総合商社の企業間関係 ― 「中間組織」の観点から ―

(1)

はじめに

総合商社はサービス業の一業種であり，生産財を持たないという点で，自らモノを創り出す製造業企業とは大きく異なる。このことは，総合商社の他企業との企業間関係を特徴付ける。

もちろん製造業企業においても，すべてを完全に内部化することは現実的ではない。どこまで内部化し，どこを市場取引に委ねるかは選択の問題であり，企業戦略に委ねられる。

しかしながら，総合商社の場合は，他企業との取引，あるいは取引相手となる他企業があってはじめて付加価値発揮の機会が得られる。このことから，総合商社の活動の基本には他企業との何らかの関係が必ずあり，この企業間関係のあり方にこそ，総合商社のビジネスの本質があるのではないかと考えられる。

総合商社にとって，他企業との取引は自ら何もしなければ市場取引が基本となる。したがって，総合商社が自分自身にとって有利な取引の

「統治機構（

governance structure

^{）」を求めると} すれば，それはおのずと市場と完全内部化の中間的なものとならざるを得ない。

また，近年，多くの産業において，世界的規

模での競争激化，技術の複雑化，市場ニーズの高度化，製品寿命の短縮化などを背景に，一企業のみでバリューチェーン内のあらゆる活動を内部化することは事実上不可能となりつつある。むしろ競争的観点からは，速やかに他企業との間で連携・提携することが求められており，「市場」でも「企業（あるいは階層組織）」

でもない，「中間組織」による企業間関係を形成することによってはじめて競争優位が獲得できる企業環境となりつつある。

こうしたことから，本稿では，総合商社の企業間関係の考察において，「中間組織」という概念が鍵になり得るとの基本認識に基づき，企業間関係に関する理論と，その中における「中間組織」の理論的な位置付けを確認した上で，

総合商社の企業間関係を「中間組織」の観点から考察することを目的とする。

１．組織間関係論における中間組織

（1）組織間関係論とは

総合商社は，今日では多角的に事業展開を行なっているが，仲介貿易業を出自としており，

その企業活動においては，当初より他企業との関係性が極めて重要な意味を持っている。

＊早稲田大学大学院社会科学研究科　2011年博士後期課程満期退学（指導教員　長谷川信次）

論　文

総合商社の企業間関係

― 「中間組織」の観点から ―

三　宅　真　也

^＊

(2)

しかしながら，総合商社のみならず，一般に企業は，企業を取り巻く環境と双方向に影響を与えあいながら活動する存在であり，その環境の中には他企業も当然に含まれる。その意味で，総合商社の他企業との企業間関係を考察する前に，企業間関係を含む一般的な組織間関係の理論を確認しておくことは有益である。

組織間関係論の歴史自体は決して古くない^（1）。組織間関係とは，「いわば，組織と組織との取引であり，組織間の資源・情報交換であ」って，

「組織間関係論では，価格機構によって調整される自律的な組織間関係や，公式権限によって組織内部のように調整される階層的な組織間関係よりも，互いに自律し，しかも異なる目標を持ちながら相互依存している組織間関係を主として取り扱う」［山倉 1993

:

²²

-

^{23］とされる。}

そうした組織間関係論には様々なパースペクティブが存在するが，本稿では，関係性そのものに着目するのではなく，個別組織の観点から組織間関係を取り扱う「資源依存パースペクティブ」と「取引コスト・パースペクティブ」の２つのパースペクティブを概観することとする。

まず「資源依存パースペクティブ」であるが，

山倉（1993）は，同パースペクティブを組織間関係論における支配的パースペクティブと位置付ける。そして，「組織が存続するために，資源を保有している他組織に依存していることを前提とし」て，「資源依存という概念を組織間関係を説明する基本概念とし，組織間関係の形成・維持の理由や組織間マネジメントを解明している」と総括する［同

:

^16］。

もう少し具体的に見ると，山倉（1993）は，

同パースペクティブを以下の２つの前提に基づいていると説明する。

①組織が存続していくためには，外部環境から，諸資源を獲得・処分しなければならないということ

②組織は自らの自律性を保持し，他組織への依存を回避しようとし，またできるかぎり他組織をして自らに依存させ，自らの支配の及ぶ範囲を拡大しようとし，依存を受け容れざるをえないときには，それを積極的に取り扱うという行動原理をもつと考えていること

その上で，組織の他組織への依存は，「他組織が保有しコントロールしている資源の重要性」と「他組織以外からの資源の利用可能性

（資源の集中度）」の関数であるとし，組織間の依存関係のマネジメントのための組織間調整メカニズム，あるいは組織が他組織との依存関係を処理する戦略を次の３つに分類する。

①依存の吸収・回避をめざす自律化戦略（合併・垂直的統合，部品の内製化など）

②依存を認めたうえで，他組織との間で，折衝により互いの妥協点を発見し，他組織との良好な安定した関係を形成しようとする協調戦略（協定締結，包摂，人材導入，合弁，アソシエーションなど）

③依存関係を当事者間で直接的に操作するのではなく，第三者機関（上位レベル）の介入，またはそれへの働きかけを通じて，間接的に操作する政治戦略（正統性の獲得，

政府の規制，ロビイングなど）

(3)

