環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因(2・完)

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完）

戸田俊彦

目次 1 本稿の目的 II 中部地方中小企業調査からみた成長・衰退要因 III愛知県中小企業調査からみた成長・衰退要因 IV 東京都中小企業調査からみた成長・衰退要因 V 大阪府中小企業調査からみた成長・衰退要因 VI長期永続型中小企業調査からみた成長・衰退要因………・…・……・以上前号 WI愛知県の高業績中小企業と低業績中小企業の対比からみた成長・衰退要因………・……・…・………・………・…・…以下本号 VIII各種調査の総合分析からみた中小企業の成長・衰退要因 IX むすび VII愛知県の高業績中小企業と低業績中小企業の対比からみた成長・衰退要因成長企業ならびに衰退企業の要因・条件を探り出す一環として高成長企業と低成長企業の対照性を高めて分析することが，両者を分ける要因をシャープに浮きぼりにすることとなり有意義と思われ．る。そこで，質問項目が多くて回答企業も多かった愛知経営者調査のサンプルから，典型的な高業績企業10社と典型的な低業績企業10社とを対比して選び出し比較することとした。まず，対象となる低業績企業10社を決めるために，最近5年間の売上高推移

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24 彦根論叢第275号ならびに経常利益推移でみて「横ばい」か「減少」とした61企業を抜き出し，この中から「創業者」社長の企業の25企業にしぼった。創業者に限ったのは質問項目が経営者自身に関するものがかなりあること，創業者こそはその性格や行動がストレートにその企業の行動ひいては業績に反映するとみられるからである。ここから，社長になって会社の業績が「大いに上がった」としたものを除いて11企業，最後に，最新の経常利益額が「5千万円以上」であった1企業を除いて10社を確定した。一方，高業績企業10社は，最近5年間の売上高ならびに経常利益推移で「急増」，「漸増」，「ジグザグ上昇」とした194企業を選び，その中から「創業者本人」とした94企業にしぼり，社長になって会社の業績が「ほとんど変わらない」，「やや伸び悩み」，「下がった」とした企業や最新の経常利益額を「赤字」や「1千万円以下」とした企業をカットして60企業，さらに対前年売上高成長率や対前年経常利益成長率が「マイナス」であった企業をカットして56企業を高業績企業の資格企業とした。この中から，低業績企業1社1社と対比し，低業績企業と同業種のもの，ついで従業員規模が同じもの，なければできるだけ近似のものを選び，ついで創業年次，企業特性といった順で近いものを選び出していって高業績企業10社を客観的に確定している。したがって，両グループは業績は大いに違うが，皆同業種で創業者企業，規模，創業年次，企業特性などが可能な限り同じか近似したものが選ばれているのである。このようにして選択された高業績中小企業10社と低業績中小企業10社の間で差異の目立った項目，すなわち，高業績企業と低業績企業とを分けるとみられる要因，を一覧化すると図表12のとおりである。これから高業績企業の特徴を要約的に述べるために，高業績企業と低業績企業とで50％以上と大きく差の開いた項目をあげてみるとつぎのものがある。最：新の経常利益額が「1千万∼5千万円」が多いし，対前年売上高成長率ならびに対前年経常利益成長率が「10∼30％」が多い。「貧乏体験」をもち，「押しが強く」，「20年後には会社がなくなっていると思う」ものが少なく，精神的なよ

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完）図表12 愛知県の高業績企業と低業績企業とで差異が出た項目 25 質問項目高業績企業（10企業）低業績企業（10企業）資本金 01，000万∼5，000万円未満（30，70，47．7）常用従業員数＊□9人以下（20，50，17．6）パート従業員数 ○なし（50，60，30．2）最新の年間売上高＊01億∼5億円（40，70，39．0）＊05，000万円以下（50，50，6．1） △5億∼10億円（30，0，18．1）最新の経常利益額＊△1千万円以下（40，0，33，0）＊○赤字（60，60，9．6）＊01千万一5千万円（80，80，31，4）＊△1千万∼5千万円（80，0，31．4）対前年売上高成長率 OlO∼30％（50，60，33．8） _{○マイナス5∼0％（30，30，6．2）} 00 ∼ 5％（30，40，22．1）対前年経常利益成長率 △ 0 ∼ 5 ％（30， 0，27『2） ○マイナス5∼0％（40，40，10．5） 010∼30％（50，50，20．7） 5年間売上高推移 ○急増（40，40，12．3）＊△漸増（50，0，40．8） ○横ばい（30，30，11．0） ○漸を成（30，30， 3．9） 5年間経常利益推移 ○急増（30，30，6．6）＊△漸増（60，0，37．5） ○横ばい（40，40，17．3） ○漸減（30，30，4，0）創業以来の出来事＊×株式会社化（20，10，45，2）＊△新製品（新技術）開発に成功（60，0，30．5）企業特性＊△専門企業（30，10，43．2）主要事業・製品のライフサイクル ○衰退期（30，30，8．2）社長の年齢＊△40代（30，0，33．2） △50代（50，0，29．6）同居家族数 02人（40，40，12．1）創業以来何人目の社長＊ 1人目（10，80，50。0）＊ 1人目（10，90，50．0）＊×2人目（20，0，32．5）創業者との関係＊本人（0，100，49．8＞＊本人（0，100，49．8）これまでの体験・経験＊○貧乏体験（60，60，25．2）＊○兵隊体験（30，50，15．0） ○転職経験（30，50，26．8）ムサラリーマン経験（40，40，60．8）事業経営上プラスになった ○先見力（40，60，37，4） △忍耐力（30，0，18．8＞性格等 △責任感（30，20，37．4＞理想的か現実的か＊理想的（10，10，41．4＞論理的か直観的か ○論理的（40，70，45．6）＊△直観的（30，20，54．4）雄弁か口べたか △雄弁（40，20，45．4） ○口べた（30，70，54．6）気長か気短か △気短（30，40，64．2）アンケートには答える方か否か △答えるほう（30，50，65．4） △答えないほう（30，10，34．6）構造変化をチャンスとみる＊ムチャンスとみる（50，50，85．5）か脅威とみるか ○脅威とみる（30，30，14．5）潔癖か清濁合わせ飲むか △潔癖（30，20，44．0）パーソナリティ重視か知織 △知織・経験重視（40，30，57．7）＊ムパーソナリティ重視（60，10，42．3）・経験重視か押しが強いか遠慮がちか＊○押し力可虫い（50，70，38．1）＊△遠慮がち（40，30，6L9）専ら事業経営に打ち込んで △専ら事業経営に打ち込むいるか社会奉仕や趣味活（30，50，65．2）動にも時間をさくか ○社会奉仕や趣味活動にも時間をさく（30，50，34．8）経営成功は努力か才能か＊×努力が大きい（20，40，78，5）

