機能する学校組織の在り方についての一考察－主幹教諭・ミドルリーダーの役割を中心に－

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（自由研究）

機能する学校組織の在り方についての一考察

－主幹教諭・ミドルリーダーの役割を中心に－

黒田雅人はじめに国の第 3 期教育振興基本計画では「超スマート社会（Society 5.0）の実現に向けて人工知能（AI）やビッグデータの活用などの技術革新が急速に進んでいる。こうした社会の大転換を乗り越え、全ての人が、豊かな人生を生き抜くために必要な力を身に付け、活躍できるようにする上で、教育の力の果たす役割は大きい」としている。第 2 期教育振興基本計画の「自立」「協働」「創造」の方向性を継承し、自立した人間として、主体的に判断し、多様な人々と協働しながら新たな価値を創造する人材の育成を目指している。このような新しい時代に求められる資質・能力を育む教育や複雑化・多様化した課題を解決するため、学校組織のマネジメント機能を強化し、学校の体制を整備することが必要となってきている。それらのマネジメント強化にあたり、2007（平成 19）年から新しい職として副校長・主幹教諭・指導教諭をおくことができるようになった１）_{。しかし、それらの活用については課} 題も多く、実際の現場ではうまく運用できていない現状もある。また、若い年代の教員が増加しつつある中、年齢構成の変化に対応した組織構造の改善やミドルリーダーの位置づけ、各教員の役割の変容といった課題も生じてくると考えられる。本稿では、主幹教諭・ミドルリーダーの役割に視点をあて、多様な学校課題に対して効率的・効果的な教育成果を上げるための学校組織の在り方と運用に関して考察をする。第 1 章機能する管理層の構想管理職のマネジメント要素が強く要求される近年、管理職は学校内部だけの運営にとどまらず、外部との連携や内部の組織構成、人材育成とその職務には幅広い視点と行動が必要になっている。これらのことから、学校組織のコントロールや学校外部との連携を担う管理層にも、機能する組織構造が必要である。教員の定数の関係もあり、多くの学校で、管理職は校長・教頭（副校長）の 2 人体制が採られていると思われるが、管理体制における発想・創造の幅を広げ、安定した管理運営を行うためにも管理層に複数（3 人）体制の構想が必要であると考える。これらに関しては、チームとしての学校の在り方と今後の改善方策について（答申）（平成 27 年 12 月中教審第 185 号）でも、「校長がリーダーシップを発揮し，複雑化・多様化した課題を抱える学校を変え，学校の教育力を向上させていくためには，校長の補佐体制を強化することが必要である。例えば，副校長の配置や，教頭の複数配置，事務長の配置など，校長の権限を適切に分担する体制や校長の判断を補佐する体制の整備によって、管理職もチームとして取り組むことが学校の改革のためには有効である」としており、複数配置の有効性を述べている。これらのことを踏まえても、教頭職の複数配置により、管理層にクラスター（cluster）を