また，組織間の資源依存関係について，「双方依存（二つ以上の組織が双方向で依存している状態）」，「双方独立（組織間において依存関係が第二次的役割しかもっていない場合）」，および「一方的依存」の３つに分類し，一方的に依存している組織は他組織への依存を減少・回避し，双方独立あるいは双方依存の状態をつくり出そうとすると主張する。そして，そのための方策として以下の４つをあげる。

①他組織に対する自らの資源そのものの価値を高めることであり，それによって他組織の自らへの依存を高めること

②他組織以外の選択肢を増やすことであり，

代替源の拡大により，組織の他組織への依存を低くすること

③他組織との関係の必要性を減らすことであり，当該組織が他組織に与えている価値そのものを減らすこと

④結託の形成により他組織にとっての選択肢を減らすこと

以上の説明から，「資源依存パースペクティブ」における「中間組織」とは，「依存を認めたうえで，他組織との間で，折衝により互いの妥協点を発見し，他組織との良好な安定した関係を形成しようとする協調戦略」の下で，「双方依存」の状態を作り上げるための組織間調整メカニズムであると理解することができる。つまり，互いに欠けている資源を補う相互補完性をベースとした，資源依存関係に対処するため

の調整手段が「中間組織」なのである。

次に，「取引コスト・パースペクティブ」を見てみたい。このパースペクティブは，他のパースペクティブが主に社会学者によって提唱されてきたのに対し，経済学者により展開されてきたという特徴がある。そのため，分析単位を「取引」に置き，「取引様式（取引の調整形態）」に注目する。つまり，取引が権限によって調整される「階層組織」によって行われるのか，価格機構によって調整される「市場」

によって行われるのかという，「階層組織」と

「市場」の選択問題を，取引コストの観点から取り扱うというアプローチであるが，「最近のフレームワークでは，市場・中間組織・組織という三分法に立ち，三つの取引様式の選択について論じている」［同

:

⁵⁴

-

^{56］。これは，}

Coase

（1937）以来の流れを汲む取引費用経済学の組織間関係論への応用である。

それでは，「資源依存パースペクティブ」と

「取引コスト・パースペクティブ」の関係をどのように理解すべきであろうか。前者は，企業間の資源依存関係を調整する戦略を，また後者は，取引コストの最小化を実現する取引様式を提示するものであり，各々着眼点は異なる。しかしながら，組織間調整メカニズム，あるいは取引様式として，「市場」および「階層組織」

に加えて，両者の中間的な調整形態，あるいは統治機構の重要性を認識しているという点で共通する。

したがって，「中間組織」の観点から企業間関係を考察するにあたって，双方の着眼点を持つことに相互干渉的な悪影響はないものと考えられる。むしろ，資源依存と交渉力は表裏一体であることから，「資源依存パースペクティブ」

(4)

は，より積極的な経営戦略の観点から有意義である一方，「取引コスト・パースペクティブ」

は，コスト削減という，より防御的な経営戦略の観点から有意義であると思われ，相互補完的な関係にあると考えられる。

（2）中間組織の理論的位置付け

Chandler

（1977）は，アダム・スミスが「国

富論」において説いた市場による調整メカニズムという「見えざる手（

invisible hand

^）」に代わって，大規模で垂直的に統合された企業，あるいはそのマネジメントの「見える手（

visible hand

）」という調整メカニズムの出現を主張し

た。この

Chandler

の主張を契機に，経済取引

の統治機構として，「市場」と「企業（あるいは階層組織）」という対立概念に基づく二分法的な議論がなされるようになった。

しかしながら，近年では，その両者のいずれとも言えない現実の経済活動を説明すべく，両者の間の中間的な構造，すなわち「中間組織」

の存在を認め，「中間組織」に焦点を当てた議論が盛んになされるようになっている。

「市場」と「企業」の選択に関する伝統的な議論については，取引コスト理論によるアプローチが主流を占めてきたが，「中間組織」の選択についても同様に取引コストによる説明が可能である。つまり，「市場」よりも「企業」

内に内部化するよりも，何らかの関係性に基づく取引，すなわち「中間組織」に基づく取引の方がコスト^（2）が低ければ，その「中間組織」

が選択されるということである。

近年注目される企業間の提携は，具体的にはライセンス契約，合弁事業，連携グループ形成といったさまざまな形態をとりうるが，いずれ

も純粋な

arm

^’

s length

の単発の市場取引でもな

ければ，単一企業内の取引でも無いという意味で「中間組織」による取引である。つまり，「中間組織」の態様は，より市場に近いものから，

より内部組織に近いものまで様々である。

日本における「中間組織」の重要性を主張する今井ほか（1982）は，「経済のインターフェースの技術は市場取引と組織内連結だけではない。資本的な結びつきによる企業間関係や下請も，また役員派遣等による企業間の人的結合もインターフェースの方法である。もちろん組織というものを広く解釈すれば，市場と組織の選択というときの組織には中間組織も含まれているとみなすことができる」［同

:

⁶⁰

-

^{61］と述べ} る。そして「中間組織」の存在理由について，

企業の内部組織と市場は取引を行なう制度としては代替的な関係にあり，双方に失敗があり得ることから，その中間に「企業の内部でもあり外部でもあるような中間組織」が求められる理由があるとして，「もしその中間組織が市場の失敗も内部組織の失敗をもともに避け，逆に両者の長所を生かしうるならば，それは企業グループないし企業集団の基本的な組織論となりうるはずである」［同

