事務局説明資料
令和３年７月
経済産業省 産業人材課
資料４
1
本日のアジェンダ
１．人的資本経営の実現に向けた課題 ………… P.2
２．昨年度の研究会の議論 ………… P.30
３．検討会の視点 ………… P.45
2
１．人的資本経営の実現に向けた課題
3
経営上の優先課題（例） 人材戦略上の優先課題（例）
環境変化
グローバル化
• 高成長の海外市場におけるシェア獲得や 多様化する顧客ニーズへの対応
• グローバルな組織ガバナンス
• 企業の存在意義（パーパス）の明確化
• グローバル成長を牽引できる経営人材を はじめとした、多様な人材の育成・確保
• 職務やスキルに対応した｢ジョブ型｣の促進など柔軟 な人事制度の構築や運用
デジタル化
• winner takes allの経済に移行、
”すり合わせ”の競争優位が低下
• 競争力や勝ち筋の再検証
• テクノロジーの変化スピードへの対応
• イノベーション創出をリードする人材の育成・発掘・獲 得、既存オペレーション人材の強みとの両立
• ビジネスモデル変化に対応した人材の再教育・再配置
少子高齢化/
人生100年時代
• シニア人口増加・若年人口減少への対応
• 社会で活躍する期間が長期化し、個人の キャリア意識が向上
• 人材や価値観の多様化への対応
• 従業員の自発的貢献意欲（エンゲージメント）の向上
• 自律的なキャリア構築の支援、成長機会の提供
新型コロナウイルス 感染症への対応
（New Normal)
• 新型コロナウイルス感染症が拡大する中での 事業活動の継続
• スピード感をもって変化に対応できる変革力
• 時間、場所にとらわれない働き方の環境整備
• リモートワーク環境下におけるコミュニケーション、
アイディア創出など個人・組織の活性化
経営課題と人材戦略上の課題は直結
4
（参考）日本は新たなサービスを生み出せず、付加価値が向上しない
2010年以降、米欧のマークアップ率が向上するのに対し、日本は停滞したまま。それを表すよう
に、新製品・サービスを投入した企業の割合は、各国と比較しても低位にとどまっている。
多様な個人を活かし、新たな製品・サービスにつなげるためのインクルーシブな組織作りが課題。
左（注） トムソン・ロイター社の上場企業データベースにおける1980～2016年、46.5万件のデータ（日本企業は8万件、米国企業は13万件）を使用した分析
（出所）Diez Leigh, and Tambunlertchai (2018) 「Global Market Power and its Macroeconomic Implications」を基に作成
12.2
10.1 9.0
7.6
4.9
0 2 4 6 8 10 12 14
イタリア 英国 ドイツ 米国 日本
右（注） 企業向けアンケートにおいて、「2012-14年に新製品・サービスを導入（新機能の追加や用途の大幅な改善を含む。）を行った」と回答した企業の割合
（出所）OECD（2017）「OECD Science, Technology, and Industry Scoreboard 2017」を基に作成
先進国企業の
マークアップ率の推移 新製品・サービスを投入した企業の割合
（サービス業：2012-2014）
5
人材戦略と経営戦略の紐づけが一番の課題
（注）従業員人数300名以上の日本企業に勤める人事部門の課長相当以上の役職者300人を対象に、2019年6月にインターネット調査を実施。
（出所）パーソル総合研究所「タレント・マネジメントに関する実態調査」（HITO REPORT 2019年10月号）より作成。
人材マネジメントの課題として、「人材戦略と経営戦略が紐づいていない」という回答をした者が最 も多く、３割を超える。
22.3%
22.3%
24.3%
25.0%
26.0%
33.7%
人材マネジメントに関する情報が 各所に散在し、有効に参照できない
収集・管理すべき人事情報が 増加し、正確に把握しきれない
管理職層の職場メンバーへの 指導・育成スキルが低い 詳細な人事データを活用できるほど
人事制度に柔軟性がない 組織的な意思決定に時間がかかる 人事戦略が経営戦略に紐づいていない
人材マネジメントの課題（複数回答）
（注）アップスキルの取組が進んでいる企業とは、調査において、アップスキルプログラムが「大きく進展している」と回答した最上位群のCEOの企業を指す
（出所）PwC 「第23回世界CEO調査」（2020） 8
日本企業ではリスキルの着手段階での課題がまだ残っている
日本のCEOの約４割が、 「従業員の学習とその活用意欲を高める施策」が課題と認識。
CEOが感じるスキルアップの取組における課題の比較
日本のCEO アップスキルの取組が進展している 企業のCEO
従業員の学習とその活用意欲を高める施策
（約40％）
必要なスキルアッププログラムを実施
するための資源（予算、人材など）の不足（16％）
獲得すべきスキルの定義（13％）
従業員の学習とその活用意欲を高める施策
（９％）
必要なスキルアッププログラムを実施
するための資源（予算、人材など）の不足（12％）
獲得すべきスキルの定義（９％）
性別、年齢、出身国、キャリアパス、他の業界で働いた経験、学歴の６要素で測定した経営層の 多様性スコア
（※1）が平均以上の企業は、平均未満の企業に比べ、売上高に占めるイノベーショ ン
（※2）の割合が19％高い。
※1：Blauインデックスのダイバーシティの６要素（性別、年齢、出身国、キャリアパス、他の業界で働いた経験、学歴）の平均で測定。
