これを検討するために ，生存欲求・ 関係欲求・ 成長欲求の強いグループと 弱いグループごとに. 0 16,. 重 回帰分析を行なった ， )。 結果からは， 欲求強. に，仕事の充実性，職場の 人間関係，課業指向の. 場合にのみ成長欲求充足期待を 引き出す ・. 度別の風土知覚の 情緒喚起機能の 相違は欲求充 足期待においてより 多く見い出された。 職務 満 是 において欲求強度別に 顕著な相違が 見られる のは，仕事の多様性の成長欲求充足機能と 成員 指向のリーダー シ " プの 生存欲求充足機能であ. 戸く 0l, ・. リータ。 一. P = 0.10 ， 戸く 05)0. シップ ，. 檸二. (. このよう. ・. 成員指向のリーダーシップ. ，. 意思決定への 参加という風土知覚次元の 欲求 充 定 期待形成機能は ，成員のもっ欲求強度に媒介 され，それぞれの欲求強度が強 い 場合にのみそ の欲求の充足期待を 引き出すことができる。. る。 仕事の多様性は 成長欲求の強い 場合にのみ 内的満足をもたらし ( 月 =0.11, 戸く 01), 成員. V. 組織風土とワーウ・モチベーシ。. ン. ・. 指向のリーダー シップは生存欲求の 弱い場合に のみ外的満足をもたらすが (P 三 0 15, ・. 01), 生存欲求が強. 戸く. ・. い 場合には欲求充足機能を. 1) 欲求強度の測度としては ， Porter(1961)の NSQ (Need SatisfactionQuestionaire)に基づき，生 存欲求強度としては 給与水準と給与の 安定性の. 前節の分析から ，組織風土次元のなかでも成. 員の情緒喚起に 大きな影響力をもっのは ，仕事 の 充実性・職場の 人間関係・成員指向のリーダ ーシップ・報酬水準・ 意思決定への 参加の 5 次. 元であ る。 これらの中で ，仕事の充実性・ 職場 の人間関係・ 成員指向のリーダーシップの. 3. 次. 重視度 せ ，関係欲求強度としては 職場における. 元は高次欲求の 充足機能を有し 意思決定への. 人間的接触の 機会と他者からの 尊敬や威信を 獲 得する機会の 重視 度を ，成長欲求強度としては 自律的・自主的な 判断や行動の 機会と能力や 個 性の発揮あ るいは潜在的能力開発の 機会の重視 度を用いた。 それぞれの項目の 重視 度は ， 7 段. 参加は欲求全般の 充足期待の明確化を 促す機能. 階で評定されるが ，評定結果は他の測度と同様 に一 3 から 十 3 へ 等間隔で数値化され ，各欲求 2. 項目の評定値を 加算したものが 測度と. も 有している。. これらの風土知覚次元の 機能とワーク・モチ との関係は図 -2 匹示される. り. 。. ワ. 境. ま，. ロ 去の. セる. フで. 的の 内も. ，基. めく ンづ. 一果. シに. べ結. チ析 モ分. ・の Ⅰ 人 々ノ︶. ワ一 (198. 2. ︶. いてサンプル 全体の平均値を 基準として平均値 以上のグループと 未満のグループとを 分離する. べ一シ. ス. なる。 欲求強度の高低は ， それぞれの欲求につ. ことで設定した。. について充足機能と 期待明確化機能のいずれを. ョン. にっき. を有している。 一方，報酬水準は他の風土次元 のようには機能は 特定化しておらず ，欲求全般.