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彦根論叢第275号従業員数を5年間で増やし △増やしたい（40，50，79．8）たいか否か ○増やさない（40，50，20．2）社是・聖訓を定めているか＊△定めている（30，20，53．5）否か＊○定めていない（30，80，46．5） 10年後も社長か否か＊×社長でいると思う（20，10，50．5）＊□社長ではないと思う（20，90，49．5）当社は20年後も存続か否か＊△なくなっていると思う（60，0，34．1） △20年後も存続（50，40，65．9）幹部・従業員に求める要件 △責任感（30，60，78．0）経営上の重点 △従業員の幸福（30，10，26，4）精神的なよりどころ・やすらぎ＊△家族・家庭（50，10，58．1）社長としての夢 △新社屋建築（30，0，18．5） △新製品開発（30，10，3／．9）社長の地位・職務を一言で＊△責任（40，0，34．0）社長になって会社の業績は＊△大いに上がった（60，0，48，5） ○ほとんど変わらない（30，30，7，4）勤務時間（退社一出社時間） △11時間台（30，10，25．6）就寝時間＊×11時台（20，10，45．2）力を入れている仕事＊×今後の方針を考える（20，30，60．7）東京出張回数 03回台（30，30，9．6） △10回以上（40，10，36．9）後継者 ○まだ必要ない（30，50，27．4）講読新聞の必読記事＊経済一般（10，50，82．4） ○天気予報（40，40，10．2）＊ ×経営∼般（20，20，51．1）新聞必読記事項目数 00 ∼ 5 （30，70，47．2）日頃の個人的つきあい △趣味・スポーツ仲間（30，0，24．0＞ △異業種経営者（40，30，50．2）自由時間にしたいこと＊趣味・スポーツ（10，30，60．2）衝撃影響度の大きかった △高齢化（30，0，17．3）要因経営力充実策（従来） △省力化・自動化（40，0，24．0＞ ○販売能力の強化（40，60，34．8＞経営力充実策（今後）＊○技術力の強化（30，60，22，7） △組織の見直し・活性化（30，0，16．3） △財務力の強化（30，0，17．9）めざす主要事業の市場地位 ○マーケット・リーダー（40，40，16．6＞同業他社に比べ優れている＊06 ∼ 9 （60，60，23．2）項目数注（1）高業績企業と低業績企業の間で30％以上差異の開いた項目を特記した。その場合，愛知県の全企業の構成比からより離れたほうにその項目を示した。（2）高業績企業と低業績企業の差異が30％以上開いていなくても，それぞれを全企業と比べて30％以上開いているときにはその項目を開きが観察されたところに示している。（3）（）内は，最初の数値は高業績企業と低業績企業との間の差異，2番目の数値は当該企業の値，最後の数値は全企業の値である。（4）○印は他企業に比べ30％以上多いもの，△印は少ないもの，□印は20％多いもの，×印は20％少ないものを示している。また＊印は全企業と比べ30％以上の差異を示したものを示している。㈲差異が認められなかった質問項目としては次のものがある。地区，創業年次，設立年次，業種，社長の性別，社長就任時年齢，社長在任期間，最終学歴，出身都道府県，得意分野，社長の能力決定づける最：も大切なもの，事業経営上マイナスになった性格等，今後強化したい能力，慎重か大胆か，革新的か保守的か，競争志向か協調志向か，浅く広い志向か狭く深い志向か，体力に自信があるか疲れが残るか，家庭で