:

¹²⁶

-

^{127］と主張する。}

さらに，「中間組織」を考察するにあたって，

「市場」と「組織」という言葉が二つの概念を示すこと，つまり，この二つ言葉は，取引の起きる「場」を示す場合と，そういった「場」における取引の「原理」あるいは資源配分^（3）の

「メカニズム」を示す場合があることを指摘する。したがって，「市場による資源配分」や「組織を通じての資源配分」という場合に，それが

「場」をさしているのか，「原理」という意味で使われているのか，明確に区別して考える必要

(5)

があると強調する。なぜならば，それは「市場という『場』で行われている資源配分のメカニズムには『市場の原理』だけでなく『組織の原理』がかなり入り込んでおり，また企業内の資源配分にも『組織の原理』とともに『市場の原理』が使われている」［同

:

^{137］からである。}

つまり「場」と「原理」の両方において，「市場」

と「組織」の相互浸透ないしは補完的発展の関係があるのである。

これを図示すれば，下図のとおりとなる。ベクトルの第１要素（同図（1））が決定原理の特徴，第２要素（同図（2））がメンバーシップおよび参加者間の相互関係の特徴を示している。そして，市場を

M

（マーケット），組織を

O

（オーガニゼーション）とすると，

M

^の決定原理である

M

1は価格，メンバーシップである

M

2は自由な参入・退出，

O

^{の決定原理である}

O

1は権限による命令，メンバーシップである

O

2は固定的・継続的関係ということになる。

そして，その中間的な形態を含めると

M

^と

O

各々に３類型あることとから，資源配分の原理として９つの組み合わせのマスがありうることとなる。具体的には，例えば，純粋な市場取引については（

M

^1，

M

2），純粋な組織内取引については（

O

^1，

O

2）という２方向のベクトルで示したマスに該当する。

今井ほか（1982）は，図の９つのマスのうち，

対角線上の３つを「中間組織」と呼ばれるものであるとするが，純粋に「市場」でも「組織」

でもない他の７つのマスはすべて「中間組織」

と言うことも可能であろう。いずれにしても，

「中間組織といっても，それが組織であるからには，最終的にその組織を律する原理がはっきりしていなければならない」［同

:

^{158］という}

指摘は，企業間関係をいかに規定する統治機構であるかを認識する上で重要な留意点であると考えられる。

２．総合商社研究における中間組織総合商社研究における「中間組織」に関連した議論としては，総合商社を「集団内取引の結節点」と見た奥村（1994）の企業集団アプローチがまず思い浮かぶ。奥村（1994）は，日本の企業集団は総合的な産業体系を持ちつつも中心は重化学工業にあるとして，同産業分野の特徴として迂回生産と「規模の経済」の２点をあげた。また，日本の大企業の特質として，特定の産業分野に専業化し，その特定の産業分野の中でも販売や輸送などを外部の他企業にまかせ，

製造分野でもまた多くの下請企業を使うことで専業化し，外部化していることを指摘した。その上で，「重化学工業の産業的特質と日本の大企業の歴史的な特質の二つの面から，日本では企業間取引が多いといえるが，この企業間取引は本来的に相対取引であり，不特定多数の売り

（出典：今井ほか（1982））

図　「市場」・「組織」・「中間組織」の概念図

(6)

手と買い手の間での競争取引とは性格を異にしている」［奥村 1994

:

¹⁹⁹

-

200］と主張している。

つまり，日本の企業集団は，市場という「場」

で取引をしつつも，取引の「原理」に関しては固定的であるという意味で組織内取引と同様であり，そうした取引における仲介機能を総合商社が担っていたということを意味している。

この企業集団アプローチにおける「中間組織」像では，総合商社の役割が環境決定論的に与えられたに過ぎないとの印象を与えるが，他の議論ではどうだろうか。

「商社商権論」を唱えた島田（2003

a,

²⁰⁰³

b,

2010）は，「商社は生産段階の川上から川下へと拠点を結ぶ垂直的な統合を念頭に置いて資源，川下への投資を考えているといえるが，それはリスクのタテ方向での平準化を目的に含むとはいえ，各段階に均等に投資して，独自の完結したモノの流れの全体を支配することを意味しない。商社にはその力はないし，そのリスクは負えない。この場合生産と流通の段階ごとにそれぞれの産業をリードする主な投資主体は別別に存在する」［島田 2003

b:

^{284］と述べる。}

この見解は，総合商社は，垂直方向に完全に内部化するというアプローチは採りえなかったことを示すと同時に，総合商社の自らの意思に基づく「中間組織」の形成意図を指摘しているという点で，奥村（1994）の示した総合商社の

「中間組織」形成への関わり方に関する見解とは異なるものである。

そして，以下のように述べ，総合商社と他企業との企業間関係は，総合商社の提供する機能によって他企業の取引コストがどれだけ節約できるかによることを指摘する。

商社は内外の有力企業との継続的な取引を開拓し維持することを経営の基本としている。

継続的な取引は条件次第で相手を変える市場取引の論理と異なり，相手をあらかじめ特定して取引の条件を市場に合わせて調整するという関係的取引の論理によって成り立っている。ここで企業間結合の理論を見ると，関係的取引や継続取引は，取引費用の理論によって，コスト節約が可能な取引として認知されている。［島田 2003

a:

^5］

もともと関係性の論理のもとで商社が存在を主張できたのはそこに機能の有効性や効率性が認められたからである。しかしこれらをめぐる条件は変化する。産業構造や市場環境が変化するなかで問題になるのは商社の機能とコストの関係である。商社はその機能の多様性を誇るが，問題は機能の質とコストにある。［同

:

^15］

しかしながら，こうした見解も，既述の「取引コスト・パースペクティブ」に基づくものであり，より積極的な企業間関係の実現メカニズムとしての「中間組織」の説明はしていないし，

また困難と言わざるを得ない。

それに対し，小島・小澤（1984）の総合商社による合弁企業向け海外直接投資（以下

「

FDI

」）に関する以下の見解は，より積極的な

「中間組織」の形成アプローチを指摘していると考えられる。

総合商社の海外投資のやり方は，システム方式，すなわち「囲いのある市場」（クローズド・マーケット）を作り出し，その中で一手

(7)

取扱の商取引機会を獲得していくところにある。いわゆる商権の追求がこれである。換言すると，海外投資（株式取得と直接投資を問わず）を通じて，総合商社は，市場にある種の不完全要素を人為的に注入することを企てるわけだが，それは「旧形態投資」に見られるような，内部化による市場機能の完全な停止とか，阻止をもたらすことはないのである。それどころか，逆に，今まで存在していなかった市場をつくり出し，それを拡大させている。しかし，このようにして市場がいくらか一手取扱的にコントロールされることは否定できないが，それは，“組織内での内部化”（

hierarchical internalization

^{），いいかえれ} ば企業の内部支配によるものではない。そうではなく，各種企業体（総合商社が一部出資ないし融資している）の間の準自主的な，緊密かつ長期的な市場取引を中核とする協調協力関係にほかならない。［同

:

²¹²

-

^213］

総合商社は，非商事分野に海外投資する場合，

市場を内部化することを，あるいは市場を取り除くことを欲しないし，またこういうことができない立場にあることを強調したい。繰り返し述べたように，内部化現象（すなわち市場の排除）こそは“旧形態投資”の主要な特徴なのである。それに反して，総合商社は自らの新しい市場の創造に努力し，その中で仲介業者としての利益を得ようとする─すなわち，協力関係にある海外企業や，海外諸事業のパートナーとの密接な関係を活用し，収益のあがる一手取引市場をつくり出すことに努力しているのである。［同

:

²²⁴

-

^225］

要するに，総合商社は自分たちの仲介活動の分野（ドメイン）を拡大するのに懸命である。

新しいビジネスの機会があれば，それを組織的に内部化するわけでもないし，だからといって市場（マーケット）の自発的な調整に任しきるのでもない。そのいずれでもなく，

総合商社のとる調整方法は，取引企業との特別な同盟を結ぶゆるい統合の形をとるのである。［同

:

²²⁵

-

^226］

小島・小澤（1984）の見解に基づけば，総合商社は，モノの流れに着目した上で，取引先との間で環境適合的な企業間関係の形成によって新たな商流を創造することを目的に海外投資を行なってきたということになる。このように，

1960年・1970年代において，総合商社が，製造業分野の取引先企業との関係を中心に，海外における合弁企業という「中間組織」を形成することで商権確保に努めてきたことについては，多くの先行研究でも指摘されているところである。

他方，近年では，他企業が新規事業展開する際の触媒，あるいはパートナーであったり，必要な機能だけを必要に応じて互いに提供し合う，新しい形のソフトな企業連携の触媒となっているとの意見（奥田2003，中谷編著2001など）も見られる。このことから，総合商社の形成する「中間組織」は，環境に応じてますます多様になっていることをうかがい知ることができる。

総合商社のこうした新たな役割について，塩見（2001）は，「バリューチェーンの外部ネットワーク化の進展は，脱仲介業者（ディスインターメディエーション）である一方で，再仲介業者（リインターメディエーション）のプロセ

(8)

スでもある」［同

:

144］と指摘し，総合商社の伝統的な仲介機能を見直す好機であると主張する。

総合商社の仲介機能の見直しは，情報通信革命に伴う，モノの作り手と使い手，あるいは売り手と買い手の間の力学の変化^（4）に関連したものであり，そうしたパラダイム・シフトへの対応という観点から総合商社の環境適応を示唆しているという点で興味深い指摘である。

３．総合商社と他企業との企業間関係

（1）取引先企業から見た総合商社

総合商社を取引先企業から見る場合，総合商社の原点に立ち返ると，まずはアウトソーシング先ということになる。この場合，取引先企業としては，総合商社を販売面などに限っての純粋な市場取引の相手と考えることになるので，

理論的には，収入を一定とした場合のコスト，

すなわち収入一単位当たりコストの最小化の観点から取引形態を選択することとなる。

取引先企業にとってのコスト節減効果は，取引仲介者としての総合商社の関与が，市場取引に伴う相互依存関係と複雑・不確実性を緩和することによって取引主体の限定合理性を補完し，機会主義的行動を抑止する効果をも含んだものと考えることができる^（5）。また，総合商社が提供するサービスが，そのネットワークに基づく情報や情報から内部創造した知識を組み込んだものである場合には，取引先企業が内部化により自ら総合商社と同等のサービスを生産するには多大な取引特殊な投資が必要となることに鑑みれば，より節減効果が大きいということができる。