※2：過去３年以内に市場投入された新製品・サービスの売上高。
11
ダイバーシティとイノベーション
（注）8ヵ国（米国、フランス、ドイツ、中国、ブラジル、インド、スイス、オーストリア）におけるさまざまな業種や規模の企業を対象に調査。
（出所）BCG「How Diverse Leadership Team Boost Innovation」（2018）より作成。
26%
45%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
経営層の多様性スコアが 平均未満の企業
経営層の多様性スコアが 平均以上の企業
（n=1,681）
売上高のうちイノベーションによる売上高が占める割合
左（出所）株式会社プロネッドが東証一部上場企業を対象に行った調査（2021年）
右（注）松田千恵子「ボード・ダイバーシティは投資意思決定に影響を与えるか？」（異文化経営研究第17号、pp.63-78、2020年）の論文使用データより松田氏作成
（出所）各社有価証券報告書、HP、日経Cges 12
社内で多様な人材を活かす取組が浸透していない
東証一部上場企業のうち、社外取締役の女性が占める割合は5.9％、社内取締役の女性が占 める割合は1.2%。
特定業界100社の調査において、全取締役のうち女性が占める割合は3.0％、全執行役員のう ち女性が占める割合は2.2％。
東証一部上場企業の取締役会の構成
男性 女性
社外 28.7
%5.9
%社内 64.2
%1.2
%女性役員の割合
（化学業界売上1,000億円以上の100社対象）
全体人数(名) 女性人数
(名) 女性割合
(％)
取締役 969 29 3.0
社内 702 3 0.4
社外 267 26 9.7
執行役員 1,013 22 2.2
社内 1013 22 2.2
社外 0 0 -
（出所）GALLUP 「State of the Global Workplace2021」より作成。 13
日本の従業員エンゲージメント
米ギャラップ社の調査（2021年）によると、日本は熱意あふれる社員の割合が５％。東アジアに 絞って見ても、最低水準。
5%
11%
14%
16%
16%
20%
21%
23%
23%
24%
24%
34%
20%
0% 10% 20% 30% 40%
Japan Western Europe East Asia Middle East/North Africa Sub-Saharan Africa Australia/New Zealand Eastern europe CIS Southeast Asia South Asia Latin America U.S/Canada World
従業員エンゲージメントの国際比較（左：世界全体 右：東アジア）
5%
7%
8%
12%
17%
35%
0% 10% 20% 30% 40%
Japan Hong Kong Taiwan South Korea China Mongolia
14
個人の社外学習・自己啓発
2.0%
46.3%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
ベトナム インドネシア インド タイ 中国 フィリピン マレーシア 韓国 台湾 シンガポール 香港 オーストラリア ニュージーランド 日本
社外学習・自己啓発を行っていない人の割合
（注）対象地域は、中国、韓国、台湾、香港、日本、タイ、フィリピン、インドネシア、マレーシア、シンガポール、ベトナム、インド、オーストラリア、ニュージーランド（各国1,000サンプル）。
調査対象は、20～69歳男女で、就業しており、対象国に３年以上在住している者。
なお、日本は、別途実施した「働く1万人の就業・成長定点調査2019」から東京、大阪、愛知のデータを抽出して利用。
（出所）パーソル総合研究所「APAC就業実態・成長意識調査（2019年）」より作成。
社外学習・自己啓発について、半数近くが何も行っていない。
（注）「人事部門は価値提供部門（バリュードライバー）ではなく、管理部門（アドミニストレーター）として見なされているか？」という設問への回答を集計。 15
（出所）KPMG 「Future of HR 2020 岐路に立つ日本の人事部門 変革の一手」（2020年4月）より作成。
人事部門を価値提供部門
（バリュードライバー）ではなく、管理部門
（アドミニストレーター）と考えている 者が、日本では６割。グローバル平均に比べ15ポイント高い。
46%
60%
0%
20%
40%
60%
Global Japan
人事部門を管理部門と見なしている者の割合
人事部門を価値提供部門ではなく 管理部門とみなしている者の割合
日本の人事部門の役割をどう考えていくべきか
（人的資本経営の重要性）
就業者の満足度を高め、生産性を向上させ、顧客へのサービスを向上させるためには、安全衛生、トレーニン グ、インセンティブなど、優れた人的資本経営が不可欠。
これは、企業がイノベーションを生み出し、グローバル経済において競争力を維持するのに役立ち、長期的な価 値創造の重要な原動力となる。
したがって、取締役会や経営陣は、就業者をコストではなく価値の源泉として認識し、それぞれのパーパスに 沿った人材確保、後継者育成、多様性方針の戦略に基づいて、投資家の信頼を得ることが不可欠。
（取締役会の役割）
取締役会が人的資本経営を監督するための適切な能力を備えるには、人的資本経営に精通した独立取締 役を選任すること、教育を通じて取締役の理解を深めること、CEOのインセンティブを人的資本経営関連の
