資料 4-1 日本企業が人材の国際化に対応している 度合いを測る指標 ( 国際化指標 ) について 平成 21 年 4 月 24 日経済産業省

日本企業が人材の国際化に対応している

度合いを測る指標（国際化指標）について

平成２１年４月２４日

経 済 産 業 省

0

50

100

150

200

250

01年度

02年度

03年度

04年度

05年度

06年度

中国

ASEAN4

NIEs3

北米

欧州 その他

（兆円）

日本企業海外売上高の推移

経営のグローバル化を進める上での課題

（％）

（出所）経済産業省「海外事業活動基本調査」

特にアジアは２倍以上の伸び

（出所）日本能率協会

「日本企業の経営課題2008」

★世界経済における

グローバル化の

更なる進展

・新興国市場の

拡大

・国内企業の

取引先の

多国籍化

ボーダレスなマネジメント能力を備えた人材

海外市場に精通した人材

イノベーションを生み出す高度な技術等を

有した人材

外国語が話せて交渉できる人材

海外市場の開拓・拡大

・販売拠点を強化した市場

の開拓・拡大

・クロスボーダーＭ＆Ａなど

による海外展開の加速

国内企業の国際化

・国内においても顧客・取引

先のグローバル化等に対応

★グローバル化への対応

★グローバル競争に勝てる人材の育成・確保

★

日本人社員の

グローバル対応力

の強化

をはじめ、

国内外を問わず

多

様な人材がいきい

きと活躍できる人材

マネジメント

の実現

経済社会環境のグローバル化に対応した人材マネジメントの必要性

経済社会環境のグローバル化に対応した人材マネジメントの必要性

経済社会環境の変化

経済社会環境の変化

_{日本企業の対応方向性}

日本企業の対応方向性

_{人材に関する課題}

人材に関する課題

_{対応の方向性}

_{対応の方向性}

経済のグローバ

ル化が進む中、

多くの日本企業

は、人材のグ

ローバル化に関

する課題を認識

企業は人材のグローバル化に関する課題を認識しつつも、暗中模索している状況。

日本企業が人材マネジメントのグローバル化を進める上で押さえるべき取組を指標として整理・提示

・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・

「国際化指標」のポイント

「国際化指標」のポイント

①

①

人材国際化を進めるために押さえておくべき取組が分かる

人材国際化を進めるために押さえておくべき取組が分かる

（国際化指標）

②

②

他の企業（４７０社）の取組状況や問題意識が分かる

他の企業（４７０社）の取組状況や問題意識が分かる

（「国際化指標」検討委員会 報告書）

③

③

中小企業も含めて、先進的に取り組んでいる事例が分かる

中小企業も含めて、先進的に取り組んでいる事例が分かる

（グッドプラクティス集）

Ⅰ．人材育成

- 一般社員の教育

- グローバルな幹部人材の育成

- 技術・ノウハウの移転

Ⅱ．評価・処遇とキャリアパス

- グローバル人材の適材配置

- グローバル人材に開かれた

キャリアパス・公平な評価

- 世界標準の報酬・処遇

Ⅲ．企業内コミュニケーション・文化

- コミュニケーションの円滑化

- ダイバーシティマネジメントへの取組

- 企業理念浸透への取組

- 適正なワークスタイル・福利厚生制度の充実

Ⅳ．採用

- 海外での高度な外国人材の採用（若年層、未経験者）

- 海外での高度な外国人材の採用（経験者採用）

- 日本国内での高度な外国人材の採用

- 知名度・イメージ

・トップ人材が来訪した際に、現地社員と会話をする機会を設けている

・海外拠点では、現地語も公用語としている

・日本本社から発信する重要文書については、英語又は現地語に翻

訳し情報共有をしている

・世界中の社員のネットワークを促進する情報インフラを整備している

・日本及び進出先の文化や習慣などの違いに関する留意点などを

学ぶための研修を行っている

・日本本社において外国人を含む会議を行う場合、日本語以外に

英語も公用語に設定している

・外国人社員に対し、日本語の教育機会を設けている

具体例 ：「企業内コミュニケーション・文化」に関する指標

・ 国内外の先進企業の取組、海外従業員の声、有識者の意見などを基に、人材国際化を進めるべき企業が取り組む項目を４つに分類し、

合計７２に項目整理している。（チェックシートとして活用）

・ 海外進出企業と未進出企業の取組を分類している。

・ 先進的な取組の内容だけでなく、取組に至った背景、取り組んでみて分かったこと、今後の取組予定等、幅広く記載している。

・ 日本企業が総じて進んでいる点、遅れている点などを明らかにし、規模や業種の違いによって差があるものは示唆している。

ポイント

ポイント

ポイント

【アンケート調査結果（企業内コミュニケーション・文化）の一例】

13.2% 31.1% 31.1% 33.2% 40.4% 41.8% 77.1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