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形成し、学校長のサポートができる体制の整備を進めることが望ましいと考える。クラスターとはネットワーク研究において増田（2007）が、「ネットワークの基本関係である枝は、二者の間の関係である…（中略）…だが、本質的なコミュニティは 3 人以上からなる」、「人数が少ないコミュニティのことをクラスターと呼ぶ」、「最小のコミュニティ、つまり三者関係をネットワークとして表現すると三角形になる。ネットワーク研究の言葉としては特に三角形を指してクラスターとすることが多い」とネットワークとクラスターについて説明している。本稿で使用する“クラスター”とは、このネットワーク（つながり）の三角形として定義する。また、このクラスター（三角形）の特性について、安心・安らぎを与える、協力を助ける、ネットワークの頑健性の保持（人が抜けてもネットワークが壊れない）、ネットワークにゆとりと余裕を生み出すといった効用があると述べていることからも、機能する管理層の構想において、クラスター形成は重要な構造要素であると考える。さらに増田は、ネットワーク全体やネットワーク内のコミュニティの連帯感を醸し出し、個人を動機づけるため、「組織を作る側は、ネットワークに三角形が不足しすぎないように、成員が三角形を結べるように仕向けたほうがよい」と提言している。このように、管理層に 3 人目を登用することにより、ネットワークに頑健性やゆとりと余裕をもたらせ、安定した学校運営を行うことが可能になるのではないかと考える。また、3 人目の関わりが客観性を高め、より幅広い視点でプロジェクトが進行できるものと考える。そこで管理層へは、副校長・教頭または第 1・第 2 教頭といった管理職の複数体制を望みたいところであるが、現実的には主幹教諭を管理層に位置付け、積極的に活用することが有用であろう。このことは、教育再生会議第三次報告『社会総がかりで教育再生を』（平成 19 年 12 月 25 日）でも、「副校長、主幹教諭を管理職として位置付け、配置し、学校の責任ある学校の責任ある管理運営体制を確立する」ことを明言している。では、実際の教育現場で具体的に主幹教諭をどのように活用していくのが有効的なのであろうか。第 2 章主幹教諭の活用第 1 項新しい職の導入 1971（昭和 46）年、中央教育審議会の答申『今後における学校教育の総合的な拡充整備のための基本的施策について』では、「校長の指導と責任の下に生き生きとした教育活動を組織的に展開できるよう、校務を分担する必要な職制、すなわち、教頭、教務主任、学年主任、教科主任、生徒指導主任などの管理上、指導上の職制を確立しなければならない」と述べられ、その省令化について検討された。教職員団体の反対闘争もある中、当時の文部大臣は「主任制は調和のとれた学校運営を目指し、学校における教育指導の充実を図るためのものである」との見解を示し、1975（昭和 50）年 12 月、主任の省令化を内容とする「学校教育法施行規則の一部を改正する省令」が公布され、翌年 3 月から施行、主任の制度化が図られた。その後、長らくの間、学校の組織に新たな職の設置に関する動きはなかったが、複雑化・多様化する学校へのニーズや学校の抱える課題に対して、迅速、また適切に対応する必要性が高まり、2004（平成 16）年『学校の組織運営の在り方について（作業部会の審議のまと

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め）』で、学校の自主性、自律性の確立のために校長のリーダーシップのもと、教職員が一致協力し、組織的、機動的な学校運営が行われなければならないことを示した。翌年 2005（平成 17）年 10 月の中央教育審議会『新しい時代の義務教育を創造する（答申）』では、学校運営を支える機能の充実のため、教頭の複数配置の推進や管理職を補佐して担当する校務をつかさどるなど一定の権限を持つ主幹などの職を置くことができる仕組みについて検討する必要があると提言された。その後、2007（平成 19）年 6 月に『学校教育法等の一部を改正する法律』が公布され、「校長のリーダーシップの下、組織的・機動的な学校運営が行われるよう、学校の組織運営体制や指導体制の充実を図るため、新たな職として副校長（幼稚園においては、副園長。以下同じ。）、主幹教諭、指導教諭を置くことができること」になった。また、これらの職は、「任意に設置することができる職であり、その設置については、学校や地域の状況を踏まえ、適切に判断されるものであること」とされた。平成 30 年には、47 都道府県教育委員会・20 政令市教育委員会のなか 57 の自治体が主幹教諭を配置している２）_。第 2 項主幹教諭活用の課題主幹教諭についての法律上の権限規定は「校長（副校長を置く小学校にあつては、校長および副校長）及び教頭を助け、命を受けて校務の一部を整理し、並びに児童の教育をつかさどる」（学校教育法第 37 条 9）３）_{とされているが具体} 的な活用についての詳細は明記されていない。配置された 2 年後の朝日新聞（2009.11.2）には「主幹に業務が偏ると役割が十分に果たされない」、「役割が明確でなく、管理職と教諭との連携がスムーズにいかず試行錯誤している」といった現場の声が掲載されている。主幹教諭の制度は、学校運営において、柔軟な活用が可能である反面、図 1 の平成 27 年文部科学省調べにあるよう、主幹教諭配置に関しては課題も存在している。そこに示されているよう、全国の多くの学校で「学校で、主幹教諭の役割や職務内容、権限が十分に理解されていない」「権限が不十分である」といった課題を抱えていることがわかる。図 1 主幹教諭の配置の成果と課題出典：学校における働き方改革特別部会資料 3-2