KPIと連動させることが挙げられる。その上で、取締役会は、人的資本経営のアプローチがその企業のパーパス、ビジネスモデル、経営戦略とどのように連動しているかを報告すべき。
（資本主義の再構築）
新型コロナウイルスの危機がもたらした課題を克服するには、資本主義に対する信頼の再構築が必要。
そのためには、財務的なリターンだけではなく、長期的な価値を生み出し、維持するものが何かということを深く 理解すべき。ガバナンス、環境、社会的な影響、そしてとりわけ人的資本経営に焦点を当てて、より総合的に 考えることが必要。
18
(参考）ICGN ケリー・ワリング CEOからのメッセージ（取締役会の責任）
（３月26日のオンラインセミナー）
（出所）株式会社プロネッドの調査（2021） 19
実効的なスキル・マトリックスの整備が進んでいない
東証１部上場で売上高5000億円以上の296社のうち、取締役会のスキルマトリックスを開示し ていたのは23%にとどまる。
また、経営戦略とスキルマトリックスの項目を関連づけられていない企業が多く、「人事・人材開発」
の項目について開示している企業は１割に満たない。
0 10 20 30 40 50 60 70
人事・人材開発 技術 マーケティング ＩＴ グローバル経験 法律・リスク管理 企業経営 財務・会計
各社の主な開示項目
（社）
20
機関投資家が人材関連情報に着目する理由は、企業の将来性への期待や優秀人材の確保が 多い。
機関投資家と人材関連情報
（注）投資を行う際に人材関連情報考慮している機関投資家を対象とした「『人材育成・教育訓練、人材活用等に関する情報』を重視する理由はなんですか。あてはまるものをすべて選ん でください。」（複数回答可）という設問の回答を集計。回答数は115。
（出所）独立行政法人労働政策研究・研修機構「企業の人的資産情報の『見える化』に関する研究」（2018年12月）より作成。
9.6%
14.8%
27.8%
27.8%
36.5%
47.8%
58.3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
政府政策として推進されているから 従業員の職業能力開発意識が高まるから 顧客、取引先、消費者からの評価が高いから 従業員の定着促進が期待できるから 従業員の意欲が高まるから 優秀な人材を確保することができるから 企業の将来性が期待できるから
機関投資家が人材関連情報に着目する理由
21
Larry Fink's 2021 letter to CEOs
米資産運用会社ブラックロックのCEOであるラリー・フィンク氏は、毎年CEOに宛てた書簡の中で、
パーパスやステークホルダーの重要性を発信。
2021年にも、人材の可能性を最大限に活用する人材戦略の必要性を強調。
In 2018, I wrote urging every company to articulate its purpose and how it benefits all
stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.
（…）
It is clear that being connected to stakeholders – establishing trust with them and acting with purpose – enables a company to understand and respond to the changes happening in the world.
Companies ignore stakeholders at their peril – companies that do not earn this trust will find it harder and harder to attract customers and talent, especially as young people increasingly expect companies to reflect their values. The more your company can show its purpose in delivering value to its customers, its employees, and its communities, the better able you will be to compete and deliver long-term, durable profits for shareholders.
（…）
While issues of race and ethnicity vary greatly across the world, we expect companies in all
countries to have a talent strategy that allows them to draw on the fullest set of talent possible. As you issue sustainability reports, we ask that your disclosures on talent strategy fully reflect your long-term plans to improve diversity, equity, and inclusion, as appropriate by region.