他方，総合商社の提供サービスが単純な仲介機能の場合には，総合商社固有の情報優位性は

低く，規模や範囲の経済性を確保すれば他の方法でも代替可能なケースも多い。一般的に市場取引のハードルが高い，すなわち市場情報が乏しいとされる中小企業や開発途上国との取引の場合を除き，単純な仲介機能は取引先企業によって内部化される傾向にあり，実際に内部化されてきている。特に，従来アウトソーシングの対象としてきた活動が，取引先企業にとって今後の持続的競争優位の源泉となり得ると判断される場合には，内部化への転換が積極的に進められる。典型的には，家電メーカーなどが，

一層の販売拡大に消費者情報が重要と判断し，

従来アウトソーシングの対象としてきた販売網を内部化するようなケースが一例である。

その逆に，国内や海外のある国では内部化を進めても，また別の国では総合商社を依然として活用するケースもある。例えば，国内では取引先企業が既に内部化をしたり，自らコーディネートしているバリューチェーンについて，海外のある国では，そのうちの一定の連続した活動を総合商社に依存するケースが良く見られる。例えば，自動車メーカーの場合，国内での販売は自社，資金調達は銀行としていても，海外，特に途上国では，販売・販売金融は一括して総合商社を活用することがある。このように，現地展開している総合商社を活用することによって現地企業に対する比較劣位を克服すると共に，他国競争相手に対する競争優位を確保できる場合には，内部化を選択せずに総合商社を活用することは経済合理性に適った判断として継続されている。

他方，アウトソーシング先として一定の市場取引の実績を経た後に，継続的な提携関係^（6）

に移行するケースもある。例えば，取引先企業

(9)

が，総合商社へのアウトソーシングが成功したと認識し，さらなる活用を図りたいとした場合に，総合商社として取引特殊的な投資を必要とする場合がある。その場合，総合商社としては長期契約や排他的独占契約，あるいは合弁事業などの提携関係への移行を取引先企業に求めることになる。この場合は，アウトソース元の企業の積極的な選択というよりも，総合商社の意向である。他方，アウトソース元の企業が，新たなアウトソース先との間で生じるガバナンス・コストを節減するため，一旦アウトソース先とした総合商社との間で継続的な提携関係への移行を求める場合も考えられる。

こうした「継続性」に加えて，戦略的意図や当事者間の独立性・対等性といった条件を満たす企業間関係を「戦略的提携」と呼ぶことがある。「戦略的提携」の動機については，①取引コスト論，②戦略行動論，そして③組織間学習論から論じられることが多い。先に見た組織間関係論のパースペクティブと関連付ければ，① の取引コスト論は文字通り「取引コスト・パースペクティブ」と同じアプローチの議論であり，②の戦略行動論は，取引コスト論を拡大したアプローチ，あるいは一面で「資源依存パースペクティブ」に関連したアプローチの議論，

そして③の組織間学習論は「資源依存パースペクティブ」に関連したアプローチの議論と言うことができる。

取引コスト論によれば，「提携」は，市場取引と内部取引の中間的取引であり，取引主体間の継続的な取引であるため「中間組織」の一形態とされる。「中間組織」の採用については，

取引特性，特に資産特殊性，あるいは取引特殊的投資の有無が重要な影響を持ち，こうした投

資がある場合には，純粋な市場取引は採用されず，「中間組織」または内部組織による取引が選好される。

この議論に従えば，総合商社の伝統的な商権に基づく取引においては，継続性は認められるものの，取引特殊的投資は限定的であったと考えられる。しかしながら，伝統的な商権に基づく取引においても，取引の歴史が，企業間の信頼の構築に基づく取引コストの削減を通じて

「中間組織」の形成に貢献している点は軽視できない事実である。

いずれにしても，戦略的意図と当事者間の独立性・対等性の有無次第では，総合商社も，単なるアウトソース先ではなく，他企業の「戦略的提携」相手となりうることが理解できる。

総合商社の関係先企業にとって，総合商社の有用性は固定的ではなく変化する。従来は取引費用の削減がもっぱらの有用性であった。しかしながら，今日，企業の自己完結型の事業展開に限界が生じ，自社の能力を補完・強化する他企業との連携が求められるようになる中で，総合商社がそのパートナーとして選ばれるケースが見られるようになっている。

こうした観点からのアプローチが戦略行動論である。戦略行動論は，取引コスト論がコストの最小化の観点から「提携」を捉えるアプローチであるのに対し，利益の最大化実現という積極的な戦略に基づく行動として「提携」を捉えるアプローチと言うことができる。例えば，ある企業が内部化可能な取引について，当該取引を内部化せずに外部との取引を行なうことで市場の拡大が期待されるなど，そのコストを補って余りある利益が期待される場合に，内部化しないという行動を取ることが考えられる。その

(10)

際，市場拡大という戦略的意図を当該企業と総合商社の間で共有し，独立・対等な立場で「中間組織」を形成するのであれば，総合商社は当該企業にとっての「戦略的提携」相手と言える。