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第 3 項主幹教諭の活用まず、主幹教諭の職務等について整理する。（『チームとしての学校の在り方と今後の改善方策について（答申）』（平成 27 年 12 月中教審第 185 号）より抽出） [職務内容等] ①期待される役割主幹教諭には、学校を一つのチームとして機能させるため、全体をマネジメントする管理職と教職員、専門スタッフとの間に立って、「チームとしての学校」のビジョンを始めとした意識の共有を図る、いわばミドルリーダーとしての役割が期待されている。 ②主幹教諭が実際に担当している業務〇学校運営の企画及び調整に関する校務〇教務に関する校務の整理、調整〇校長、副校長、教頭など管理職の補佐・教職員の指導・育成の割合が高い。・教育課程や生徒指導など、学校教育の管理に関わる業務の一部・保護者や地域住民との対応や折衝など、渉外に関わる業務の一部・教育委員会への届出や報告など庶務業務の一部となっている。この結果から見えてくるのは、主幹教諭は、主任業務を担っている者が多いこと、特に、小・中学校では、「教務に関する校務の整理，調整」を担当している割合が高く、教務主任が担っている校務を担当していることが伺える。また、管理職の補佐として担っているのは、渉外や庶務業務の一部であり、人材育成機能について成果があがっているという割合は必ずしも高くないことである。 [成果と課題等] ①主幹教諭配置の成果〇学校の組織としての力が向上〇管理職と教職員のパイプ役になり、校内のコミュニケーションが改善〇教職員間の業務調整の円滑化による、業務の質の改善や効率化主幹教諭の配置された学校において、分掌間・学年間の調整など学校の総合的な調整が図られ、上記のような成果が上がった。 ②主幹教諭配置の課題〇主幹教諭の役割等について校内の理解が進んでいない〇主幹教諭となる者の人材育成〇主幹教諭の授業時数が多く、期待される校務を処理できない〇管理職としての位置付けを明確にするべき学校の課題の複雑化・多様化が進んでいることから、学校の組織体制の整備の必要性は高まっており、学校や地域の実態を踏まえ、主幹教諭の配置を促進していくことが必要である。その際、校長は、学校のビジョンや課題を明確にし、ビジョンの達成や課題の解決のために、どのような組織体制が必要か、主幹教諭にどのような役割を担ってもらうのか、ということを明確にすることが大切である。また、主幹教諭として、複数の分掌組織（教務部，生徒指導部等）の調整が必要な業務を担うことや、学校の課題に対応したプロジェクトを統括するような業務等を担うことは、管理職として求められる

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経験を積むことにつながることから、将来の管理職養成の観点からも、主幹教諭の配置、活用を進めていくことが重要である。この答申から主幹教諭は学校の教育課程を調整していく教務主任を担っていることが多いことがわかる。しかしながら、これは主幹教諭でなくても行える業務であり、有効な活用とは言えないのではないだろうか。答申に記載されている“学校の課題に対応したプロジェクトを統括するような業務”という点に視点をあて、主幹教諭の活用について検討をしたい。露口（2011）は、主幹教諭の活用について「最重要課題を解決するための部門横断型のプロジェクトを立ち上げ、学校組織を挙げてそれに取り組むプロジェクトリーダーとして活躍する」ことを提案、主張している。このことからも、主幹教諭をどの主任（担当）にあてるのかではなく、学校にどのような課題があり、どのようなプロジェクトを進めることが必要であるかという管理構想から、そのビジョンに合わせた改善プロジェクトの統括責任者として主幹教諭を活用することが有用ではないだろうか。学校改善のプロジェクトを管理職直下として置き、スムーズなプロジェクトの進行とプロジェクトを通じた人材育成が行えるよう、主幹教諭をその統括者（責任者）に登用する。管理層への 3 人目の登用である。プロジェクトを管理職直下に位置づけることにより、主幹教諭本人および他の教員に、主幹教諭が管理職に近い立ち位置で役割を担っていることへの認識を高める。ただし、現状は、他の教員と同様の授業時間数を持ち、平常は実践層の職員と変わらない動きになるため、管理職とのつながりは、緩い関係で管理層構造に取り込む形とになる。スポーツで言う、プレーヤー兼マネージャーといったポジションになるであろう。管理職のビジョンや信念、思いを共有しながら、管理職のマネジメントをサポートするマネージャー的な視野で、「構想」と「実践」のパイプ役を担う。第 2 章ミドルリーダーの役割第 1 項変容する教員の年齢構成出典：文部科学省