（注）累積株価パフォーマンスは、対アナリスト調査ユニバースで計測。期間：2008年12月～ 22
（出所）ニッセイアセットマネジメント「スチュワードシップレポート2020」
ESG要因のうち、S要因のレーティングが高い企業は株価パフォーマンスも高いという分析も存在。
Sレーティング累積超過リターン（単純平均）
機関投資家の観点からの人的資本経営の重要性
25
海外における人的資本情報の開示に関する動向
海外では、非財務情報の開示をめぐる動きが活発化しており、その中で人的資本情報の開示の 在り方についても議論がなされている。
１．アメリカ
サステナビリティ会計基準審議会（SASB）
…2019年に改訂版スタンダードを公表し、人的資本の領域についても、重要な項目の開示を要求。
今年６月にはIIRCと合併し、Value Reportng Foundationを設立することを発表。
米国証券取引委員会（SEC）
…2020年８月に、Regulation S-Kを改正し、企業に対して人的資本に関する情報開示を義務化。
今年３月より、ESG開示基準の見直しに向けた意見募集を開始し、締め切ったところ。
２．ヨーロッパ
国際標準化機構（ISO）
…2019年1月に、Human Resource Managementに関して、社内で議論すべき/社外へ開示すべき指標を整理。
ヨーロッパ連合（EU）
…2014年の非財務情報開示指令（NFRD）において、従業員500人以上の企業に対し、「社会と従業員」を含む情報開示を 義務づけ。2021年４月には欧州委員会（EC）が対象企業を拡大し、開示内容をより詳細にする非財務情報開示指令の 改定案を発表し、人的資本をはじめとする無形資産に関する情報も開示する方向性。
人的資本の開示に関する諸外国の主な動向
26
（参考）米国証券取引委員会（SEC）のRegulation S-K
SECのRegulation S-Kでは、ビジネスを理解するために重要な事項を開示すべきとしたうえで、
開示項目の例として、雇用者数や、人材開発や人材の維持・定着の目標等を挙げている。
(ii) A description of the registrant's human capital resources, including the number of persons employed by the registrant, and any human capital
measures or objectives that the registrant focuses on in managing the business (such as, depending on the nature of the registrant's business and workforce, measures or objectives that address the development, attraction and retention of personnel).
(2) Discuss the information specified in paragraphs (c)(2)(i) and (ii) of this section with respect to, and to the extent material to an understanding of, the
registrant's business taken as a whole, except that, if the information is
material to a particular segment, you should additionally identify that segment.
(c) Description of business.
§229.101 (Item 101) Description of business.
（出所）Human Capital Management Proxy Disclosures (Semler Brossy: March 2021) 27
投資家にとって、企業の人的資本情報開示は道半ば
米SECによる人的資本情報の開示義務化後の、時価総額30億＄以上の53社のフォーム「10-
K」を調べた調査によると、人的資本情報の開示は進んでいるものの、その中身は不十分。
３分の１の企業が、人的資本に関して300語以下の記載に留まっており、その多くは人的資本に 関して１つか２つのアジェンダにしか言及していない。
人的資本に関する記載の長さ
（出所）Proposal for a Directive of the European Parliament and of the Council amending Directive 2013/34/EU, Directive 2004/109/EC, Directive
2006/43/EC and Regulation (EU) No 537/2014, as regards corporate sustainability reporting 28
（参考）非財務情報開示指令の改定
2021年4月、欧州委員会は非財務情報開示指令の改定案を発表。