なお，戦略行動論のアプローチは，戦略的意図の実現コストも取引コストと観念すれば，取引コスト論の延長として捉えることも可能であると思われる。また，戦略的観点から他企業の資源に依存する点に注目すれば，「資源依存パースペクティブ」に関連した議論でもある。

それに対し，組織間学習論は，戦略行動論と同じく，企業間の補完関係に着目した議論であり，

Penrose

（1959）が「生産的資源（

productive resources

^{）の蓄積（}

pool

）」と定義した企業のリソースに，より焦点を当てた議論である。この議論では，主として市場取引では得難い知識や情報をパートナーから学ぶことを「提携」の目的として論じるが，総合商社と取引先企業との提携関係をこの文脈で論ずるのは難しい。総合商社の生産的資源である知識は，基本的に存続性が無いために速やかに費消されることが望ましく，一旦費消される，すなわち取引が実施されたり，事業が組成・開発されると不要となることが多い。つまり，「学ぶ」という継続的なアップグレーディングのための活動によって価値が高まるような性質の資源ではないのである。さらに言えば，総合商社と取引先企業との提携関係においては，互いの知識を利用した価値実現が目的であって，パートナーの知識の内部化を通じた自身のリソースの強化を目的とはしていない。その意味で，総合商社の行なう戦略的提携は，組織間学習から論ずる意義は薄いのではないかと考えられる。

（2）総合商社から見た取引先企業

今度は逆に，総合商社の立場から見た関係先企業の位置付けを議論することとする。

総合商社の立場からすると，純粋な市場取引に依存していると取引関係が不安定となり，経営そのものが安定しない。したがって，完全な内部化は不可能であるし，また目指さないとしても，純粋な市場取引ではなく，安定的・継続的な取引の確保，すなわち「商権」の確保を目指すこととなる。そのためには，取引先企業の利益拡大への貢献ができるか否かが重要な課題となる。

取引先企業による内部化を阻止することは，

総合商社の活動における基本原理であり，取引先企業との関係維持のため，総合商社は自らの提供価値の高度化・差別化を追求してきた。したがって，取引先企業との間で情報の非対称性が縮小し，総合商社として提供価値の高度化にも限界がある国内取引について，取引先企業が従来アウトソースしていた活動の内部化を進めていったのは自然な成り行きであった。また，

その結果，総合商社としては海外分野の強化などの対応を迫られることとなった。

島田（2003

b

）は，近年の総合商社における共通の戦略の一側面として，投資対象分野に資源と川下の二つの方向をあげる例が多いと指摘する。そして，川中に強い日本の製造大企業との関係性を重視してきた総合商社が，川中を避け川上・川下に向かい，かつ投資リスクを負う方向になっていることを念頭に，20世紀型総合商社像の二重の否定であるとの見解を示している［同

:

283］。しかしながら，同時に「商社の投資の方向などからみた戦略の転換は，商権形成の場を移動させる動きとして理解できるが，

(11)

それは商社の本質を変えずに状況の変化に適応する要素が強い」［同

:

285］との見解を示し，

総合商社の本質には変化が無いことを強調している。

総合商社が，川下分野として具体的に展開したのが国内小売事業への投資と食品事業の再編である。伝統的に関係性を築いてきた国内の製造業大企業との間では新たな事業機会を見出すことが困難となり，海外にその活路を見出さざるを得なくなった結果，国内における新たな事業分野として，従来関係性を築いてこなかった小売分野，あるいは食品分野にその関心を拡大したのである。

この背景としては，21世紀に入り加速した市場の価値観の変化における「信頼ある仲介者」

へのニーズの高まりがあると考えられる。21世紀の市場の大きな特徴は市場の二極分化であり，かつ個々の需要者が二つの異なる行動を取ることにある。つまり，今日，需要者は必ずしもハードの価値のみで製品を評価しなくなっており，ハードに付加されるソフトやサービス，

あるいはそれらの提供プロセスを含めたトータルな価値，さらには感性に訴えるか否かといった点を評価するようになっている。その結果，

伝統的な経済原則が機能しなくなっているのである（寺本ほか2007）。こうした市場の価値観の変化に対応するためには，供給者側も需要者側も，自らが保有していない知識の効果的な活用が不可欠となり，そのために「信頼ある仲介者」としての総合商社に対するニーズも高まりつつあると考えられるのである。

そうした新規分野への参入に関して総合商社の採用したアプローチは，新規事業の立ち上げではなく，あくまで商権を持った既存企業への

出資参画，あるいは買収を通じて展開の足場を確保するというものであった。具体的には，伊藤忠商事がコンビニエンスストアのファミリーマートを，三菱商事が同じくローソンを傘下に収めた件や，三菱商事が食品問屋の再編を進め，傘下の菱食に統合する形で，最終的に三菱食品を作った動きなどが典型的である（大森ほか2011）。これらは，新しい市場の価値観に十分対応できていなかった業界に目を付け，いち早く需要者の取り込みを図ることを狙いとした対応であったと評価できる。このように，総合商社は，国内においては，従来重視していた分野との有機的な結び付きはなく，現在および今後の有望性に着目した需要重視のアプローチを採るようになっている。