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 27 は厳しいかやさしいか，人に任せるほうか自分でやるほうか，細かいか大雑把か，現在は事業経営が面白いか難しいか，嘘も方便かついてはならないか，社長になって性格は変わったか否か，性格を変えたいと思うか否か，年功序列・終身雇用制は崩壊か維持か，当社のほかに会社経営しているか否か，生まれ変わっても今の仕事をしたいか否か，人との交際は多いほうか少ないほうか，将来を考える時間的余裕ありかなしか，社長として幸せか否か，社長としてよくやっているか未熟か，性格に近い三英傑，望ましい後継社長像，経営能力向上に影響を与えたもの，事業の成功・失敗に対する社長の影響力，出社時間，退社時間，1日に会う社外の人の数海外出張回数，その他の県外出張回数，最重要視している情報，衝撃・影響度の大きかった要因数，企業発展・業績を左右する要因，意思決定のパターン，同業他社に比べ劣っている項目数。りどころ・やすらぎとして「家族・家庭」をあげるものが少ないが，同業他社に比べ「6∼9」項目優れているとしている企業である。逆に，低業績企業では，パート従業員数が「なし」とし，最：新の年間売上高が「5，000万円以下」で，最新の経常利益額が「赤字」，5年間売上高推移，5 年間経常利益推移とも「漸増」が皆無など業績が極端に悪く，「新製品（新技術）開発に成功」したものがなく，社長の年齢が「50代」もなく，「構造変化をチャンスとみる」ものも相対的に少なく，「パーソナリティ重視」も少ない。企業が「20年後も在続」とするものも相対的に少ない。社長になって会社の業績は「大いに上がった」とするものは当然ながら皆無となっている。さらに業績にかかわるもの以外で40％の差異が開いた項目をあげると，高業績企業では，同居家族数が「2人」，事業経営上プラスになった性格等で「先見力」が多いが，「知識・経験重視」は相対的に少なく，社長の地位・職務を「責任」とするものがない。経営力充実策（従来）を「販売能力の強化」とする企業が多く，「省力化・自動化」はない。めざす主要事業の市場地位は「マーケット・リーダー」としている。低業績企業では，「サラリーマン経験」が相対的に少なく，「論理的」とするものが多い。「雄弁」が少ないし，従業員数を「5年間で増やさない」が多く，東京出張回数も「10回以上」が少ないが，「天気予報」記事を多くみているし，「異業種経営者」との日頃の個人的つき合いは少ない。つまり，高業績企業と低業績企業は見事な対照性を示し，高業績企業での業績のよさと経営者の積極性ならびに企業経営活動の合理性が浮かびあがってく

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るのである。そしてこのことは愛知県の全サンプルの結果以上に鋭い対照性を示しているのである。 VIII各種調査の総合分析からみた中小企業の成長・衰退要因これまで個々の調査ごとに成長度とのクロス分析をして成長ないし衰退にかかわっている項目を探ることによって成長要因ないし衰退要因を指摘してきた。その際，同じ要因がある調査では成長に貢献するとみられるのに，別の調査では逆に成長の妨げになっている衰退要因であったり，無関係であったりといった違う結果が出てくるものもあったことを指摘せざるをえない。たとえば，社長の年齢・40代の場合，愛知経営＝者，東京経営者，大阪経営者の各調査で高成長ほどウエイトが上昇し成長要因とみられるのに，逆に，中部調査では低成長でややウエイトが高いし，愛知高・低業績調査では高成長でウエイトが低くむしろ衰退要因とみなされる。また長期永続企業調査では成長・衰退には無関係とみなされたのである。社長の年齢・50代も同じように調査問で矛盾した点が見受けられる。さらに，最終学歴・高専・短大も東京経営者調査では衰退要因だが，大阪経営者調査では成長要因とみなされ，相矛盾した結果となっている。このほか，得意分野・販売・技術（研究開発），経営上の重点・従業員の幸福，事業経営上プラスになった性格等・忍耐力，性格に近い三英傑・秀吉・家康，海外出張回数・なし，商売（仕事）がしてみたい所・東京，地域の違いによる商売（仕事）実感・大いに違いを感じる・やや違いを感じる，後継者・長男，新聞必読記事項目数・0∼5，年間売上高・1億∼5億円においても調査問で矛盾した結果が認められる。もちろん，これらは調査結果の中ではむしろ例外的な現象で，他の多くの調査項目は調査間で同傾向を示したことはいうまでもないところである。このように一部の調査項目（要因）で調査によっては相反する結果が出てきたのは，もとより調査対象が地域，業種，規模，営業年数等々の点で違い，さらには調査方法も，高成長企業と低成長企業の定義の違い，サンプル数の違いからくる有意性の判定基準の差異，アンケートの言いまわしや選択項目の違い