現行の指令に比べて、対象企業は拡大、開示内容はより詳細に。
現行 (非財務情報開示指令, 2014/95/EU) 改定案 （Corporate Sustainability Reporting Directive, 2021年4月21日発表）
対象 従業員500名以上の上場企業等 全ての大企業※1及び上場企業※2
開示項目
• 環境、社会、従業員、人権の尊重、汚職・贈収賄防止に 関する以下の情報
- ビジネスモデルの概要
- 上記事項への対応方針（デューデリジェンスプロセスを含 - む）対応方針の実施結果
- 主要なリスク及びリスク管理方法 - 個別事業に関する非財務KPI
• 取締役の多様性に関する方針、目的、実施方法、結果
• 企業がサステナビリティ事項に与える影響
• サステナビリティ事項が企業に与える影響
• 無形資産に関する情報
• 開示情報を特定したプロセス
（詳細は次頁以降を参照）
開示基準
• 任意のガイドラインを公表
• 特定の基準の利用は義務づけられておらず、国際基準等 から自由に選択・利用が可能
• 詳細な開示内容をサステナビリティ報告基準にて規定。企 業は本基準に基づく開示が義務。
• 基準はEFRAGが開発中で、2022年10月末までに委任法 として採択予定。以降、3年に一度見直しを実施。
その他 • 財務情報・非財務情報ともに単一電子フォーマットを利用し
て提出。
※1 大企業とは、a: 総資産残高2000万ユーロ以上、 b: 純売上高4000万ユーロ以上、 c: 従業員数250人以上 のうち、2つ以上の条件を満たす企業
※2 上場企業のうち、micro-undertakings（a: 総資産残高35万ユーロ、b: 純売上高70万ユーロ、c: 従業員数10名のうち、2つ以上の条件を超えない企業）を除く
30
２．昨年度の研究会の議論
31
昨年度の「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の概要
企業の競争力の源泉が人材となっている中、持続的な企業価値の向上と「人的資本（Human
Capital）」について議論。2020年９月
研究会報告書「人材版伊藤レポート」を公表
2021年３月
オンラインセミナー「持続的企業価値を創造する人的資本経営」を開催
2021年４月
人材確保等促進税制の創設
2021年６月
改訂コーポレートガバナンス・コードの公表
第四次産業革命などによる産業構造の急激な変化、少子高齢化や人生100年時代の到来、
個人のキャリア観の変化など、企業を取り巻く環境は大きな変化を迎えている。
こうした中、企業が事業環境の変化に対応しながら、持続的に企業価値を高めていくためには、事 業ポートフォリオの変化を見据えた人材ポートフォリオの構築やイノベーションや付加価値を生み出 す人材の確保・育成、組織の構築など、経営戦略と適合的な人材戦略が重要。
同時に、機関投資家等との関係において、企業価値向上に向けた人的資本の非財務情報の活
用も重要。
以上を踏まえ、経営環境の変化に応じた人材戦略の構築を促し、中長期的に企業価値を向上 させる観点から、人材戦略について経営陣、取締役会、投資家がそれぞれ果たすべき役割、投資
家との対話の在り方、関係者の行動変容を促す方策等を検討するため、研究会を開催。研究会の狙い
32
人材版伊藤レポートのポイント①：変革の方向性
足下の新型コロナウイルス感染症も含め、企業・個人を取り巻く環境が大きな変化に直面している
ことを踏まえ、今後のアクションの羅針盤となる変革の方向性を提示。
経営陣が主導して策定・実行する人材戦略について、3つの視点（Perspectives）、5つの共 通要素（Common Factors）を、3P・5Fモデルとして整理。
35
ポイント③：人材戦略に求められる3つの視点と5つの共通要素
36
企業変革を促すための今後のアクションの方向性
Action１. 人材戦略の変革に向けた国内外における機運醸成
➡ 先導的に取り組む国内外の企業経営者や、人材戦略に関心の高い機関投資家や有識者を巻き込みながら発信を行い、
企業の変革に向けた国内外の機運を醸成。
Action２.人材投資を促進する税制の創設
➡ 外部人材の獲得（中途採用・新卒採用）や従業員の学び直しを促進する制度を創設（令和３年度税制改正）。
Action３. 人材戦略に関する取締役会の役割の明確化
➡ 取締役会においても、経営戦略上も鍵となる人材戦略の重要項目やKPIなどについて、適切にモニタリングすべきである旨 を明確化。（→コーポレートガバナンス・コード改訂（６月11日））
Action４. 先進的な取組を行う企業のインセンティブ設計
➡ 人材戦略に基づき多様な個人が活躍している企業の調査分析（人的資本経営に関する調査（仮称））を実施。
先進的な取組を行う企業・取組の選定等を行い、労働市場や資本市場に対して積極的に発信。
Action５. 人材戦略に関する企業と投資家の対話の促進
➡ 企業の人材戦略に関する発信の好事例や諸外国の開示の動向を整理するとともに、企業トップと機関投資家による人材 戦略に関する対話の場を構築。
42
7 投資対効果の把握
人的資本への投資について、時間軸や得られる効果が明確に定義された上で、