その点，海外分野のアプローチは，国内に比べると連続的・漸進的である。総合商社の原点は仲介貿易業務にあるが，取引先企業が多ければ多いほど効率的な仲介が可能となり，サービス供給の限界生産性を高めることができる。また，総合商社による取引先企業のネットワーク拡大は，取引先企業にとってもネットワーク外部性に基づき享受可能なメリットを高める効果が期待されることから，顧客維持や新規顧客獲得につながる可能性もある。こうした観点から，総合商社は，海外に現地法人・支店を設立するとともに，合弁事業，マイノリティ出資参画，三国間取引など，早くからネットワークの拡大を積極的に推進してきた。

なお，総合商社の海外現地法人や支店設立にかかる

FDI

は，本業である商事分野の

FDI

^であり，製造業企業にとっての設備投資と同じである。それに対して，合弁事業，マイノリティ出資参画，三国間取引などの活動は，特定の取

(12)

引先企業との関係性，すなわち「商権」の維持・

確保を目的として非商事分野で行なわれるものであり，海外現地法人や支店の設立とは別の動機に基づくものである。

また，総合商社は，「商社金融」と呼ばれる取引先に対する与信活動を積極的に行ってきたが，当初の企業集団内の企業に対する与信から，次第に国内の中堅中小企業や海外取引先

（特に途上国）に対する与信へと，その対象を拡大していった。中堅中小企業や海外取引先などの市場情報の乏しい取引先との実取引に基づく信用情報は重要な経営資源であり，取引ネットワークの拡大は，総合商社にとって，事業拡大であると同時に経営資源の拡充でもあった。

総合商社が取引先企業と安定的・継続的な関係を構築する動機は強いが，具体的な関係のあり方は多様である。そのため，取引の統治機構についても，いずれの場合であっても市場取引と内部取引の中間にある「中間組織」を形成しようとする点では違いはないが，①契約に依存しない緩やかな提携関係の構築，②長期契約

（独占販売権，ライセンス契約など）の締結，

③合弁事業の設立など多様な選択肢があり，より市場取引に近いものから，より内部取引に近いものまで幅がある中から最も適切な形態を選択することになる。

なお，「中間組織」の形成に当たり，一般に，

企業は情報的経営資源の外部流出・陳腐化に留意する必要が生じる。特に製造業企業の場合には，情報的経営資源の外部流失は直ちに企業特殊優位性の喪失に繋がる可能性があるため，一般に完全内部化が選好される。これに対し，総合商社の場合は，情報的経営資源は，ヒトに蓄積された暗黙知や社内の非公式人的ネットワー

クに基づく部分が大きいことから容易に流出する危険性は低い。また，情報の流れが本社からの派遣人材を通じることによって管理可能でもあることから，非商事分野における完全内部化の意思はほとんど無く，むしろ「中間組織」の形成に強いモティベーションがあることが特徴である。

そうした背景の下で，近年の海外向け事業投資における「中間組織」の位置付けはどのように理解できるだろうか。事業投資は，投資先の事業からの収益を目的とするものであり，海外現地法人や支店のように内部化対象事業向けの投資とは異なり，総合商社が100％出資を行うことは稀である。したがって，当然にパートナーなり，実態としての事業実施主体となる他企業の存在が前提となる。そうした企業との関係は，明示的な契約関係となり，部分的な内部化を相互に認める関係であり，同時に相手に補完的な機能を期待する関係である。

また，事業投資における他企業との関係性は，伝統的な商業資本としての総合商社の取引先企業との関係性とは大きく異なる。つまり，

従来の取引先企業との関係性はモノを基点とした関係性であった。総合商社の「中間組織」形成の狙いは，仲介業者としてモノの流れを抑えるために取引先企業との関係性を重視し，あくまでモノの取引を通じて利益を上げることにあった。

それに対し，事業投資においては，モノの流れは投資機会を見つけるきっかけに過ぎず，事業投資を通じて，従来からの取引先か否かに関わらず，新たな関係性が構築されるのである。

この差異は，海外合弁事業のあり方に典型的に現れている。1960年・1970年代のモノの流れ

(13)

まとめ

本稿では，総合商社の企業間関係について，

「中間組織」の観点から考察した。

まず，総合商社の企業間関係を考察する上でも有用である一般的な組織間関係論を概観した。その結果，組織間の調整メカニズム，あるいは取引の統治機構として，「市場」および「企業（あるいは階層組織）」に加えて，両者の中間的な調整形態，あるいは組織構造である「中間組織」が重要であることを確認した。

また，「市場」と「企業」には，相互浸透，

ないし補完的発展の関係があり，取引の「場」

と「原理」を区別して考える必要があること，

そして「中間組織」は，文字通り「市場」と「企業」の間にあり，より「市場」に近いものから，

より「企業」に近いものまで幅広い態様があることを確認した。

そして，次に総合商社研究における「中間組織」の議論を概観した。一つは，総合商社が中核的役割を果たしてきた企業集団に関する議論であるが，この議論は，総合商社にとって「中間組織」が環境決定論的に与えられたものであるとの印象を与えるものの，少なくとも企業集団という「中間組織」の存在が総合商社の活動にとって不可欠であったことが明らかとなった。