(13) 組織風土とワーク・モチベーション. (境. 忠宏 ). (151)69. 仕業の充実・ 性 関 務 職 /. 成員指向リーダ 一. 報. 酬. 水. レし. ミ ; Ⅰ 口 織 比 Ⅱ小 や ク. ヌサ. メビ ， @ 疋 り刊 ，i 苛 ⅡⅡⅠ ノ Ⅰ. 職場の人間関係. 内. Ⅰ. 外的満足. 準. 意ば、決定への参加. ¥%0 の有意水準に 達する ポ ジ チブ な関係 5% 。 の有意水準に 達する ポ ジ チブ な関係. ・. 図Ⅰ. + 5%0 の有意水準に 達するネガ チブ な関係 組織風土とワーク・モチベーション. ク ・モチベーションの 内的プロセスについて. は ，特定の職務成果が個人の重視する 目標あ. ク. ・モチベーションを 弱める効果しかもたず ，. る. 職務満足， なかでもとくに 内的満足によって 形. いは欲求の充足に 役立つという 期待を介したも の ( 期待・価値機制 ) と職務目標あ る ぃほ 組織 目標の内面化を 介したもの ( 同一化機制 ) とが. 成される職務関与や 組織同一化のみが 強い動機. あ る。 期待に基づく 動機 づ げが発現するために. 務 関与・組織同一化 づ 職務意欲という 経路が日. は ，行動の結果と報酬との随伴性の 確立が必須. 本における主要なワーク・モチベーシ. 0 条件であ り，かっこの 動機 づ げが維持される. ロセスを構成している。 ここから， モチベーシ. ためには， ①報酬に対する 満足あ る ぃほ 公平. ，ン喚起を規定する 風土知覚次元は ，仕事の充. 感 (equlty), (2椴酬 の高 い 誘因 価 ， (3渕待 の 実 (SchoI1,. 実性・職場の 人間関係・成員指向のリーダーシ. 1981) 。 他方， 現実の経営組織においては ，. し ，報酬水準は，内的満足をもたらすとともに. 現 ，が長期的に保証されねばならない. こ. れらの条件はしばしば 満たされないにもかかわ. らず人々. ほ その組織への. 参加を持続し 職務を. づ け 効果をもつことを 示した。 したがって ，図-2 において，内的満足づ職 " ン. ・. プ. ッブ ・報酬水準の 4 次元であ るといえる。 ただ. 生存欲求充足期待も 強め，生存欲求充足期待は ( それが職務成果と 条件 づ げられていた い ため ). 遂行する。 この ょう な事実は ， 個々の行為にお. むしろ モチ ベーシ， ンを 弱めるという 複雑な 様. げる貢献と誘因の 均衡を動機 づ げの条件とする. 相を示している。. 期待理論では 説明できない。 これに対し近年で は ，現在の行為 ( 貢献 ). に対する将来的な 誘因. また， 境 (1981n でも指摘した よう に， 当該 組. 織 内における主要な 動機 づ げの経路は，組織の. の 可能性を重要な 動機づ け 要因として導入し ，. 制度的条件に 大きく依存しており ， なかでも 職. 期待理論の枠組のもとでの 理論展開を計るもの. 務 成果と報酬との 随伴性 (,eward contingencめ. Shoemake,, Snizek と Bryant 1977) と ，期待・価値機制に対する同一化機制 の 優位性を主張するもの ( たとえば， SchoI1, 1981) とがあ らわれている。 この点について ， われわれは先の 研究 ( 境 1981) で，職務成果と 報酬との随伴性がいまだ 未 確立な日本において. という報酬制度により 動機 づ げの様相は大ぎく. ( たとえば，. は ，無条件の欲求充足期待の形成 は むしろ ヮ一. 異なる。 境 (1981) の分析結果では ，成果と報 酬 との随伴性の 弱い年功利のもとでは ， 内的 満 足 ・対 ソ、9 満足づ組織同一化 づ 職務意欲という 白. 経路が動機 づ げの主要経路であ り，かつ成果に. 条件 づ げられていたり 生存欲求充足期待はむし ろ 動機 づ げを抑制することが 見い出されて ぃ.
