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国際経済学部国際経営学科

国際経済学部国際経営学科

国際経済学部国際経営学科

国際経済学部国際経営学科

賃金制度の研究

2011年1月29日

卒論発表会

賃金制度の研究

2011年1月29日

卒論発表会

国際経済学部国際経営学科

国際経済学部国際経営学科

1074220668

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鈴木麻未

鈴木麻未

国際経済学部国際経営学科

国際経済学部国際経営学科

1074220668

1074220668

鈴木麻未

鈴木麻未

1

論文構成 と 本日の流れをざっくりと

論文構成 と 本日の流れをざっくりと

z はじめに z 第一章 年功序列 z １．１ 年功序列に関する基本的特徴 z １．２ 年功序列のメリット z １ ３ 年功序列による労働意欲

簡単に

無視

z １．３ 年功序列による労働意欲 z 第二章 年功序列の問題 z ２．１ 従業員その１ z ２．２ 従業員その２（実際に働いている人側) z ２．３ 企業側のデメリット z 第三章 成果主義の参入 z ３．１ 成果主義の導入と背景 z ３．２ 成果主義参入の結果

簡単に

簡単に

2 z ３．３ 日本人と成果主義 z 第四章 今後の日本における賃金制度 z ４．１ 「新」賃金制度の目的 z ４．２ 「新」賃金制度案 z ４．３ 「新」賃金制度により改善されること z 終章 おわりに z 参考文献

がん

ばる

無視

第一章 年功序列

1.1 年功序列に関する基本的特徴

第一章 年功序列

1.1 年功序列に関する基本的特徴

z

勤続年数

や

経験

などにより任される仕事のレ

ベルが上がることによって賃金が上昇すること

ベルが上がることによって賃金が上昇すること

が年功序列賃金の基本的な特徴。

z

年齢が上がるから賃金があがる。

NOおおおおおおお！!

z

1990年代の

バブル崩壊

で年功序列＋終身雇

用の継続は困難になる。

3

1.2 年功序列のメリット

1.2 年功序列のメリット

多くの資金を必要とす

る世代により多くの賃

組織の和を

る世代により多くの賃

金が支払われるため

合理的であること

組織の和を

保ちやすい

組織への忠誠度を

高めやすい

賃金査定が

容易

1.3 年功序列による労働意欲

1.3 年功序列による労働意欲

z

全力を出して仕事をする・キャリアも能力も高い者と、そこまで

成果を出さない・仕事に対して情熱が無い者の賃金の差は大

きくな

きくない。

z

「会社に通い勤めるから賃金を貰える」では、労働意欲が上が

るとは思えない。

勤続年数と経験により賃金が上昇するから

→年功序列は人を賃金によって豊かにさせる反面、「仕事をす

るから給料をもらえる喜び」というのを削いでしまう、いわば両

刃の刃？

5

第二章 年功序列の問題

2.1 従業員その１

第二章 年功序列の問題

2.1 従業員その１

z

転職者

9 同一企業への勤続年数が重視されるので、制度的に不利。同 企業 の勤続年数が重視されるので、制度的に不利。 9 転職したから以前より所得 になりかねない。

z

既卒の就職が不利

9 既卒（就職先がないまま卒業した学生）は年齢が上がるほど企業内の年齢 による賃金モデルから外れてしまう為、企業は既卒や博士をあまり採用し たがらない。 Ｄｏｗｎ たがらない。

z

女性雇用

9

｢寿退社」｢産休・育休」で離れて戻ってくると、体制が変わって

る。

6

2.2 従業員その２

（実際に働いている人）

2.2 従業員その２

（実際に働いている人）

凄い業績を上げた または素晴らしい商品を生み出したとしても 人事・人員配置の硬直化 • 凄い業績を上げた、または素晴らしい商品を生み出したとしても 抜擢人事が行いにくい（序列によってステータスが上がるから） • 同一企業内で様々な部署に人員を配置させることで、飽きのな い、また従業員が希望する部署に配置しやすいようになってい る →専門性を身につけにくい スペシャリストの欠如 る。 →専門性を身につけにくい。 • 能力が高く業務内容が難しいものを任される若者＜長年企業に 勤めてきたが現在は高賃金の割に職務遂行能力の低い高齢の 従業員 給与で評価されにくい 7

Ｗｈｅｒｅ

公正

公平性

2.3 企業側のデメリット

2.3 企業側のデメリット

z

人件費が大きい

9

企業の歴史が長くなる

人の歴史も長くなる

9

企業の歴史が長くなる、人の歴史も長くなる。

z

事なかれ主義

9

チャレンジ精神抑制

z

天下りの発生

9

大企業の人がグループ子会社の役職に就いてしまう。

→最初から子会社で頑張っていた人の出世は･･･

第三章 成果主義の参入

3.1 成果主義の導入と背景

第三章 成果主義の参入

3.1 成果主義の導入と背景

賃金水準の低い 海外企業との競 諸問題の先送りによる 企業業績低迷の長期化 デフレの進行・定着に よる賃金コストの上昇

人件費圧力の一層

の増大と企業業績の

圧迫

合激化 人事制度におけ る成果主義への 定昇等年功的 要素による処 遇決定の慣行 日本的経営への自 信喪失と米国流経 9 る成果主義への 急ピッチな傾向 遇決定の慣行 残存 職能資格制度の環境 変化への対応不足に よる積年の矛盾露出 人事制度というグ ローバルスタン ダードは職務とい う通念の影響 営手法の模倣 人事制度運用に おける中長期視 点の後退と刹那 主義の台頭