外国人社員に対し、日本語の教育機会を設けている

日本本社において外国人を含む会議を行う場合、日本語以外に英語も公用語に設定している

日本及び進出先の文化や習慣などの違いに関する留意点などを学ぶための研修を行っている

世界中の社員のネットワークを促進する情報インフラを整備している

日本本社から発信する重要文書については、英語又は現地語に翻訳し情報共有をしている

海外拠点では、現地語も公用語としている

トップ人材が来訪した際には、現地社員と会話をする機会を設けている

実施度合い（指標化）

「グッドプラクティス集」（抜粋）

「グッドプラクティス集」（抜粋）

株式会社 クボタ

（事業内容：水道用鉄管、農耕用エンジン、工作機械などの製造と

販売、

従業員数：２４，４６４名（連結））

株式会社クボタは、海外事業で活躍できる人材を育成する

ために、新入社員全員を対象とした海外での語学研修を実

施している。研修効果を高めるために、派遣する社員は語

学学校１校につき１名としている。また、研修校はできる限り

日本人の少ない場所を選定している。

伊藤忠商事 株式会社

（事業内容

：

繊維、機械、情報・通信関連、金属、石油等エネルギー関連、生活資材、

化学品、食糧・食品などの各種商品の国内、輸出入および海外取引、

損害保険代理業、金融業、建設業、不動産の売買、倉庫業ならびに

それらに付帯または関連する業務および事業への投資

従業員数：４９，２２３人（連結））

伊藤忠商事株式会社では、グループ全世界ベースの人材

価値の最大化を図るため、「世界人材戦略」を推進し、伊藤

忠グループを世界企業へ牽引するグローバルマネジメント

人材、また、世界視点で活躍できる人材の育成に取り組ん

でいる。戦略の推進にあたっては、全世界のポジションをレ

ベリング、層別化した上で、グローバル人材マネジメントに

取り組んでいる。その一つとして、グローバルな幹部人材の

育成や、本社全部門に現地採用社員の受け入れを義務付

けている。また、日本本社における特定の課会・部会を英語

で開催、全社員に英会話レッスンを義務付けるなど、日本本

社のグローバル化にも取り組んでいる。

株式会社 賀風デザイン

（事業内容：工業デザインの開発、従業員数：２８名（連結））

株式会社賀風デザインは、進出先の中国で、優秀な人

材の獲得のために展示会への出展や検索サイト「百度

（バイドゥ）」へのホームページ掲載などを行い、企業の

知名度を上げている。また、中国国内のほとんどすべて

の有名大学に対するポスター配布や、就職フェアへの出

展など、未経験者採用に対しても積極的に取り組んでい

る。採用後は、日本と中国の文化や商習慣のギャップを

埋めるために、ルールや価値基準等など明文化し、説

明することを徹底して行っている。

三光合成 株式会社

（事業内容：オート分野や、情報通信機器分野、家電、住宅分 野

の部品開発、製造、

従業員数２，２７７名（連結））

三光合成株式会社は、現地市場のニーズに合わせた人

材を育成するために、現地人材の育成は現地拠点に任

せている。本社からの支援としては、国内の技術者を積

極的に海外の拠点へ短期赴任させ、技術やノウハウを

伝達している。また、海外拠点で育成された人材を、積

極的に現地の幹部として登用している。現在、イギリス

の拠点の社長はイギリス人である。海外拠点のトップに

キャリアパスが開かれていることを全拠点の社員に示し

ているため、現地の幹部候補社員のモチベーションが高

まっており、離職率も低い。

日本企業の人材国際化に向けた主な今後の課題（提言）①

日本企業の人材国際化に向けた主な今後の課題（提言）①

②

②

グローバルに活躍できる経営幹部の育成

グローバルに活躍できる経営幹部の育成

グローバルに活躍できる幹部人材の育成に向けて、グローバルリーダー育成プログラムの実施や、幹部候補のキャリアパ

スに海外勤務やグローバル業務をうまく織り込むなど、戦略的な対応が求められる。

¾「グローバルな幹部人材の育成に関する項目」は、「採用」など他の指標と比して、特に達成率が低いわけではないにもかかわらず、海外進出企業が人材の国際化に対

する取組の中で、「特に重要な分野」と回答した割合、「課題がある」と回答した割合、ともに最も大きい項目は、「グローバルに活躍できる幹部人材の育成」であり、日本企

業が持つ問題意識の大きさがうかがえる。

１．英語教育（研修）や専門研修を実施している ２．一般社員が海外経験を積める機会を設けている ３．昇進・昇格の基準にＴＯＥＩＣなどの英語力を 示す指標（資格）を組み入れている ４．社員の英語力やグローバルなビジネスノウハウが、 海外業務を実施できる水準に、開発・維持されている ５．海外拠点の社員も国内社員と同水準の育成プログラムを 海外拠点で受講することができる ６．海外拠点の社員に対して、日本本社への招へいや 第三国への外出向・海外研修の機会を設けている ７．幹部候補を対象にしたＭＢＡ（Master of Business Administration）取得など、グローバルリーダー育成 プログラムを整備している ８．本社にいる人材も含め、各拠点の幹部や幹部候補を 集めて、研修を行っている ９．幹部候補のキャリアパスに海外勤務やグローバル業務を 体系的に組み込んでいる １０．幹部昇格の条件に海外勤務経験や グローバル業務経験を設定している ◆海外拠点における自社の知名度・イメージ の向上 ■日本国内で採用した人材（日本人・ 外国人）の国際化 ▲海外で採用した人材に対する充実した研修制 度の導入 ●グローバルに活躍できる幹部人材の育成 ●海外拠点への技術やノウハウの移転 ◆グローバルな人材の選抜・配置・移動に よる最適配置 ■平等かつ公平な人事評価、昇格・昇進の 機会平等の実現 ▲優秀な外国人人材獲得に向けた 報酬体型・評価制度の導入 ●海外拠点を含めた企業内 コミュニケーションの円滑化 ◆ダイバーシティマネジメント （外国人に関する）に関する取組 ■企業理念、コアバリューに対する理解・浸透 ▲適正かつ柔軟なワークスタイルや充実した 福利厚生制度の提供 ３７．２％ ４８．４％ １５．５％ ２０．９％ １４．６％ ３２．７％ １７．９％ ３５．０％ １０．８％ ４．５％