(14) 70(152). 横浜経営研究. 第. Ⅲ. 第 2 号 (1982). 巻. 表せ 異なる処遇制度下における 組織風土と欲求充足期待 ( 業績 制 N=362, 年功 制 N=402). 標準化 偏 回帰係数 風土知覚次元. 業績 仕事の充実性 仕事の多様性 仕事の相互依存性 仕事上の相互作用機会 職場の人間関係 課業指向のリーダーシップ 成員指向のリーダーシ " プ. 関係欲求充足期待. 生存欲求充足期待 制. 0.02. 年功. 制. 業績 0 ， 03. 0 ． 03. 0.05. 0.10*. 0.01 0.12* 一 0.09. 0 ． 05. 一 0.09. 0.10*. 一 0.02. 0 ． 01. 0 ． 02. 0.06. 0 ． 09. 一 0.03. 一 0.03. 意思決定への 参加. 0. 17**. 部門間の支持的関係 報酬水準. 0.03 0.31**. 重 相関係数. 0.44. むむ. 制. 0 ． 07. 0.05. 0 ． 06. 0.18**. 0 ． 10*. 一 0.02. 0 ． 00. l. 年功. 成長欲求充足期待. 業績. 制. 0.01 0.00 0.06 0.22** 0.05 0.04 0. 14*. 0.51**. 0,41**. 0.44**. ぃ 出されている。. ここから，組織風土の情緒喚起効果も ，それ ぞれの報酬制度下において 大きく異なることが 想定される。 そこで， 境 (1981) と同様に，業 績 制 と年功利という 報酬制度別に 欲求充足期待 および職務満足を 被説明変数とし 風土知覚 次 元を説明変数とした 童 回帰分析を行なった。 表 -8 は，それぞれの報酬制度上における 風 土知覚と欲求充足期待との 関係を示したもので あ る。 業績 制 下においては ，欲求充足期待の明. 0.07 0.08. 0 ． 01. 15**. 0.. いう経路が動機 づ げの主要経路であ ることが見. 一 0.03. 0 ． 01. 一 0.04. 制. 0.21** 0.03. 0 ． 06. 0 ． 21**. のもとでは，内的満足づ職務関与 づ 職務意欲と. 年功. 0 ． 07. 一 0.03. 0 ． 35**. 。 一方，成果と報酬とが随伴している 業績 制. l. 0 ． 09. 0 ． 07. 0.04. 0 ． 04. 0.12*. 0 ， 21**. 0.11*. 0 ． 06. 0.05. 0.15. 0.21**. むむ. 0.56**. 0.45** ホ. る. 制. タ く 0.5, ・. ,k*. タく. ・. 01. 充足機能の分化が 見られる。 報酬制度の如何に かかわらず，仕事そのものの特性とともに 職場 の人間関係も 内的満足の大きな 規定田となって いるが，この結果は He,,be,g ら (1959) の 主 張 と異なり， 日本においては ，仕事それ自体の 特性とともに 職場の人間関係も 重要な動機づ け 要因となっていることを 示すものであ る。 風土知覚のなかでも 報酬制度によって 異なる 効果. ( 欲求充足機能 ). ップ・スタイル ，. を示すのは， リーダーシ. 部門間関係， 報酬水準であ. る 。 成員指向のリーダ シ. " プは ，年功制 のもと. では生存欲求・ 関係欲求・成長欲求のいずれの 欲 求をも充足する 働 ぎを有しており ，全般的な欲 求 充足機能という 面ではもっとも 有効な風土次. 確化は，意思決定への参加と報酬水準に 特定的 な機能であ るのに対し年功 制 下では報酬水準. 元を構成している。 他方，業績制 のもとでは，. づ生存欲求充足期待・ 職場の人間関係づ 関係欲. 成員指向のリーダー シップの効果はほとんど 見. 求充足期待・ 仕事の充実性 づ 成長欲求充足期待. られず，むしろ課業指向のリーダーシ " プ の方. とそれぞれの 欲求充足期待に よ り明確化機能を 担 風土知覚次元の 分化が見られる。 表 -9 は，それぞれの報酬制度下における 風 土知覚と職務満足との 関係を示したものであ る。 いずれの制度下においても ，報酬水準づ外 的満足・職場の 人間関係づ対人的満足・ 仕事の. が強い成長欲求充足機能を 示している。 このよ. 充実性と職場の 人間関係づ内的満足という 欲求. のための集団成員への 影響力の行使であ り， 結. う. うに，特定のリーダーシップ・スタイルの. 効果. 性という面では ，業績制 下と年功利下では 対照、 的な様相を示しているが ，. この結果は，近年の. リーダーシップ 論の見解と合致するものであ 。 リ -- ダ 一 - 、ン " プ とは，特定の集団目標達成. る.