投資対効果が定量的に把握されていますか？ 2.5 1 13
3 3 1
1 2 3 4 5
3 7 8 3
0
5 2
1 3 4
5 9
2 4
0 2
1 3 4 5
1 2 12
4 1
1 2 3 4 5
1 15
4 1
1 2 3 4 5
0
7 9
3 2
0 2
1 3 4 5
4 7 7 3
5
1 2
0
3 4
9
10
12
人材ポートフォリオの定義（量）
将来的な目標から逆算して必要となる人材の要件が定義され、経営戦略の達成に 向けて全社における最適な人材ポートフォリオが明確に定義されていますか？
具体的な人材要件の定義/把握（適所適材）
定義した最適な人材ポートフォリオの実現に向けて、必要となる人材要件がスキルや 経験レベルで明確に定義されていますか？
事業環境の急速な変化に対応する専門性の向上
事業環境の急速な変化を踏まえ、今後必要とされる専門性や強みを向上させていく ためのリスキル・学び直しの機会が提供されていますか？
11 人材の最適化（適時適量）
定義された要件を満たす人材の配置や獲得によって最適な人材ポートフォリオが実現 されていますか？
経営陣のリスキル・学び直し
経営陣が自らも率先してリスキルや学び直しを継続的に実践し、組織変革をリードしていますか？
ダイバーシティの実現/取り込み
女性、外国人、中途採用といった属性だけでなく、経験や感性、価値観、専門性といった観点から多様な個 人の掛け合わせ（知と経験のダイバーシティ）が実現され、多様な経験・価値観が取り込まれていますか？
13
14
3.5 3.3
3.2 3.1
3.0
3.4
22 経営戦略・企業価値向上との連動
取締役会では、経営戦略の実効性を監督・モニタリングする観点から、経営戦略の実現 に不可欠な人材戦略について議論され、その進捗についてモニタリングされていますか？
2 2 6 4 5
3
1 2 4 5
3.4
マネジメントチームの交代と後継者の育成・検討
CxOの後継者計画の射程にとどまらず、若手の抜擢を含めたより裾野の広い経営人材育成について、
取締役会（指名委員会等）がモニタリングしていますか？
24
2.8
4 3 7 3 2
2
1 3 4 5
26 人材戦略を通じた企業価値の創造についての発信
経営戦略の実現に不可欠な人材戦略について、どのように連動しているのか「考え方」とともに、経営
戦略と紐付く人材戦略の指標やKPI等について機関投資家との対話で発信していますか？ 1 5 8 3 3 3
1 2 4 5
3.1 経営戦略と
人材戦略の連動 人材戦略（組織）
ガバナンス
コミュニケーション
人的資本経営に関する試行的な調査の結果 抜粋
43
人的資本経営に関する調査 （仮称） の本格実施に向けた更なる検討①
昨年度の調査結果や調査後のフォローアップの意見交換を踏まえると、主な課題は以下の通り。
１．調査内容について
尺度について
・ より詳細に進捗を把握する観点から、尺度（１～５）を追加することや、修正してもよいのではないか。
・ 自社の戦略上、敢えて課題に対して対応しないという項目もあり、その説明が可能なようにできるようにして欲しい（各項目 毎にフリーアンサーを記入するなど）。
選択肢について
・ 回答者毎に解釈が異なることのないよう、選択肢の構造や表現を簡単にすることや、各尺度（１～５）で想定される実際の 取組例を付記するなどの対応ができないか。
２．調査対象について
・ 経営戦略と人材戦略の連動を問う観点から、回答者はCEOや人材戦略を担当する役員としてはどうか。
・ 従業員についても調査を行うのがよいか。その場合、回答者は、執行レベルから階層が離れるほど回答が困難ではないか。実施 するとすれば、経営トップからマイナス２～３のレイヤーで十分ではないか。
※中立的な回答が得られる、社員との認識のギャップが把握できて有効という意見がある一方で、社員向けは不要ではないか との指摘も同程度存在。
44
人的資本経営に関する調査 （仮称） の本格実施に向けた更なる検討②
昨年度の調査結果や調査後のフォローアップの意見交換を踏まえると、主な課題は以下の通り。
３．調査結果の取り扱いについて
回答企業に対するフィードバックについて
・ 自社の全体状況がわかるヒートマップ、経年変化のスパイダーチャートのほか、他社との比較についても参考になるのではないか。
・ 他社比較の観点では、全体、業種別、事業規模別、グローバル化の度合別等の切り口で自社の立ち位置がわかるとよいか。
・ 調査結果について、経営層だけでなく、取締役会議長へも送ることで、取締役会での議論を喚起できるか。
対外的な公表について
・ 個社の結果が企業名とともに、対外的に公表されると、回答を良くしようとする誘引が働くため、調査結果は、原則非公表 または、公表を任意としてはどうか。
・ 調査協力している企業名をまとめて公表するのがよいのではないか。
調査結果の活用について
・ 日本企業の課題について解決の糸口を提供するとともに、人材戦略に積極的に取り組む企業を評価する観点からも、
選定テーマを絞って先進的な取組を紹介する実践集のようなものを作成してはどうか。