一般社員の教育

グローバルな幹部人材の育成

実施度合い

←「特に重要な分野」と回答した企業割合→

←

「課題

が

あ

る」

と

回

答し

た

企業割合→

（出所）「国際化指標」検討委員会 報告書

¾「一般社員の教育」は、「採用」等他の指標と比して、特に達成率が低いわけではないにもかかわらず、海外進出企業が人材の国際化に対する取組の中で、「特に重要

な分野」と回答した割合、「課題がある」と回答した割合、ともに２番目に大きい項目は、「日本国内で採用した人材（日本人・外国人）の国際化」であり、日本企業が持つ問

題意識の大きさがうかがえる。

¾日本と同じく非英語圏である韓国・欧州企業では、採用・昇格等の基準に言語スキルが明確に要求されており、非常に重用視されている点が、日本企業との大きな違い

である。（平成１９年度「企業が真に人材の国際化に対応している度合いを測る指標の策定に関する調査研究報告書」（経済産業省）より編集）

①

①

日本人社員の国際化

日本人社員の国際化

企業の国際化を進めるにあたっては、高度な外国人材を受け入れるとともに、日本人社員が国際化することが大きな課題

である。具体的には、英語研修や海外経験を実施するとともに、人材の開発度合いをきちんと確認することが重要である。

③

③

現地法人トップ・幹部への現地人材活用など、外国人材のキャリアパスの拡大

現地法人トップ・幹部への現地人材活用など、外国人材のキャリアパスの拡大

外国人材が日本企業に就職しない大きな理由に「昇進・昇格に限界がある」ということが指摘されるが、意欲ある外国人材を引きつけ、

そのモチベーションを高めるためにも、現地人材の現地法人トップ・幹部への登用や、日本本社管理職等へ登用を進めることが重要である。

¾「外国人材に開かれたキャリアパス・公平な評価」において、日本企業は特に「現地法人等のトップや幹部への外国人社員の抜擢」、「本社管理職等へのキャリアパスの設

定」の取組が遅れている。

昇進・登用によるイン

センティブの確保

教育・訓練機会の充

実

賃金水準の引き上げ

成果主義の導入・拡

充

採用活動の強化

製品・企業ブランドの

確立・浸透

日本的雇用慣行の

浸透

その他

５１．５％

４２．１％

３８．３％

２６．４％

２１．３％

１７．８％

１３．８％

１．５％

（出所）財団法人国際経済交流財団（2008）『グローバリゼーションが世界及び日本経済に与える影響に関する調査研究』

優秀な現地人材を確保するために必要と考える方策

④

④

企業理念や強みの浸透に向けたさらなる取組

企業理念や強みの浸透に向けたさらなる取組

日本企業にはすばらしい理念や強みを持つ企業が多く、国内外の意欲的な人材を引きつける要因となっている。日本企業が、その強みを最大限

に生かすためには、企業理念や強みを明文化し、社員への説明や研修を行うなど、浸透するための取組が重要である。

¾日本企業の企業理念の浸透に向けた取組は、国内ではかなり取り組まれているものの、海外も含めた全世界での取組は必ずしも進んでおらずギャップが生じている。

（出所）「国際化指標」検討委員会 報告書

■

実施度合い（指数化）

（出所）「国際化指標」検討委員会 報告書