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 29 などなど，共通でないところによる点が大きいであろう。しかしそうした点には目をつぶって，これら各種調査を総合的にながめて，環境激変下の中小企業の成長要因，衰退要因は何であったのかを探ってみることは大いに意義あることと思われる。そこで各種調査で指摘された高成長で目立って多いものをA，やや多いものをa，高成長で目立って少ないものをB，やや少ないものをb，低成長で目立って多いものをX，やや多いものをx，低成長で目立って少ないものをY，やや少ないものをy，高成長ほどウエイトが上昇するものをC，やや上昇するものを。，高成長ほどウエイトが低下するものをZ，やや低下するものをzとしてともかくも統一的に示してみたのが図表13である。その際，企業のプロフィール，企業の業績，社長のプロフE一ル，社長の理念・意識，社長のパーソナリティ・能力，社長の行動，企業環境・経営戦略・行動の7つの分野に大別して示している。そして高成長への貢献の程度からみて，5点，3点，1点，一1点，一3点，一5点を与え，つまりAに5点，aに3点， Bに一3点， bに一1点， Xに一 5点，xに一3点， Yに3点， yに1点， Cに5点， cに3点， Zに一5点， zに一3点を仮に与えて点数評価してみたのが図表13の得点欄である。これで総合得点の高かったもの，すなわち，成長に貢献したとみられる要因は，対前年売上高成長率が「10∼30％」，主要事業・製品のライフサイクルが「中期成長期」，社長になって会社の業績は「大いに上がった」，創業年次は「昭和 50年代」，業種は「サービス業」，「パーソナリティを重視」し，経常利益額が「1 千万一5千万円」，東京出張回数が「10回以上」，5年間経常利益推移が「急増」，勤務時間が「10時間台」，常用従業員数が「30∼49人」・「50∼99人」，年間売上高が「5億∼10億円」，経常利益額が「1億∼5億円」，消費者ニーズの高度化・多様化の影響が「有利である」，経営力充実策（従来）は「人材の育成・確保」，社長の条件は「決断力」，従業員の定着率について「良い方だと思う」などの順で皆11点以上となっている。つまり，現在の環境変化に適した業種，規模，事業・商品を抱えた若い企業

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一33 一2 1千万円以下一 B 一一｝一3 企 _{1千万∼5千万円} 一

AY

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一一 16 7 5千万∼1億円一一一｝ Y 3 1億∼5億円一 C 一 A C 13 11 対前年売上高成長率マイナス5％以下 }イナス5∼0％ Xz

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一 X 〕・・〕・・一28￨35 一5￨1 0∼5％ B X B

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一21 一6 業 5∼10％

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_一 y

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1

10∼30％

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一10 会社経営が最大の生き甲斐どちらとも言えない A 5 利益の多寡よりも経営の全くそう思う _b z 一4 安定を図ることが重要どちらとも言えない a c 6 現事業は創意工夫次第で全くそう思う

BY

0

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 33 将来とも有望どちらかといえばそう思う

AX

0 内部管理体制の充実よりどちらとも言えない B 一3 社競争企業の動向に対応どちらかといえばそう思 A 5 長がより重要わないの理念経営理念顧客に関すること Z 一5 企業永続に経営理念は必一畳意要か否か経営理念必要でないとし経営者がしっかりしてい Z 一5 識た理由れば不必要現実問題は解決できない C 5 必要な理由 _一事業経営上プラスになっ意欲・達成欲求 _A C_一 10 た性格等忍耐力 X Y 一2 統率力 C _一 5 先見力 _』 A 5 責任感 _一 B 一3 事業経営上マイナスにな焦り B _一一3 社った性格等自信過剰 _一 X _一一5 情実重視 X _｝一3 怒りっぽい Z Z 一一8 長暗示を受けやすい _一 Z 『一3 慎重か大胆か _一の理想的か現実的か一論理的か直観的か論理的 Z X 一10 革新的か保守的か _一 _一ノぐ競争志向か協調志向か _一雄弁か口べたか雄弁 Y 3 ﹁気長か気短か気短 Y 3 浅く広い志向か狭く深い _一志向かソアンケートには答えるほ答えるほう B 一3 うか否かナ _{体力に自信があるか疲れ} 一が残るか家庭では厳しいかやさしいか｝リ人に任せるほうか自分で _一 _一やるほうか構造変化をチャンスとみチャンスとみる Y 3 テるか脅威とみるか潔癖か清濁合わせ飲むか潔癖 B 一3 イ細かいか大雑把か _『パーソナリティ重視か知パーソナリティ重視 yc _A C Y 19 6 識・経験重視か．押しが強いか遠慮がちか押しが強い A 5 現在は事業経営が面白い _『か難しいか能嘘も方便かついてはなら _一ないか力 _{経営成功は努力か才能か} _努力 _C _y ₆ 社長になって性格は変わ _一ったか否か性格を変えたいと思うか否か一性格に近い三英傑信長 A _一 _一 5 秀吉 _一 _｝ A B 2

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彦根論叢第275号家康 _一 _一 B A 2 望ましい後継社長像 _一 _一 _一 _一社儲かる仕事への意識多少無理があっても取り C 5 長組むの無理があれば手を出さない Z 一5 ノぐ社長の能力決定づける最人柄・性格 B 一一3 ﹁も大切なもの意欲 C 一 3 ソ今後強化したい能力ナ経営能力向上に影響を与 _一 _皿リえたものテ幹部・従業員に求める要件責任感 B 一3 イ社長の条件意欲

