変革を求められる企業の研究開発管理
松 岡 俊 三
はじめに
近年，企業の研究開発費はますます増大して いる。資源の少ないわが国の場合，企業経営は 研究開発を推進していかなければならない。し かし増大する研究開発費は効率利用が叫ばれて いる。研究開発費の予算は最早聖域ではないと する意見まで出る状況である。そこで本稿では 研究開発費の管理，研究開発戦略，効果的な研 究開発組織等について，過去を吟味しながら現 在の状況と求められる施策を考えていく。
1．経営の研究開発活動
企業の研究開発は種々の観点から分類でき る。一般的には基礎研究，応用研究，開発研究 の区分がよく言われるが，研究開発の機能面，
および研究開発能力，効果の点から，機能別，性 格別，マンパワー別といった分類が可能である。
1．1 機能別研究開発活動
研究開発活動を機能的に分類すればマネージ ャーの意思決定に役立ち，次のようになる。
まず現製品の改善を目的にする研究開発活 動，それは現製品の競争上の地位を維持するた め，改善を加える研究開発活動が行われる。こ の研究開発は製造原価の低減というよりも主と して品質や性能を向上させる目的をもつもので あり，現製品機能や顧客市場に重大なインパク
トをもたらすものではない。
次にコストや能力（Capacity）の低減および改 善を目的にする研究開発活動で，新工程の増設 や現工程の改善，プラントの改善および新設な
どのコスト低減や設備投資に関する研究開発で ある。さらに企業の経営活動の安全，衛生を維 持し，杜会的貢献などの増進を図るための研究 開発活動では，企業のポリシーの実現，杜会的 法制度への適応，製造環境に適応する生産設備，
組織の整備などに対する研究開発活動がある。
これには従業員福利厚生，企業と社会との関係 改善など社会的名声につながる研究開発ともい
える。
1．2 段階別，性格別研究開発活動 研究開発活動を性格によって段階別に分ける
なら，基礎研究，応用研究，開発研究に分類さ れる。長期的な成果を期待して基礎研究が行わ れるが，これは特定の商業目的に関係なく全般 的科学的知識を蓄積する研究活動といえる。応 用研究は基礎研究の成果を製品化へ応用できな いか研究する活動である。開発研究は全面的に 新製品の開発へ実験努力が行われる活動であ り，成功すれば市場にインパクトをもたらす研 究開発である。
今までは，基礎研究の成果が応用研究へ受け 継がれ，応用研究の成果が開発研究へ渡される ものとしていた。開発製品は新製品として市場 へ出回るのである。この概念にはどことなく技 術革新の源泉が基礎研究にあるとしている。基 礎研究の成果が偶然性を持つこともあることを 意味しており，このような考えは問題がないで はない。研究部門の研究成果を工場へ渡し，
工場の設計部門はそれを製品化し，製品化した
ものは営業のマーケテイング部門へ引き渡され
る。このようなバトンタッチ方式では，激しい
技術革新の中で新製品の成功する確率は低い。
現今ではまず市場二一ズがあり，開発目標が 決まり，それを実現するために研究を起こすと いうのが一般化してきた。市場洞察による新製 品コンセプトにはじまり，設計，生産，流通・
販売の各段階で研究知識層とフイードバックす ることによって新技術，新製品が生まれるので
ある。
1．3 マンパワ］別の研究開発活動 研究開発活動の成果は研究要員の能力，研究
に費やす時問に影響されるが，研究開発のマン パワーの効果を次のように定義して，「マンバ ワーから研究開発活動を次のように定義でき る」 iが，マンパワー効果をE（人×年）で表
すなら，
研究マンパワー＝E（10人×1年）＞E
（！人×1O年）
として表わされる不等式が成り立つとき，そ の研究開発マンパワーを発揮する研究活動を開 発研究活動という。そして
E（10人×1年）＜E（1人×10年）＝研 究マンパワー
として表わされる不等式が成り立つとき，そ の研究マンパワーをもつ研究活動は基礎研究活 動である。目標やアプローチが明確になった段 階では資源投入を増やせば，マンパワー効果は 大となる。応用研究は基礎研究マンパワーと開 発研究マンパワーの中間に位置する次の条件を 満たす研究マンパワーをもつ研究活動となる。