また，「商社商権論」に基づく議論では，防御的ではあるものの，総合商社自身の意思に基づく「中間組織」の形成が浮かび上がった。そして，海外投資に関する小島・小澤の議論では，総合商社が，企業間関係の調整メカニズムとして，海外投資という形態によって，より積極的に「中間組織」の形成を図っていたことが明らかとなった。

に着目した「中間組織」の形成においては，合弁事業といっても付き合い程度のマイノリティ出資であり，取引先企業としても総合商社が大きな発言権を持つことを望まないという点で両者の思惑が一致していた。しかしながら，1990 年代以降の事業投資においては，総合商社にとって，仲介業者としてモノの流れを抑えることは二の次とされたことから，従来のモノを基点として関係性を構築した取引先企業とは別の視点から「中間組織」の形成相手が選ばれることとなった。別の言い方をすれば，仲介事業においては，モノを基点として，伝統的な顧客である日本企業との関係性構築にプライオリティが置かれたが，事業投資重視へのシフトに伴い，あくまで事業収益を上げることを一義的な目的に取引先企業との関係が考えられるようになったのである。

一例をあげれば，三宅（2013）が詳述した

IPP

（独立発電事業者）事業が典型例である。

過去

EPC

^（7）ビジネスでは，総合商社は従来からの顧客である日系企業の機器・設備を売ることを目的に売り込み先の発掘・拡充に努めてきた。しかしながら，事業投資においては，過去のビジネスを通じて取引関係を持った非日系企業を事業パートナーとし，モノについては，従来からの取引先企業か否かに関わらず，事業の収益性の観点から最善と考えられる機器・設備を調達するといった対応をしている。つまり，

「中間組織」の形成相手として，トレードという視点から日本企業を顧客として重視する姿勢から，事業投資という視点に基づき，場合によっては従来の顧客と利害対立のある企業にまで関係性の形成相手を拡げるようになっているのである。

(14)

な性質

⑶　今井ほか（1982）は，「資源配分は取引の結果起きる。取引とは，財の使用権（あるいは所有権）

の移転である。複雑な資源配分は複雑な取引の連鎖の結果として起きる」として，「この取引の連鎖としての資源配分は，したがって複数の意思決定者の各々の意思決定がなんらかのかたちで集まり，

その結果として生み出されてくる」［同: 137］と述べている。

⑷　Reich（2001）は，「新興経済においては，選択

と喧騒と混乱の満ちあふれる中で，買い手はしばしば自分でも何が欲しいのかわからなくなってしまうことがあり，そのときは欲しいものを発見する手段として，ブランド・ポータルを用いる。主要なブランド・ポータルは，特定の製品を意味するのではなく，むしろ問題解決を意味するのである」，そして「こうしたブランド・ポータルは，売り手ではなく買い手の代理人の役割を果たしつづける場合にのみ，信頼できるものという評価を維持することができる」［同: 邦訳62］と述べている。

これは，売り手から買い手へのパワー・シフトとともに，「信頼ある仲介者」の存在意義が高まっていることを意味している。

⑸　総合商社については，取引仲介を業とする以上，

機会主義的行動をとる可能性が低いとの前提に立っている。

⑹　ここでの提携関係は，「提携とは企業間で，合併とはゆかないまでも，事業のいろいろな面での結びつきを深める正式な，しかも長期間にわたる友好関係をいう。」［Porter & Fuller 1986: 邦訳289］といった意味合いで使用している。

⑺　Engineering, Procurement & Constructionの各頭文字を取った略であり，設備の設計・調達を含む一括請負契約を意味する。

参考文献

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について，双方おのおのの立場からの考察を行なった。まず取引先企業から見た総合商社の原点は，単純なアウトソーシング先にしか過ぎない。しかしながら，どのような「中間組織」を形成できるかによって，戦略的提携の相手先となることも可能であり，今日，その可能性が高まっていると考えられた。逆に，総合商社から見た取引先企業は，絶えず「中間組織」形成の相手先であり，総合商社がみずから取引先のニーズに応えるべく態様を変化させていく中で，「中間組織」の形成相手の範囲をも拡大させていくことが可能となったと考えられた。

以上の考察から，本稿では，「中間組織」の形成は総合商社の活動の出発点であり，かつ本質であって，総合商社は，形成する「中間組織」

の態様変化によって環境適応を図ってきた，との仮説を導き出すことができた。この「中間組織」の態様の変化には，具体的な組織構造の変化のみならず，「中間組織」の形成相手の変化も含んでいる。

今後，本稿で導出された仮説について，総合商社の存続性の解明の観点から論証することを次の研究課題とすることとしたい。

〔投稿受理日2013. 12. 21 ／掲載決定日2014. 1. 23〕

注

⑴　山倉（1993）によれば，組織間関係論は，1950 年代終わりから1960年代初頭に成立し，1970年代，

特に後半において，組織論の重要領域として定着したとされる。

⑵　今井ほか（1982）によれば，取引コストの規定要因は以下の２つであるとされる［同: 55］。

①取引される財・サービスの特性，および取引が行なわれる場の客観的特性

②取引にかかわる主体，ないし意思決定者の人間的

(15)

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総合商社の企業間関係 ― 「中間組織」の観点から ―

governance structure

総合商社の企業間関係

― 「中間組織」の観点から ―

三 宅 真 也

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