・ 企業が人材戦略に積極的に取り組むことを促すため、学び合う場や、投資家との対話の場を構築することが有効ではないか。
・ 調査結果が経年でたまってきた段階で、企業名が特定されない形で、人的資本の取組と企業のパフォーマンスに関する 実証分析を行うことが有効ではないか。
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3．検討会の視点
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本日ご議論いただきたい論点
１．日本企業が人的資本経営を実践していく上での優先課題をどう考えるか。
また、課題解決に向けた対応策や、各ステークホルダー間の対話（新しい均衡点）を 社会全体でどう考えていくことが有効か。
＜課題の例＞
① 人的資本情報の把握と開示
② 経営戦略と人材戦略との紐付け
（経営戦略に応じた人材の適所適材、適時適量の実現）
③ 人材のリスキル（経営陣／社員）
④ ダイバーシティ＆インクルージョンの実践
⑤ 経営陣（CxO）の多様性確保と経営人材育成
２．人的資本経営に関する調査 （仮称） に関して、調査結果が最大限活用されるよう
に、本格調査の実施に向けて更に改善していくべき点をどう考えるか。
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参考資料
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Action１． 人材戦略の変革に向けた国内外における機運醸成
吉田 憲一郎 氏（ソニー 会長 兼 社長CEO）
• 11万人の社員がベクトルを合わせて事業を動かすため には社会的存在意義（パーパス）の定義が必要。
• パーパスが多様な事業の起点となり、社員の原動力に もなっている。
• パーパスに基づいた企業文化を醸成するには、社員と 継続的にコミュニケーションを取り、共感、納得感を高め ることが不可欠。
青井 浩 氏（丸井グループ 代表取締役社長）
• 全事業をステークホルダーと共に創る「価値共創経営」
のもと、人材投資をはじめとした無形投資に注力。
• IT人材も子会社で育成し、再配置で活躍させている。
• 企業文化の変革には10年かかる。「手挙げの文化」で 多様な意見を取り込み、社員の自発的な行動を促す など、複数の取組をじっくりと続けてきた。
小林 喜光 氏（三菱ケミカルホールディングス 取締役会長）
• 世の中に「KAITEKI価値」を提供するというパーパスの ための人材登用、育成を重視している。
• 独自のジョブ型人事制度改革では、会社と従業員が違 いに選び、活かし合う関係を構築し、ともに成長していく 文化を形成することを目指している。
澤田 道隆 氏（花王 取締役会長）
• ESG経営において、資産を最大限に活用し企業理念 を実践する「極大化」と、企業理念の実践を阻むリスク を低減する「極小化」の両立を志向。
• 人的資産の最大限活用では、人が育つのを支援し、
個の可能性を引き出すという視点が重要。
• 経営戦略と人材戦略の双方向性が重要。新中期経 営計画では、策定を若手中心に任せた。
登壇者のキーメッセージ
（肩書は当時） 2021年３月26日に、「持続的企業価値を創造する人的資本経営」と題したオンラインセミナーを
開催。人的資本経営に関する国内外の有識者や先進企業のトップを招き、変革に向けた方向 性・取組を共有。
オンラインセミナーは最大1000人を超える視聴者が参加。内容の更なる共有のため、日本経済新
聞朝刊に採録レポートを掲載した他、セミナーの様子を経済産業省YouTubeチャンネルに掲載。
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Action３． 改訂コーポレートガバナンス・コードについて（６月11日公表）
東京証券取引所は2021年６月11日に改訂コーポレートガバナンス・コードを公表。
人的資本に関しても、中核人材における多様性の確保や、人材戦略の重要性、経営戦略との整 合性を意識した人的資本投資情報の開示などについて、盛り込まれた。
人的資本に関する主な追記事項
第２章 株主以外のステークホルダーとの適切な協働
中核人材における多様性の確保についての考え方と自主的かつ測定可能な目標の開示
中長期的な企業価値の向上に向けた人材戦略の重要性をふまえた、人材育成・社内環境整備方針の開示
第３章 適切な情報開示と透明性の確保
自社の経営戦略・経営課題との整合性を意識した、人的資本投資等についての開示
第４章 取締役会等の責務
人的資本投資等の経営資源の配分や、事業ポートフォリオに関する戦略の実行が、企業の持続的成長につながっているかの実効 的な監督
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（参考）改訂コーポレートガバナンス・コードにおける人的資本関連の記載
第２章 株主以外のステークホ
ルダーとの適切な協働 【原則２－４．女性の活躍促進を含む社内の多様性の確保】
上場会社は、社内に異なる経験・技能・属性を反映した多様 な視点や価値観が存在することは、会社の持続的な成長を確保 する上での強みとなり得る、との認識に立ち、社内における女性の 活躍促進を含む多様性の確保を推進すべきである。