44.3% 33.5% 40.1% 33.9% 26.8% 73.5% 56.4% 68.6% 61.8% 55.3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 自社の企業理念を明文化し、社員への説明、研修な どを行っている 自社のコアバリュー（強み）を明文化し、社員への説明、研修などを行っている 企業理念に基づいた行動指針な どを作成し、社員への説明、研修などを行って いる ＯＪＴを通した企業理念や行動指針などの浸透に取組んで いる 企業理念に基づいた行動や業務が評価される仕組みを採用して いる _{国内での実施} 度合い（指標 化） 全世界での実 施度合い（指標 化）

【

【

参考

参考

】

】

「国際化指標」の全体像

「国際化指標」の全体像

グローバル人材の適材配置（★）

１４．コア人材に関する人材情報が管理・共有されている １５．採用拠点や国籍に関係なく、ポジション（スキル）の需要に応じ、配置を行っている １６．プロジェクトチームなどを組成する際は、国籍を問わず世界中の人材を対象にメンバーの選別を行っている １７．所属する拠点・国籍にかかわらず、幹部候補を選別している １８． 幹部に対し、海外拠点間での異動を行っている １９．異動の際の、評価基準、報酬、手当てなどに関するポリシーを明確にしている

グローバル人材に開かれたキャリアパス・公平な評価

２０．国籍に関係なく、昇進・昇格の機会が平等に与えられていることを説明している ２１．国内での採用・海外拠点での採用に関係なく、昇進・昇格の機会が平等に与えられていることを説明している（★） ２２．現地採用の社員にも能力・業績に応じて本社管理職などへの昇格のキャリアパスが設定されている（★） ２３．海外拠点のトップや幹部に外国人社員を抜擢している ２４．幹部人材に対しては、その所属や国籍を問わず、世界共通の人事評価基準を設定している（★） ２５．個人に与えた権限の範囲を明確に示している ２６．企業の中長期的な計画を社員に示している ２７．キャリアパスに関するフィードバックや本人の希望を尋ねる機会を設けている

世界標準の報酬・処遇

２８．欧米企業も含めた競合他社の同職務の報酬水準などを調査し、自社の報酬水準の 見直しを行っている ２９．評価基準や評価方法を社員に公開している ３０．評価や報酬に対するフィードバックを行っている ３１．従来の給与体系に縛られることなく、高度な専門性を持った人材には 例外的に高い報酬を与えるなど、柔軟な制度・仕組みが導入されている

評価・処遇とキャリアパス

企業内コミュニケーション・文化

コミュニケーションの円滑化

３２．外国人社員に対し、日本語の教育機会を設けている ３３．海外拠点では、現地語も公用語としている（★） ３４．日本本社から発信する重要文書については、英語又は現地語に翻訳し情報共有をしている（★） ３５．日本及び進出先の文化や習慣などの違いに関する留意点などを学ぶための研修を行っている（★） ３６．トップ人材が来訪した際には、現地社員と会話をする機会を設けている（★） ３７．日本本社において外国人を含む会議を行う場合、日本語以外に英語も公用語に設定している（★） ３８．世界中の社員のネットワークを促進する情報インフラを整備している（★） ３９．日本本社と海外拠点、日本人社員と外国人社員のコミュニケーションが円滑化しており、 意思の疎通が十分にできている（★）