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表 1、図 2 は文部科学省調査『平成 28 年度学校教員統計調査（確定値）の公表について』（平成 30 年 3 月 28 日公表）から、小中公立学校の本務教員の年齢構成を引用したものである。表 1 の平成 28 年度の年齢構成を見ると、55～60 歳未満の教員の割合が、小学校で 18.2％、中学校で 18.1％と、ともに最も高い割合にある。50～55 歳未満の割合が、小学校で 14.8％、中学校で 16.5％と次いで高い割合となっている。図 2 の各グラフの縦軸は年齢を示し、グラフ上方へ行くほど高い年齢の軸となっている。またグラフの左右は、中心から左が男性教員図 2 公立学校における本務教員の年齢構成出典：文部科学省

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数、右が女性教員数の分布を示している。このグラフからも 50 歳以上の層に分布の広がりがあることがわかる。今後、これら学校のリーダーとして活躍していた年代が減少し、若い教員が増加することが見込まれるが、すでに 20 歳代、30 歳代の教員が全体の 60％を超える年齢構成になっている学校も存在している４）_{。このように、教員の年齢構成が変容するこ} とが予測されることから、学校組織内でミドルリーダー等のキーパーソンをどの年代に委ねるか、現状の校務分掌のままでよいのか等、構成の変容に応じたカリキュラムマネジメントが必要になってくるであろう。第 2 項ミドルリーダーの設定『チームとしての学校の在り方と今後の改善方策について（答申）』では、組織の管理職と職員を繋ぐ中間の位置として主幹教諭を「ミドルリーダー」と定義し、新しい職としての活躍が期待されている。しかし前項で見たように、今後、若い年齢の教員が増加し、教員の年齢構成が変容する中で、ミドルリーダーをどのように位置づけることが望ましいのであろうか。40 歳後半や 50 歳代の主幹教諭をミドルリーダーとして設定することが、本当に有効であるのだろうか。畑中（2013）は、『学校経営におけるミドル論の変遷』で、「ミドルという用語が、論者によって無作為に使用されている」という課題があると指摘している。そして畑中は、様々な先行研究から、ミドルの定義を「主任、新しい職、中堅教員といった職位を担う人物およびリーダーや頼りになる先輩等、機能的概念」と整理をしている。この畑中（2013）の定義に示される「機能的概念」に視点を置き、「頼りになる先輩」として、若手との年齢や心理的距離が近く、影響も与えやすいと考えられる 30 歳後半～40 歳前半の教員をミドルリーダーとして設定することが、今後、有効的であり、“若手化”した組織の機能を生かすためには、主幹教諭をミドルリーダーとしてではなく、上記の年代の教員を、ミドルリーダーとして設定することが効果的であると考える。第 3 項ミドルリーダーの役割と主幹教諭の関係性前述で設定したミドルリーダーの教員に学年主任や研究主任等、様々な立場や役割を任命することで、教員としての成長の機会を与えることにもつながると考える。また、経験豊かな主幹教諭をはじめ、40 歳後半以上のベテランは、そのミドルリーダーの活躍をサポートする役割としての活用が有用であると考える。それぞれの適切な役割分担が教員の職能成長を促進させ、活力のある職場、働きがいのある職場へと前進させるものになるのではないだろうか。ミドルリーダーは、図 3 のように学年や分掌、プロジェクトのキャプテン、いわばプレーヤーである教員のまとめ役とし、主幹教諭は、そのキャプテンを支援するマネージャーとしての役割を果たすといったイメージである。監督・コーチにあたる校長・教頭のビジョンのもと、主幹教諭はマネージャー的な役割を担い、ミドルリーダーのキャプテンを支える。ミドルリーダーは、主幹教諭のマネジメントサポートを受けながら、若手教員からの意見を吸い上げ、自らもプレーヤーとしてプロジェクトの実践にあたる。ミドルリーダーは管理層と実践層の紐帯となり、組織を結びつける。