BxZ

一11 一21 ■ 洞察力 A C 10 能決断力

aYC

11 17 カ健康

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一13 一13 統率力 C 3 協調性 Z _一3 専ら事業経営に打ち込んでい専ら事業経営 Y 3 るか社会奉仕や趣味活動にも時間をさくか当社のほかに会社経営を _一しているか否か社是・社訓を定めているか否か _{定めている} Y 3 社 _{人との交際は多いほうか} 一少ないほうか将来を考える時間的余裕 _『ありかなしか社長の地位・職務を一言で責任 _一 B 一3 出社時間 8時∼8時29分 _一 C _一 5 長 _退社時間 5時台 _一 _一 C 5 勤務時間（退社一出社時 9時間台 z _一 _一 _一一5 問） _10時間台 A C 一一 A 15 9 11時間台 _一 B _一 _一3 12時間台 _一 _一 _一 Z 一5 起床時刻 7時前 _B Z _一一8 7時半∼7時59分 _A C _㎜ 10 の就寝時刻 10時前 _一 _一 Z _一5 10時台 _一 Z _一一5 1ユ時台 y _一一ユ 12時台 _一 C 一 3 1時以降 _一 C 一 3 力を入れている仕事今後の方針を考える y 1 行 1日に会う社外の人の数一海外出張回数 1回台 A _一 y _一 6 なし Z 一一 C 一2 東京出張回数 10回以上 _A C Y C 16 7 3回台 Z X 一一10 なし Z _一 X 一10 動大阪出張回数 1回未満 Z _一3 1回台 A 5 なし X _一5 その他の県外出張回数名古屋出張回数なし

AX

一 0 名古屋地域での商売（仕ない A _一 5 事）経験現在している _一 Z _一5

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社長の行動商売（仕事）がしてみたい所地域の違いによる商売（仕事）実感地域の違いによる商売（仕事）のあり方後継者後継者決定か否か誰を後継者にしたいか後継者をめぐる問題点自由時間にしたいこと意思決定のパターーン思いがけず大金が手に入つたとき芝居に誘われたらまず何を聞く最重要視している情報経営情報源経営環境変化の察知方法経営環境変化の察知の情報収集手段購読新聞の必読記事新聞必読記事項目数日頃の個人的つきあい専門誌・講習会情報は経営に役立つものが多い消費者・取引先の意見・要望はできるだけ会社経営に反映させたい経営計画の作成にあたっては自分の経験を経営分析結果よりも重視する会社経営にあたっては具体的な経営方針を持たなければならない大企業との競争が激しくなっても中小企業が強みを発揮できる分野がある環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完）東京大阪大いに違いを感じるやや違いを感じる地域差を感じない大いに違えるべきだ長男従業員（幹部含む）自分かぎりまだ必要ないその他の理由で未決社長中心の意思決定組織中心の意思決定役員と協識して社長決定役者は誰だと聞く出し物は何かと聞く公的機関の指導研究会やセミナー等への出席天気予報経営一般 O 一一一 5 6 一一10 友人・知人同業種経営者従業員・従業貝家族趣味・スポーツ仲間異業種経営者どちらかと言えばそう思うどちらとも言えないどちらかと言えばそう思わない全くそう思うどちらかといえばそう思う B A

ZC

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Z C

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B x

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X C X

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A一一B Y A C xz

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AB B

Y X C

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C C Z X c 2 −5 8 0 −5 −3 2 5 −20 8 10 一13 5 5 り0ζ﹂

53 512535533338 33

「一【 35 一7 一13

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彦根論叢第275号多少の危険が予測されて全くそう思う _A C 10 も，十分に検討した計画どちらかといえばそう思う _B Z _一8 社なち実施する経営活動の結果は定期的 _『長に計画と対比しその後の経営活動に生かすの経営計画や方針を決めるどちらとも言えない B 一3 行際，従業員の意見にも十どちらかといえばそう思う a 3 分配慮する動経営者は従業員の先頭に一立って経営活動に従事しなければならない衝撃影響度の大きかった要因高齢化 B _一3 衝撃・影響度の大きかった _一要因数消費者ニーズの高度化・多有利である

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13 11 様化の影響不利である

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一10 企 _{経営上の問題点} _{主力商品の販売不振}

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_{一13 一13} 人手不足 A 5 人件費上昇 b _一1 業機械・設備の陳腐化 A 5 販売力の低下 Z _一5 受注の減少 Z _一5 環創業以来の主な出来事新製品開発に成功 _｝ Y 3 株式会社化 y 1 経営力充実策（従来）事業転換 Z 一一3 境販売能力の強化 _一 A 5 人材の育成・確保

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_一 13 11 生産能力の拡大 X 一一5 ．省力化・自動化 xZ B 一11 一21 経営者能力の強化 C _一 5 労務管理の充実 Z _一一5 経経営力充実策吟後）経営者能力の強化 A ｝ 5 販売能力の強化 Y _一 3 高級化・高付加価値化 Z _一 _一5 新製品開発 Z 一一3 営技術力の強化 _一 A 5 財務力の強化 _一 B _一3 組織の見直し・活性化 _皿 Y 3 戦めざす主要事業の市場地位追随者 Z _一 _『 _一一5 マーケット・り一ダー _｝ A _一 _一 5 ニッチャー _一 _一 Z _一 _一5 略同業他社に比べ優れてい 6∼9 一 A 5 る項目数同業他社に比べ劣ってい 0 y 一 1 ．る項目数従業員不足の職種企画・研究者 _A C 10 製品開発・改良の技術者の他社等から技術者をスカ C 3 行 _確保法 _ウト人材養成の方法業務に従事しながら教育 _A c 8 動 _{従業員研修の内容} _{新入社員研修} _C 5 経営者研修 _a C 8 週休2日制導入状況 _一従業員に対する感想十分働いてくれている A 5 もっと働いてほしい