ダイバーシティマネジメントへの取組

４０．ダイバーシティの推進が、企業の経営計画などに盛り込まれており、 ダイバーシティの中に、『外国人』が明確に含まれている ４１．外国人社員を受入れる現場に対しても、受け入れ体制の整備を実施している ４２．セクシャルハラスメント、パワーハラスメント、人種差別などに関する社内規定がある ４３．ダイバーシティを推進する部署や担当者を設置している ４４．ダイバーシティマネジメントの成果や活動を評価・モニタリングしている

企業理念浸透への取組

４５．自社の企業理念を明文化し、社員への説明、研修などを行っている ４６．自社のコアバリュー（強み）を明文化し、社員への説明、研修などを行っている ４７．企業理念に基づいた行動指針などを作成し、社員への説明、研修などを行っている ４８．OJTを通した企業理念や行動指針などの浸透に取り組んでいる ４９．企業理念に基づいた行動や業務が評価される仕組みを採用している

適正なワークスタイル・福利厚生制度の充実

５０．勤務形態は拠点ごとに定められており、現地の文化や制度に合わせている（★） ５１．個人のニーズに合った柔軟な勤務体系を運用している ５２．就業規則や雇用形態に沿った勤務実態が守られている ５３．日本で働く外国人社員に対し、日本における仕事や生活に関連する情報を発信している ５４．福利厚生制度が拠点ごとに定められており、現地の文化や制度に合わせている（★） ５５．福利厚生制度は、人材が世界中を動き回ることを前提に設計されている（★） □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

注：海外進出企業のみを対象とした指標には（★）を付している

一般社員の教育

１．英語教育（研修）や専門研修を実施している ２．一般社員が海外経験を積める機会を設けている ３．昇進・昇格の基準にＴＯＥＩＣなどの英語力を示す指標（資格）を組み入れている ４．社員の英語力やグローバルなビジネスノウハウが、海外業務を実施できる水準に、開発・維持されている ５．海外拠点の社員も国内社員と同水準の育成プログラムを海外拠点で受講することができる（★） ６．海外拠点の社員に対して、日本本社への招へいや第三国への海外出向・海外研修の機会を設けている（★）

グローバルな幹部人材の育成（★）

７．幹部候補を対象にしたＭＢＡ（Master of Business Administration）取得など、 グローバルリーダー育成プログラムを整備している ８．日本本社にいる人材も含め、各拠点の幹部や幹部候補を集めて、研修を行っている ９．幹部候補のキャリアパスに海外勤務やグローバル業務を体系的に組み込んでいる １０．幹部昇格の条件に海外勤務経験やグローバル業務経験を設定している

技術・ノウハウの移転（★）

１１．日本本社の技術・ノウハウを現地拠点へスムーズに移転する仕組みが整備されている １２．日本本社などから海外拠点に技術指導者を定期的に派遣している １３．現地の技術・ノウハウ指導者を国内へ一定期間招へいし、教育を実施している □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

人材育成

海外での高度な外国人材の採用（若年層、未経験者）（★）

５６．現地大学・大学院とのネットワークの形成を行っている ５７．現地大学・大学院との共同研究・研究委託を通じた人材の獲得を行っている ５８．キャリア初期の段階の人材に対して就職説明会やインターンシップを行っている ５９．求める人材の職務内容や報酬、入社後のキャリアパスを明確に示している

海外での高度な外国人材の採用（経験者採用）（★）

６０．海外進出先において、経験者人材採用に向けた特別な取組を行っている ６１．求める人材の職務内容や報酬、入社後のキャリアパスを明確に示している

日本国内での高度な外国人材の採用

６２．高度な外国人材の採用を行っている ６３．ホームページなどで外国人材の採用に関する情報を広く発信している ６４．通年採用、通年入社を実施している ６５．日本に留学している外国人留学生を積極的に採用する方針を持っている ６６．外国人留学生向けの就職説明会やインターンシップを行っている ６７．海外で働くキャリア人材採用に向けた特別な取組を行っている ６８．求める人材の職務内容や報酬、入社後のキャリアパスを明確に示している

知名度・イメージ（★）

６９．ホームページなどで、外国人社員の活躍状況などを広く発信している ７０．企業のホームページに、トップ層のメッセージが英語などで掲載されており、定期的に更新されている ７１．海外のテレビ、ラジオ、検索サイトなどのメディアを通じて会社又は製品の広告を行っている ７２．本業とは別に社会貢献活動を行い、CSR報告書などを通じて活動内容を外部に公表している □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