(15) 組織風土とワーク・モチ ベ モーショ ソ ( 境 表 -9. 忠宏 ). (153)71. 異なる処遇制度上における 組織風土と職務満足 ( 業績 制 N 二 362, 年功 制 N. 二 402). 標準化 偏 回帰係数 風土知覚次元. 仕事の充実，性 仕事の多様性 仕事の相互依存性 仕事上の相互作用機会 職場の人間関係. 0.02 0.08. 一 0.66 一 0.07 0 ． 07. 一 0.0.5. 0.01. 一 0.02. 一 0.06. 一 0.06. 課業指向のリーダーシップ. 一 0.04. 成員指向のリーダーシップ 意思決定への 参加. 0. 13** 0. 10*. 0.28**. 一 0 ． 04 一 0.01. 0 ． 00. 0 ． 09. 0.04. 0.02. 0.01. 0.34** 0.08 0 ． lT*. 0.40** 一 0 ． 04. 0.35**. ネ. 0.12. 重 相関係数. 0.7¥ *. ・. ホ 水. 水. 0.04 0.5** 0.04 0.02. 0 ． 06. 0 04. 0.11*. 0.05. 0 ・Ⅰ 8 本 *. 0 12*. 0.70**. 0.61**. 0.68**. 0.60**. 0.62**. @. *. ・. タ・ く 05,. ・. **. タ く 01 ・. 存. 依るる. 。た. 条 度 尼. の制充. ブ リの る 一に ッ0 ロ 貝すリめ. シれ成. 一 。カ. で効. リる的. 向. ，すタ. 指 のが 種報的 業もル どの 接 課るイ. は応ス 形 が求 務っ欲 若村. 造 の 成. 後に フ 職 との ヒロ ハ やひ 口. りイシ. と Baetz, 1979) 。. 求. いるかにかかっている (House. 一に依存して. あタ一 構そが. れだ け 成員によって 受容されるかは ，成員個々. 欲がダ. あ る。 リーダ一の成員に 対する影響の 試みがど. でスダ. 成への貢献に 対する動機づ け をもたらすもので. の. 果 として成員の 集団への参加および 集団目標達. がその欲求充足をどれだけリーダ. ・Ⅰ. 0.63**. Ⅰ. 0 64. 4** 0. 07. 0. 本. 0 ．Ⅰ0*. 部門間の支持的関係 報酎@@ 刀く準. 0 ． 00. 一 0.02. 近年のリーダ シ ップ ・コンティンシェンシ 一言命. は ，組織から成員に提供される報酬に 対する統. の中心的課題は ，成員のリーダ一に対する依存. 制力がリーダ 一に与えられねばならない。 それ がなければ， リーダーは，成員との 人格的接触. 性の発生条件の 探索にあ るが，同時にリーダー の 欲求充足行動あ るいは報酬行動 (leader ,eward behaVior)の解明も急がれている。 House らによれば，. リーダーは主に 次のふたつ cD 方法. に よ る直接的な欲求充足にのみ 慣らざるをえな. いことになる。 したがって，成員に与えられる 報酬がリーダー の 統制力の圏外にあ る基準. (主. によって成員の 個人的欲求を 充足することがで きる。 ひとつは，成員との人格的な接触を 通し. に勤続年数 ) によって決められる 年功 制 のもと. た 社会的欲求の 充足であ り， この場合にはリー. り， リーダーが報酬に 対してあ る程度の統制力. ダー自らが誘因となる. ( 直接的欲求充足 ) 。. 他. は， 成員が個人では 達成できない 欲求充足を援 助することであ り， これはリーダ 一のコントロ ール しぅる 報酬を提供する ，あるいは，報酬が. 