BXZ

一13 一13 従業員の定着率について良い方だと思う

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11 17

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企業環境経営戦略行動従業員の定着率向上策の実施状況規模の拡大について規模の拡大意識しない理由規模拡大が実現出来ない理由販売ルート販売促進の方法国際化の状況・輸出の有無〃輸入の有無〃・海外支店・営業所の有無〃・海外工場の有無新製品開発行っているか否か新製品開発行っていない理由新製品の頻度新製品の開発体制メカトロニクス機器の導入状況中小企業に適した事業分野か否か中小企業に適している理由本業分野の今後の経営戦略経営計画の策定経営不振に陥った時の対処法長期永続要因・経営者特性 ’ ’ ’ 1 ’ ’ ’ ’ ・経営戦略・組織・財務体質・製品・生産環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完）普通だと思う実施している実施していないしょうと思ってもなかなか実現出来ない特に意識する必要はないチャンスがつかみにくい市場規模に限界がある商社・卸を通して代理店を通して TV・ラジオで広告なし CAD機器自動搬送装置マシニング・センター短納期が要求される分野多品種少量生産の分野新事業分野を開拓し，本業分野を縮小あくまで本業分野に注力幹部にしか知らせていない創造力忍耐力先見・洞察力技術理解力利益追求多角化・新分野進出規模の拡大役貝・幹部の結束バトンタッチがうまくいつた従業員の質が高い内部留保の蓄績過大な借入をしない積極的な開発投資省力化・自動化高品質生産力の向上在庫の縮小短納期化低コスト xz YC xz

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38 彦根論叢第275号泣業環境長期永続要因・マーケティングエンドユーザーへの密着 Y 3 広告宣伝力纓搏X等の支援

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7 経営戦一番重要な永続要因製品・生産要因 o営者特性

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二番目に〃『動三番目に〃経営者特性 C 5 注（1）Aは高成長企業で多かったもの，aはやや多かったもの， Bは高成長企業で少なかったもの，bはやや少なかったもの， Cは高成長ほどウエイトが上昇したもの， cはやや上昇したものを示し，Xは低成長企業で多かったもの， xはやや多かったもの， Yは低成長企業で少なかったもの，yはやや少なかったもの， Zは高成長ほどウエイトが低下したもの，zはやや低下したものを示している。一は調査されたが目立った特徴や傾向が検出出来なかったものを示している。（2）得点欄はA＝5，a＝3， B＝一3， b＝一1， Cニ5， c＝3， X＝一5， x＝一 3，Y＝3， y＝1， Zこ一5， z＝一3として計算したものである。で，経営者として決断力などをもち，東京出張をいとわず，長時間労働も辞さぬ経営者の企業であることが明瞭であろう。逆に，マイナス得点の高かった項目は，対前年売上高成長率が「マイナス5 一一@O％」，経常利益額が「赤字」，主要事業・製品のライフサイクルが「衰退期」，常用従業員数が「9人以下」，対前年売上高成長率が「マイナス5％以下」・「0∼5％」，社長になって会社の業績は「ほとんど変わらない」，後継者は「自分かぎり」，年間売上高は「5千万円以下」・「5千万∼1億円」，主要事業・製品のライフサイクルが「成熟期」，対前年経常利益成長率が「マイナス5∼0 ％」，創業年次は「戦前」，業種は「製造業」，創業者との関係は「子供」，社長の条件は「健康」，意思決定のパターンは「社長中心の意思決定」，経営上の問題点は「主力商品の販売不振」，従業員に対する感想は「もっと働いてほしい」，販売ルートは「商社・卸を通して」，社長の条件を「意欲」，経営力充実策（従来）を「省力化・自動化」，規模の拡大について「しょうと思ってもなかなか実現出来ない」などの順で皆一ユユ点以下となっている。要するに，小規模性と各種業績指標の劣弱性が顕著で，製造業で，古くて，社長が創業者の子供で，自分かぎりと考えるなど将来に展望をもっていない企業であるといえよう。そしてこれら成長要因ならびに衰退要因は前述してきた各種調査の成長要因

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 39 あるいは衰退要因が集約化された結果になっていたといえよう。もちろん，総合得点でみると以上の通りだが，調査数が多ければ得点は増大する傾向にある。したがって対象調査数でわって1調査あたりにして得点の高かったものを観察してみるならつぎのとおりである。消費者ニーズの高度化・多様化の影響が「有利である」，対前年売上高成長率が「10∼30％」，社長の条件は「決断力」・「洞察力」，従業員の定着率については「良い方だと思う」，多少の危険が予測されても，十分に検討した計画なら実施するに「全くそう思う」，従業員不足の職種は「企画・研究者」，規模の拡大については「特に意識する必要はない」，メカトロニクス機器の導入状況として「CAD機器」，中小企業に適している理由は「短納期が要求される分野」などである。一方，マイナス得点の高かったものは，社長の条件は「健康」・「意欲」，経営上の問題点は「主力商品の販売不振」，従業員に対する感想は「もっと働いてほしい」，販売ルートは「商社・卸を通して」，規模の拡大について「しょうと思ってもなかなか実現出来ない」，企業形態は「合名・合資会社等」，5年間経常利益推移は「減少」，従業員の定着率については「普通だと思う」，従業員の定着率向上策は「実施していない」，消費者ニーズの高度化・多様化の影響は「不利である」などとなっている。総合得点の結果と順序が違ってきてはいるが，やはりここでも高成長企業は環境変化が有利とし，社長の条件を決断力・洞察力とみ，危険にも対応しようとする経営者でメカトロニクス機器の導入に積極的で企画・研究者を求め，規模拡大を求めている企業である。低成長企業は，社長が健康や意欲を強く意識し，主力商品の販売不振に悩み，従業員にもっと働いてほしいと願いはするが何もしておらず，環境変化が不利に働いている合名・合資などの小会社といえるようである。さらに，3つ以上の調査で調べられながらも，いずれの調査でも差異も特定の傾向も認められなかった項目を参考までに記しておくとつぎの通りである。社長の性別，社長就任時年齢，望ましい後継社長像である。これらは企業成長