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また、図 4 に示したよう各学年や各分掌においては、それぞれの組織でクラスターが形成されるようミドルリーダーが工夫、意識した組織づくりを進めることが望ましい。例えば、学年経営であれば、ミドルリーダーの学年主任を中心に、学年学習担当、学年生徒指導担当でクラスターを形成する。それらの担当には若手教員も投入し、リーダーとともに学年経営に関わることで今後のミドルリーダー育成を図る。また、場面によっては、ミドルリーダー（学年主任等）、若手教員、ベテラン教員といったクラスターにより、若手育成や生徒指導等の問題解決にあたるプロセスを遂行することもありうる。このように、様々な場面に応じたクラスターを形成し、職員が孤立することなく教育活動を進められる組織を構築することが望ましいと考える。図 3 組織の構造のイメージ図 4 クラスター（三角形）の形成

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第 3 章機能する学校組織としての運用学校の課題を設定する際には、多くの教員を巻き込み、各々が当事者意識を持って取り組めるようにすることが重要である。学校における中心的な課題が教育課程にあるのか、学習や授業の内容か、生徒指導に関することであるのか、あるいは地域等、学校外部との連携にあるのか等、教員同士の対話による協働から中心となる課題を定め、その解決に向けたプロジェクトを確立させることである。その際、学校長のビジョンにも連携した取組みが必要であり、そのビジョンとプロジェクトとを結びつけるのが主幹教諭となる。学校長の意思を受け、プロジェクトの総括責任者としてプロジェクトの遂行にあたる。実践はミドルリーダーを中心とした教員全体で進め、主幹教諭はプロジェクトの実践中・実践後の“フォロー”と取組に対する“評価（省察）”にあたり、チーム全体を包括する支援を行う。管理層とミドルリーダーの紐帯としての役割を果たし、支援型リーダー（サーバントリーダー）としてその役割を担うことが望ましいであろう。このように、それぞれが当事者意識を持ち、役割分担を明確にすることで効率的・効果的な取組につながると考える。これらの課題解決の実践にあたり、教員の協働意欲を高めながら進めるには、2006 年、独立行政法人教員支援機構（旧称：独立行政法人教員研修センター)より行われたプロセスマネジメント研修の手法を活用することも有効である。おわりに主幹教諭やミドルリーダーの役割を中心に、それぞれが活躍できる組織構造や学校課題の設定、課題解決に向けたプロジェクトの立ち上げと解決に向けたプロセスについて考察をおこなった。今後、若手教員が増加し、活力ある職場となっていくであろうが、反面、教員としての経験不足という弱みもあることから、より職員同士の協働が求められる。学校や家庭、地域の状況を踏まえ、組織する成員の特長を生かした学校運営を進めることがますます重要になってくるであろう。【註】１）2007（平成 19）年『学校教育法等の一部を改正する法律』による２）平成 30 年 4 月 25 日『学校における働き方改革特別部会資料１』「主幹教諭・事務長に関する実態調査（概要）」p1 のデータより抽出３）学校教育法第 37 条 9 より抜粋４）現在の勤務校がそのような状況である【参考・引用文献】・朝日新聞デジタル「きょういく特報部 2009」（最終閲覧 2020.2.14） [http://www.asahi.com/edu/tokuho/TKY200911020156.html]

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