得られるだけの 成果をあ げられる. ょ 5. に，成員. に専門的知識や 訓練機会を提供するような 行動 があ る ( 間接的欲求充足 ) 。 前者は，従来の成員 指向のリーダーシップ・スタイルに 対応するも. では，成員指向のリーダーシップが効果的とな を 持ち ぅる 業績 制 のもとでは，課業指向のリー. ダーシップが 有効となるものと 思われる，)0 1) 報酬制度は， リーダ一の行使しえる 影響力の源 泉に対する制限を 通して特定のリーダーシップ ・スタイルの 効果を規定するだけでなく ，制度 と適合した人物のみを 選択的に導入するという 機構を通して 特定のリーダーシップ・スタイル の 効果に影響している 可能性もあ る。 報酬 制 度， あ るいは処遇制度は ， 当該組織のもつ 価値 観，あるいは規範を 強く反映するものであ る.
(16) 72(154). 横浜経営研究. 第. Ⅲ. 巻 第. 2. 号 (1982). 仕事の充実性 職場の人間関係. 内的満足. 職務関与. 課業指向リーダ 一 対人的 満 ㍽. 紬織同一化. 成員指向リーバー 部 門 間 関 係 報. 酬. 水. 準 成長欲求充足期待. 意思決定への 参加 1% ，. 図 -3. の有意水準. サこ. 達するポジ チブ な関係. ¥% の 有意水準には 達しないが重要と 思 われるポジ チブ な関係. 業績 別 のもとでの組織風土とワーク・モチベーション. 仕事の充実・ 性 職場の人間関係. 職務関. 与. 課業 fa[ 可 リーダー ヌ寸. ノ、 的 満足. 部門間 報. 酬. /. 組織同一化. 成員指向リーバー. 内的満足 関係 水. 準. 生存欲求充足期待 意思決定への 参加 ¥% 。 の有意水準に 達するネガ チブ な関係. 一一一一一一十. 図 -4. 年功 制 のもとでの 組 無風土とワーク・モチベーション. 次に，年功制 下においては ，対人的満足をも. 5. 組織レベルでの 要因も強い影響力を 有してい. たらすのは職場の 人間関係と成員指向のリーダ. る. 。 また，内的満足でも，年功制 下では仕事の. 一 シップという 職場内での要因のみであ るが，. 特性と人間関係要因の 影響が強 い のに対して，. 業績 制 下においては ，部門間の支持的関係とい. 業績 制 下では， これに報酬水準も 加わる。 これ は ，外的報酬は，生存欲求充足のための誘因で. あ るとともに，能力評価の指標としての 意味を が ，組織は一般にシステム維持という視点か ら ， これらの価値観や 規範に適合する 人物を優 先 的に採用する 傾向があ る (Porter, Law4ler と Hack ℡ n 1975) 。 このような傾向のあ るとき，. それぞれの制度のもとにおける 組織では，成員 たちは各組織Ⅴ こ 特有な類似した 欲求構造をもつ. ことになり，組織間での 成員の欲求構造の 相違 が 特定のリーダーシップ・スタイルの 効果を規. することになる。 このような，組織の. 走 度とリーダーシップ・スタイルの 効果性との 処遇制 関 係 については， いまだ十分な 実証的検討 は行な. われていない。. もつ (Lawler, 1971) ためであ り，業績制 下に おけるほど外的報酬の 象徴的役割の 重要性が高 いことを示すものであ ろ このように，組織の報酬制度により ， 同じ 風 以ノ. 上 知覚であ ってもその機能は 大きく異なること になる。 また， このような組織風土の 情緒喚起. ，それぞれの. 機能の相違は 制度下での動機づ け の 様相を大きく 変えることになる。 本稿での分析結果と 境 (1981) での分析結果.