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度とはかかわりのない要因といえよう。なお，われわれは数多くの質問項目を大分類して示したが，この大分類ごとに得点の絶対値の総合計を延べ質問項目数で割った値，ならびに（）内にプラス得点のみの総合計を延べ質問項目数で割った値を参考までに観察してみた。その結果，企業のプロフィールは3．5（1．8），企業の業績は3．6（1．5），社長のプロフィールは1．5（0．9），社長の理念・意識は2．4（1．2），社長のパーソナリティ・能力は2．2（1．2），社長の行動は1．9（1．0），企業環境・経営戦略・行動は3．8（2．2）で』あった。この数値のうち，とくに企業環境・経営戦略・行動の数値が高いのは，長期永続企業調査の質問項目がこの中に多数含まれていることにその根拠があるようである。すなわち，長期永続企業調査では，質問項目が独自のもので他の調査と共通せず，したがって有意な項目のみが指摘されがちであったこと，また構成比のウエイトが目立ったものも，κ2検定で指摘されたものも両方とも有意として指摘されていることにより数値がきわめて高くなった側面があるからである。そしてなおこの点に限らず，一般に大分類分けや得点化の仕方等々にも厳密な検討を加えてこの数値を解釈する必要があるのは当然であろう。だが，ここではともかく単純に読みとって売上高成長度と最も相関しやすいのは企業環境・経営戦略・行動，とりわけ企業環境であり，ついで企業の業績であることがよみとれ，逆に社長のプロフィールや社長の行動は最：も成長度と相関しにくいことが読みとれるように思われるのである。すなわち，売上高の増減に直結しがちな企業環境・経営戦略・行動や，売上高以外の表面的な業績要素が最も成長度との感応性が高く，社長のプロフィールや行動，社長の理念・意識，さらには社長のパーソナリティ・能力はそれらの背後に控えていることが明らかなようである。つまり，かつてわれhれが指摘した企業環境，経営理念・意識，パーソナリティが社長行動，経営戦略・行動に影響を与え，それらが経営成果に反映していく。とくに企業環境の場合は経営戦略により干渉されはするが，経営成果に

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 41 1）直接働きもするといった一連の要因関係をかいまみることができるように思われるのである。 IX むすび以上われわれは昭和から平成へ移行した環境激変期において，たまたま参画しえた中小企業（経営者）調査をもとに成長要因，衰退要因をさまざまな視角から明らかにしょうとしてきた。対象にした各種調査は，成長要因，衰退要因を解明する上で，それぞれ次のような特徴をもっていた。中部経営者調査は，成長度のグループ分けが実際の出荷額の伸び率を計算し平均値と標準偏差を利用して統計的に4分類しているところに特徴がある。そしてサンプル企業自体は，その平均常用従業員数が299人で，しかもサンプル企業の14．4％におよぶ300人以上の大企業を含んでおり，中部を代表する製造業の 9業種に限定されたという特質をもっている。愛知経営者調査は，成長度のグループ分けは最近5年間の売上高推移についての列挙項目（急増，漸増，ジグザグ上昇，山型横ばい，横ばい，谷型横ばい，ジグザグ下降，漸減，急減）からの経営者の選択に基づいてなされているところに特徴がある。サンプル企業はすべて中小企業で製造業に限らずサービス業も商業も含んでいる。東京経営者調査，大阪経営者調査は，成長度のグループ分けは愛知経営者調査とほぼ同様，最：近5年間の売上高推移についての列挙項目（急増，漸増，ジグザグ上昇，横ばい，減少）からの経営者の選択に基づいてなされている。サンプル企業も愛知経営者調査と同様，各業種を含む中小企業である。調査項目は愛知経営者調査に含まれたものがかなりカットされ，別の項目が一部含まれている。東京経営者調査と大阪経営者調査は対象地域が違うことと，大阪経営者調査で減少企業のサンプル数があまりに少なかったがゆえに，むしろ数の上では上回る横ばい企業も含めて横ばい・減少企業とした点に違いがあるが，そ 1）拙稿「産業構造転換下の高成長中堅・中小企業社長の実態と特徴」『彦根論叢』255・256 号，平成元年1月，188頁参照のこと。