採用

□ □ □ □ □ □

「国際化指標」検討報告書

「国際化指標」検討報告書

（一部抜粋）

（一部抜粋）

‹ 「国際化指標」（案）としての選定理由

・ 海外進出の有無にかかわらず、海外からの情報収集や、日本に進出している外資系

企業との取引など、英語はグローバルなビジネス用語として今後更に重要性を増す

ことは明らかである。したがって、海外進出企業だけでなく、海外未進出企業にと

っても重要な取組である。

・ また、海外に進出している企業や外国人材を採用している企業に関しては、日本本

社を始め国内拠点の社員が一定程度の英語能力、及び国際ビジネス感覚を有してい

ることが、グローバルな視点での人材活用の前提条件となる。

・ 人材のグローバルな適材配置を目指すためにも、英語教育（研修）の対象は、国内

拠点の社員だけでなく、非英語圏で採用した全社員が対象に展開すべき取組と言え

る。

‹ アンケート結果 【実施度合い：37.2%（全企業対象）】

・ 全企業を対象に、国内で採用された人材（日本人、外国人ともに）を対象に行って

いる人材育成に関する取組を尋ねたところ、英語や専門教育（研修）を実施してい

る企業が全体の

44.8%という結果が得られた（「機会を設けており、十分活用され

ている」

、

「機会は設けているが、活用は進んでいない」

、

「機会は設けているが、活

用されているかわからない」の合計）

。

「機会を設けいていない」との回答は、約半

数（50.6%）となっている。一方、

「機会を設けており、十分活用されている」企業

は

27.4％にとどまっており、制度だけ導入して実態は取組は進んでない企業が多い

50.6% 2.3% 27.4% 11.7% 5.7% 2.1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% N=470 【問16】貴社が、国内で採用された人材（日本人・外国人ともに）を対象に世界で活躍するために求められる 能力・経験を獲得させる取組として、実施しているものを御選択ください。[SA] 国内で英語研修や専門研修を実施しており、社員の能力開発機会を設けている（社内研修・社外研修問わず） 機会を設けており、十分活用されている 機会は設けているが、活用は進んでいない 機会は設けているが、活用されているか　わからない 機会を設けていない わからない 無回答

a.英語教育（研修）や専門研修を実施している

‹ 「国際化指標」（案）としての選定理由

・ 企業理念の浸透により、企業を取り巻く環境や働く人材が変化しても、企業独自の

価値観が共有され、組織の目的や規範に基づいた企業活動が可能となる。

・ これまで、あえて明文化しなくても共有できていた企業の理念や価値観を、様々な

背景を持った人々に正しく理解してもらうためには、明文化し、説明することが必

要となってくる。

・ また、企業理念の明文化のプロセス自体が、その理解につながることが考えられる

ため、多くの社員を巻き込んで取組むことが望ましい。

・ 企業理念の浸透に対する取組は、一般的に、日本企業よりも欧米企業の方が進んで

おり、キャッチアップすることが求められる。

‹ アンケート結果

【実施度合い：全世界における取組

: 44.3%（ビジネスモデル B、C 企業対象）、

日本国内における取組: 73.5%（全企業対象）】

・ 海外進出企業に対し、実施している企業理念浸透に対する取組・仕組みを尋ねたと

ころ、自社の企業理念を明文化し、社員への説明、研修などを行っている企業は、

「実施しており、浸透・理解が進んでいる」

、

「実施しているが、浸透・理解には課

題がある」

、

「実施しているが、その効果についてはわからない」との回答合計で、

61.9%との結果が得られた。

・ 日本国内においては、回答企業の

9 割以上が取組を実施していることが明らかとな

っている。

＜全世界における取組＞

13.2% 25.4% 20.4% 16.1% 17.5% 7.5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% N=280 【問25】貴社が実施・導入されている、企業理念の浸透に対する取組・仕組みを御回答ください。海外に拠点 を設置されていない場合には、「日本国内」の表示がある行についてのみ御回答ください。 （全世界における取組）[SA] 自社の企業理念を明文化し、社員への説明、研修等を行っている 実施しており、浸透・理解が進んでいる 実施しているが、浸透・理解には課題がある 実施しているが、その効果についてはわからない 実施していない わからない 無回答

a.自社の企業理念を明文化し、社員への説明、研修などを行っている