(17) 組織風土とワーク ，モチベーション ( 境. とをあ わせ，それぞれの報酬制度のもとでのワ. ク. A tkinson,. ・モチベーシ " ン ・プロセスを 図示したの. が図 -3. と図 -4. Van. であ る。. 足づ職務関与 づ 職務意欲というのが 主要な動機. づ げの経路であ る。 これは， He,,berg(1966) らの職務充実論の 主張と類似したものではあ る が，仕事の特性だンナ でなく，職場集団特性・ 一 ダー シッブ特性・ 報酬の象徴的役割をも 主要 リ. な動機づ け 要因として含む 点で職務再設計にと どまらない， より広範囲な 組織開発の必要性を 示唆するものであ る。. 年功 制 のもとでは，仕事の充実性・職場の 人 開関係・成員指向リーダー づ 組織同一化 づ 職務 意欲が主要な 動機 づ げの経路であ り， これに職 場の人間関係・ 成員指向リーダー づ 対人的満足 づ組織同一化 づ 職務意欲というものが 副次的な. 経路を構成している。 したがって，成果と 報酬 との随伴性の 欠如している 年功利のもとでは 組. Nostrmd,. Structure. ，. 引 A. ク. Orga ㎡zat めnaI. Cumm@g,L.L.,. Attitudes. ，. and@ Behaviors. ( 最近の呼び方では. 組織活性化. ). のための風土. 開発 vこおいては，単に 個々の次元 ( たとえばリ. In@ B ． M ． Staw. ，. ピ. 一. tjons,In. B.M.. B -eん d%z0，・. Ⅰ. V. StaW (ed.)R l. 0. Jal P. Ⅰ. ・. Nevv Research D Ⅱ ec. d Ⅰ CA i角ひ 9 はれ iz クガ 0 れ 乙 Z. ㏄ク. l9/9. ress. In@k:@ B ， P ， ， Orga Ⅰ zati n8@ Sze@ and@Member@Parti Som. ・. E mplrlca ... e. l. T ests. f. o. ・. Al ternatl .Ⅳ,e. EXplanati0ns, H@ぴ笏a 打 R はリガ0 れ s, 1965, 18,. 339-. pp.. James, L.R., nd Jones, A.P., Organlza 甘 onal C mate: A ReVlelv of Theory 援ld Rese 鯨 ch, 月ミツ ビん 0Zog 復 Z B ぴ ZZe 戸 ，Ⅰ974, 81, pp. 096 一 112, Johanneson7 R.E.@ Some P oblems ln theMeas ℡ eれ. ⅠⅠ. 亡. Ⅱ・. Ⅰ. Ⅰ. Ⅰ. Ⅰ. of. Orga Ⅲ zatlonal. C. Ⅱ. ma. 十. ひ 9 はれ. e,. Ⅰ. 之 d 亡 Ⅰ。れば Z. B ん % ヮ Ⅰ。Ⅰ は れこ H わ笏d れ 月ど Ⅰガ。Ⅰ 笏 d れ。 ，Ⅰ973, 10 ， pp. 118-144. Jones,A.P., & James, L.R., PsychoIogicalC Ⅱ mate: Ⅱ a d Relationships of IndividuaI ユ 8 d Dimensions Aggregated Vork Ⅳ En ㎡ronment Perceptions, O 9 はれ iピ. したがって， ワーク・モチベーションの 喚起. fo M@o ガび "zio れ ，. 1964. Empirical GeneralizaHons md. ment. 弱めることになる。. 献. ヵゐわU 援 io れ zo Ⅱ T o Ⅰ ゐ ，ⅥⅡIey, 1959. House,R .J., 8 %etz, ⅣI.L., Leadership: Some. とになる。 また，年功制 下においてほ ，報酬水. 伴しない生存欲求充足期待は 職務意欲を著しく. 