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の他の点ではすべて同様である。そして両者ともサンプル数の小ささが調査結果に限界を与えている点は注意が必要であろう。長期永続企業調査は，成長度のグループ分けが4年前の売上高と比べた増加率についての列挙項目（減少，0∼10％未満，10∼20％未満，20∼30％未満， 30∼50％未満，50∼100％未満，100∼200％未満，200％以上増加）からの経営者の選択に基づいてなされているところに特徴がある。そしてサンプル企業は皆創業後60年以上存続してきた製造業であるところに特色がある。愛知高・低業績調査は，その対象サンプルを愛知経営者調査のサンプルの中から，最：近5年間の売上高の推移だけでなく，経常利益推移，社長になって会社の業績，最新の経常利益額など他の業績指標も加味し，業種，従業員規模，創業年次，企業特性を近似させて対照性を高め，厳選しているところに特徴がある。しかも創業経営者の企業にまとをしぼった点にも独自性がある。こうしてそれぞれにユニークさをもつ中小企業（経営者）調査に分析を加えてみて，われわれはつぎの諸点を指摘し明らかにしえたと思われる。（1）愛知県，岐阜県，三重県，石川県，富山県の中小製造業（一部大企業を含む）の成長要因，衰退要因 ② 愛知県の中小企業の成長要因，衰退要因（3）東京都の中小企業の成長要因，衰退要因（4）大阪府の中小企業の成長要因，衰退要因（5）60年以上存続し続けてきた長期永続型中小製造業の成長要因，衰退要因（6）愛知県の典型的な高業績企業と低業績企業とを分けた要因としての成長要因，衰退要因 ⑦ 各種調査を総合的にながめてみて浮かび上がった成長要因，衰退要因（8）逆に各種調査を通じて浮き彫りになった成長や衰退とは無関係な要因（9）各種調査を通じて描き出される高成長企業の典型像をまとめてみると，現在の環境変化に対応し，主要事業・製品のライフサイクルが中期成長期にある若い，各種業績指標のよい企業で，経営者は若々しさと決断力を誇り，海外・東京出張をいとわず，長時間労働も辞さぬ行動力と積極性あふれる経営

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環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因（2・完） 43 者の企業で，社長になって会社の業績は大いに上ったとする。頭首トロニクス機器の導入，人材の育成・確保など合理化・近代化をおしすすめ，成長（規模拡大）にひたむきな企業といえよう。 ⑩ 低成長企業の典型像をまとめてみると，環境変化が不利に働く，製造業で，古くて，零細規模で，主要事業・製品のライフサイクルが成熟期・衰退期にある各種業績指標が劣弱な企業である。社長は創業者の子供で高齢化し，健康，意欲を強く意識し行動が伴わず，社長中心の意思決定をし，商社・二面存で主力商品の販売不振に悩み，社長になって会社の業績はほとんど変わらないとし，自分かぎりと考えるなど将来に展望を欠く企業ではあるが，人間尊重など成長以外へは気配りをしている企業といえよう。 ⑳ 業績の対照性とそれ以外の条件の近似性を高めたときに，高業績グループと低業績グループのさまざまな差異があぶり出されてきたこと，すなわちそれぞれの特徴がよりシャープに浮かび上がってきたとの指摘は重要であろう。働多くの調査結果で，そして総合的に観察して，数年間の売上高の伸びをもとに高成長，低成長のグループ分けをして成長要因，衰退要因を指摘してきただけに，企業業績が最も相関性が高かったこと，売上高に直結しがちな企業環境ならびに経営戦略・行動も，たとえば消費者ニーズの多様化の影響・販売ルート，も関連性が強く，逆に，一般的な経営者行動やパーソナリティ・能力ではごく一部を除いて相関性はあまり浮かび上がってこなかったこと。（13）成長要因，衰退要因を指摘する過程を通じて，いわゆるx2検定によちなくても，全サンプルの構成比と比べた高成長グループないし低成長グループの構成比をみて目立ったものをとり出す方法の有用性が指摘できたこと。以上のように，環境激変下におけるいくつかの中小企業調査をもとに，成長要因ならびに衰退要因を，とくに社長のパーソナリティや行動までも含めて，実証的に探り出し指摘しえたことはこれまでほとんどなされてこなかっただけに，本稿のささやかな成果だったと思われる。また，その過程を通じてさまざまな興味ある事実が明らかにされ，企業経営上のヒントになった諸点も少なくないと思われる。

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44 彦根論叢第275号しかしながら，全企業，高成長企業，低成長企業のウエイトの相対的比較により成長要因，衰退要因を指摘してきただけに，サンプル数の違いからくる偏差や，業種，規模，企業のライフサイクル段階の影響が入り込むといった要素があって結論づけて述べるにはまだ分析不足の感は否めない。成長度にしても，売上高の高成長，急増，低成長，減少等で代表させたが，漸増やジグザグ上昇を考慮に入れたら結論はまた変わってこようし，経常利益やほかの指標ならどうか検討して行く必要はあろう。そしてなによりもたまたま参画しえた調査データを利用したにすぎないから，成長要因，衰退要因の指摘に総合性，客観性が欠けていたことは否めない。とりわけ，各種調査票のアンケート項目は主に経営者に関連する項目が中心になっているので，労務生産，販売，財務などの具体的項目に関しての成長要因，衰退要因が十分に示され．ていない嫌いがある。したがってさらにパーソナリティ・能力，経営理念・意識，経営者行動，企業環境，経営戦略・行動，経営成果の相互の詳しい関係にメスを入れ理論化していくことはほとんど不可能であったことも指摘しておかねばならない。これらの調査・解明はわれわれに残された今後の重要な課題であろう。

環境激変下の中小企業の成長要因・衰退要因(2・完)