3.2 成果主義参入の結果

3.2 成果主義参入の結果

• 己の仕事に没頭。（「本来の自分の仕事以 外をする」という無駄だという考えに変わる

チームワーク

外をする」という無駄だという考えに変わる ため）

の欠損

• 異動によって賃金の低下も起こりうる、後輩 が育つことで自分の出世が危なくなる･･･と なると？

人員配置・人事

教育の硬直化

• 目標を「確実に達成できる程度」に設定するよう になるので、企業自体の成長も小さくなる。 • 目標・ノルマに対するストレスにより鬱病・自殺者 の増加、企業不祥事も目立つようになる。

目標達成・・・？

10

3.3 日本人と成果主義

3.3 日本人と成果主義

• 業務遂行の過程を看過 • 本来守るべきものは何か。 結果を 重視し過ぎ 本来コンプライアンスを前提にな ければ、成果も業績もない。 しかし、結果重視になったため、コ ンピテンシーが疎かになり、本末 重視し過ぎ •「人件費を抑えることができる」 •「成果によって処遇を決定できるか ら合理的だ」 成果主義への期 待が大きすぎた • 企業は「人を育てる」ことを大きな目標 にした • 社会が「輪」を持ち、「和」を大切な哲学 にし 国民は和の哲学を共有した 戦後からの日本 の経営と比較 転倒の結果になった。

デメリットの予測が

十分ではなかった

。

欧米の成果主義を導入する ことによって、本来自分たち の中で大切にしてきた哲学を 喪 な にし、国民は和の哲学を共有した。 •国際標準の評価・賃金制度を導 入して、より高い付加価値を創 出する人材を育成ことは大切。 •高いパフォーマンスを生むことも 必要な時代。 グローバル化と いう壁 11 喪失したのではないか。 日本人には日本人の哲 学がある。そして努力・ 挑戦というプロセスに対 する評価を失う。

第四章 今後の日本における賃金制度

4.1「新」賃金制度 の目的

第四章 今後の日本における賃金制度

4.1「新」賃金制度 の目的

低能力者への措置・教育が

１

十分ではない現状。

閉塞的な社会環境・コミュニ

ケーション不足による孤立化。

１

2

働き盛り世代の自殺者数が増

加している。

３

ターゲットは

ローパフォーマー

（低能力者）

（低能力者）

（

逆はハイパフォーマーと表現）

13

z

『雇用管理の実態』の調査結果によると･･･

人材の持つ職業コンピテンシーを把握し、分析し、見

極める。

社会人としての人間性を重視する傾向が強

_{いとわかった。}

_{（･･･そうです）}

z 多くの企業が「熱意・意欲」を重視することは、すなわち、能力の多寡ではな く、人々の姿勢を評価するに他ならない。企業は、熱意があり、真摯な姿勢 をもつ若者たちに教育を施すことによって、企業の価値観を伝播し、教育制 度の中で『企業の色』に人材を染めていく。

z

成果主義により、チームワーク力が低下→コミュニケーションの

場が減る

場が減る。

z

自分が持つ本来の能力と、企業が求める能力で差が生じ、つ

いていけない人が出てくる

14

精神科医：アイゼンバーグ氏

「自殺は孤独の病」

精神科医：アイゼンバーグ氏

「自殺は孤独の病」

40000（人数） 図表3．自殺者数の推移 バブル崩壊した頃、自殺 15000 20000 25000 30000 35000 自殺者数 崩壊 頃、自殺 者数が跳ね上がった 15 0 5000 10000 （年）

4.2 「新」賃金制度案

4.2 「新」賃金制度案

• プロジェクト毎に構成されたグループで仕事 • ハイパフォーマー・ローパフォーマー一緒になり、仕事。

少人数

グル プ

→教育が密に行われる上、互いに刺激し合える環境に。

グループ

• 給与を上げることが目的ではない。あくまでスキルアッ プ・仕事を楽しみながら取り組めるような提案である。 • 自分もいつかハイパフォーマーになると目標にしやす い。

基本賃金

は

低く設定

低 設定

• 役割を与えることで、仕事への使命感と自身の存在感を得る。 • 役割に相応な処遇を与える。 • 失敗することを評価する。

役割制度

の充実

4.3 「新」賃金制度により改善されること

4.3 「新」賃金制度により改善されること

z

仕事への、苦しい義務感・使命感。鬱。

職場や仕事が楽しい

という前向きな気持ちに変わる

z

現行の採用活動を続ける限り

ローパフォーマーの採用は避けられない。

z

ローパフォーマーは、企業の成長に取り残され

日本の古き良き特色である｢人を育てる｣概念を組み

込ませることで、ローパフォーマーは時と共に優秀な

人材になる可能性を秘める

た人たちであり、かつ、解雇が難しい日本的経

営の枠組みの中で、企業の生産性を低める可

能性がある為、ローパフォーマーを「新」賃金

制度の重要な対象とする。

17

終章 おわりに （省略）

終章 おわりに （省略）

～参考文献～ 竹内裕（2008）『 本 賃金 年功序列と成果主義賃金 ゆくえ』 筑摩書 z 竹内裕（2008）『日本の賃金―年功序列と成果主義賃金のゆくえ』、筑摩書 房 z ・城繁幸（2006）『若者はなぜ3年で辞めるのか？ 年功序列が奪う日本の 未来』、光文社 z ・佐護譽（2003）『人的資源管理概論』、文眞堂 z ・高橋祥友（2003）『中高年自殺―その実態と予防のために』、筑摩書房 z ・警視庁（2008）『自殺者数の統計』 z ・厚生労働省（2007）『平成１９年賃金構造基本統計調査』 z http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/k ouzou/z07/kekka1-2.html z ・独立行政法人労働政策研究・研修機構（2008）、『勤労生活に関する調 査』 18