文. fro み",fio". Ⅰ. 350 ．. この ょう な成果と随. Ⅰ力. Ⅰ. clpa t.lon. .. 準 と意思決定への 参加は無条件の 生存欲求充足. 用 れ. (ed.), R S d Ⅰ C んァれ硅 94% ァ老クお 0 れ 乙 Z B ククヮz0Ⅰ， 0 . l, Jai Press, 1979. Burns,T., & StaIker,G 爪I., The MW 山抑ge 笏臼 t oⅠ 血刀ov クお 0 れ ， Ta ㎡ stock, 1961. Campbell, J.P., Dunnette, M.D., LawIer, E.E., & WVeick,K.E., Maa nagerial れ B 研 avior, Perガ[Om れ囲化 ， 佑材ムグ ectivenzess, McGraw-HiII, 1970. Foreh ㎝ d, G .A., & Gilmore, B.H., En ㎡ronmental Variation in Stu 山es of Orga ㎡ zational Beha ㎡or, P りてん oZo が㏄ z B ひ ルti免 ， 1964, 62, pp. 361 382. An Em づHall, R., The Concept of B ℡ eaucracy: rical ASessment, A 笏そパca れ JoM げ磁 0Ⅰ ぷ0 ㎡oZog ソ ， 1963, 69, pp. 3 ㌻ 40 ． Herzberg,F., 巧わ戸ん己 れば ん e A% 劫 rc oⅠ、 Md 後， TVoHd, 1966. Herzberg, F., h.lausner,B., & Snyderman, B., T ん g. 織風土のなかでもとくに 人間関係的側面が 動機 づ け 喚起において 重要な役割を 果たしているこ. 期待を強めることになり ，. J.YN, 。. Berger,C.J., &. 業績 制 のもとでは，仕事の充実性・職場の 人 間 関係・課業指向リーダー・ 報酬水準づ内的 満. (155)73. 忠宏 ). ピ. Ⅰ. ーダーシップ・スタイル ) の操作だけでなく ，. z れお 0 れ乙. その組織における 優勢な動機 づ げの経路を見極. 23, pp.. め，その経路を規定する風土次元全体に 対する 働きかけが必要であ り，同時にそれが，だとえ 副次的であ るとしても，他の経路にいかなる 影. 響を及ぼすかも 予測しておく 必要があ る。 組織 風土開発においては ，今後この ょう な，いわゆ る， 「システム論的視点」がさらに 強化される 必要があ る。. Ⅰ. BgA. クひ. 201-250. i0 Ⅰ. 4. 対 H ひ笏Ⅰ れ月 c Ⅰ月or. 笏 d 打 cc,. 1979,. ・. La ㎡ er,E.E., R は ソ ロ れイひ 9 ロぬzatio 担乙 E 研ectiv,eA Ps ノ chologicaf VieW , McGraw,Hiill, 1971. La 刮 er,E.E., Hall,D.T., & OHman,G.R., OrgamzationaI Oimat ㏄ ReIations㎡p to Orga ㎡zat めnaI Structure, Process, and Performance, OrganizationaZ Behavior 口れイ H あ 笏 卯月げガor 笏の冗c, 1974, は， ness:. pp.. 139-155. K., Lewin,. EⅠ. そ. れお 戸こ eso Ⅰ. T 。戸ozog. たdZ 月色 ノ Ⅰ 乃 。Z。ゑソ ，. McGraW.HilI, 1936. LitWin,. G.H.,. ひどほ後iz 己お 。れ %Z. &. Stringer,. Cz ァ笏 Qze,. R .A.,. Harv. とd. 皿石0 ガヮ d おo れり れイ. Business. Schoo1,.
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