補充原則２－４①
上場会社は、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用 等、中核人材の登用等における多様性の確保についての考え方 と自主的かつ測定可能な目標を示すとともに、その状況を開示す べきである。
また、中長期的な企業価値の向上に向けた人材戦略の重要 性に鑑み、多様性の確保に向けた人材育成方針と社内環境整 備方針をその実施状況と併せて開示すべきである。
第３章 適切な情報開示と透
明性の確保 【原則３－１．情報開示の充実】
上場会社は、法令に基づく開示を適切に行うことに加え、会社 の意思決定の透明性・公正性を確保し、実効的なコーポレート ガバナンスを実現するとの観点から、（本コードの各原則において 開示を求めている事項のほか、）以下の事項について開示し、主 体的な情報発信を行うべきである。
（ⅰ）会社の目指すところ（経営理念等）や経営戦略、経 営計画
（ⅱ）本コードのそれぞれの原則を踏まえた、コーポレートガバ ナンスに関する基本的な考え方と基本方針
（ⅲ）取締役会が経営陣幹部・取締役の報酬を決定するに 当たっての方針と手続
（ⅳ）取締役会が経営陣幹部の選解任と取締役・監査役候 補の指名を行うに当たっての方針と手続
（ⅴ）取締役会が上記（ⅳ）を踏まえて経営陣幹部の選解 任と取締役・監査役候補の指名を行う際の、個々の選 解任・指名についての説明
補充原則３－１③
上場会社は、経営戦略の開示に当たって、自社のサステナビリ ティについての取組みを適切に開示すべきである。また、人的資本 や知的財産への投資等についても、自社の経営戦略・経営課題 との整合性を意識しつつ分かりやすく具体的に情報を開示・提供 すべきである。
特に、プライム市場上場会社は、気候変動に係るリスク及び収 益機会が自社の事業活動や収益等に与える影響について、必 要なデータの収集と分析を行い、国際的に確立された開示の枠 組みであるＴＣＦＤまたはそれと同等の枠組みに基づく開示の 質と量の充実を進めるべきである。
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（参考）改訂コーポレートガバナンス・コードにおける人的資本関連の記載
第４章 取締役会等の責務 【原則４－２．取締役会の役割・責務(2)】
取締役会は、経営陣幹部による適切なリスクテイクを支える環 境整備を行うことを主要な役割・責務の一つと捉え、経営陣から の健全な企業家精神に基づく提案を歓迎しつつ、説明責任の確 保に向けて、そうした提案について独立した客観的な立場におい て多角的かつ十分な検討を行うとともに、承認した提案が実行さ れる際には、経営陣幹部の迅速・果断な意思決定を支援すべき である。
また、経営陣の報酬については、中長期的な会社の業績や潜 在的リスクを反映させ、健全な企業家精神の発揮に資するような インセンティブ付けを行うべきである。
補充原則４－２②
取締役会は、中長期的な企業価値の向上の観点から、自社 のサステナビリティを巡る取組みについて基本的な方針を策定すべ きである。
また、人的資本・知的財産への投資等の重要性に鑑み、これら をはじめとする経営資源の配分や、事業ポートフォリオに関する戦 略の実行が、企業の持続的な成長に資するよう、実効的に監督 を行うべきである。
【原則４－11．取締役会・監査役会の実効性確保のための前 提条件】
取締役会は、その役割・責務を実効的に果たすための知識・経 験・能力を全体としてバランス良く備え、ジェンダーや国際性、職 歴、年齢の面を含む多様性と適正規模を両立させる形で構成さ れるべきである。また、監査役には、適切な経験・能力及び必要 な財務・会計・法務に関する知識を有する者が選任されるべきで あり、特に、財務・会計に関する十分な知見を有している者が１ 名以上選任されるべきである。
取締役会は、取締役会全体としての実効性に関する分析・評 価を行うことなどにより、その機能の向上を図るべきである。
補充原則４－11①
取締役会は、経営戦略に照らして自らが備えるべきスキル等を 特定した上で、取締役会の全体としての知識・経験・能力のバラ ンス、多様性及び規模に関する考え方を定め、各取締役の知 識・経験・能力等を一覧化したいわゆるスキル・マトリックスをはじ め、経営環境や事業特性等に応じた適切な形で取締役の有す るスキル等の組み合わせを取締役の選任に関する方針・手続と 併せて開示すべきである。その際、独立社外取締役には、他社で の経営経験を有する者を含めるべきである。
第５章 株主との対話 【原則５ー２.経営戦略や経営計画の策定・公表】
経営戦略や経営計画の策定・公表に当たっては、自社の資本 コストを的確に把握した上で、収益計画や資本政策の基本的な 方針を示すとともに、収益力・資本効率等に関する目標を提示し、
その実現のために、事業ポートフォリオの見直しや、設備投資・研 究開発投資・人材投資人的資本への投資等を含む経営資源 の配分等に関し具体的に何を実行するのかについて、株主に分 かりやすい言葉・論理で明確に説明を行うべきである。