E（10人×1年）＞研究マンパワー＞E
（1人×10年）
基礎研究は応用研究，開発研究と無関係には 存在しない。基礎研究は応用研究，開発研究の 基礎になるものではあるが，テーマ選定もおも しろいものが必ず基礎研究の中に発見されると は限らない。「基礎研究の芽は応用研究の中か らも開発研究の中からも生産活動の中からも生 まれてくる」・jのである。開発研究は顧客二一 ズに基づいて行われるなら成果も短期的に現れ る。伝統的には，生産指向の中でこの興味ある 基礎研究の芽を追求するゆとりがなかった。今 や企業が基礎研究部門をもつ強みは応用，開発
研究及び生産活動の中から発見される基礎研究 の芽を育てあげる苗床の役割を果たすことであ
る。
2．企業戦略としての研究開発活動
企業は常にハイリスク，ハイリターンを求め て，活動することを余儀なくされる。長期的な 研究開発になればなるほど，リスクは益々高く
なる。しかし，成果がえられれば，大きな利潤 が獲得できる。このような企業環境のなかで研 究開発戦略は企業が攻撃型戦略を採るのか，防 御型戦略を採るのかによって資源配分，研究開 発組織の編成も変わってくる。
2．1 防衛型研究開発と攻撃型研究開発 2．1．1 防衛型研究開発活動
防衛型研究開発は研究開発投資による大きな リスクは避けて安定した狭い市場で限られた市 場シェアを維持しようとする研究開発活動であ る。防衛型研究開発戦略では新製品開発や新市 場の開拓は殆ど行わない。独占或いは寡占の大 企業にこのタイプが少なくない。この場合，現 在の市場および顧客に対して製品を焼き直し，
現在需要を維持していくことになる。したがっ て防衛型研究開発は主として現製品の改善およ び研究開発の能力改善，原価低減，工程改善，
材料の代替などが研究対象の中心になる。現今 の不確実性の高い市場経済の中で，この研究開 発活動は必ずしも大きな成果が上がるものとは かぎらない。
2．ユ．2 攻撃型研究開発活動
攻撃型研究開発戦略とは変化に富む，激しい 競争の中にさらされる市場に新製品を開発し，
市場参入していき，積極的に市場を開拓してい く姿勢を採る企業の研究開発活動である。市場 がグローバル化し，国際化する競争の中ではこ の研究開発姿勢が求められる。激しい競争のな かで，競争優位に立とうとすれば，攻撃型研究 開発を行うことが望まれる。
経営の活動の中で企業を維持発展させるため
に，先ず第一に現製品の改善と原価低減および
能力改善，晶質，性能の改良などを行わなけれ ばならないことはすでに触れたが，これらは短 期の研究開発活動といえる。長期的研究開発に 関するものでは，製品の画期的改良を行う。た とえば歯車時計から電子時計へ転換するための 研究開発，さらに多角化のための研究開発，た とえばミシンエ業から電子部品製造へ，化学肥 料部門から医療部門へ進出するための研究開発 といった基礎研究にも関わる攻撃型研究開発ま である。
2．2 戦略的支出としてのR＆D
研究開発投資を行う場合，長期展望にたって 資源配分を行うことが重要である。これからは 基礎研究をおろそかにできない。クイーン
（Quim）の示した次の表2一ユの資源配分表 は基礎研究におよそ半分の資源配分を行うべき としている。クイーンは研究開発活動の計画で，
び新分野製品開発（ND）と現事業製品強化研 究（PD）に関する中期経営計画の配分ガイド ラインの傾向を示したものが図2−1りであ る。当該企業では研究開発本部の年度方針に沿 って戦略性の高い指向分野を設定し，NR，ND へ研究開発費を重点配分するよう予算枠を設定
している。
図2−1
NR・ND・PDの配分ガイドライン 100
配 分
％
年度
表2−1
段階 製晶種類 応用研究 開発研究 基礎研究 製品種別計 研究領域別計
コストリダクション A B C
4％ 3％ 3％
5％ 12％ 3％
7％ 6％ 2％
製品改善 A B 2％ 4％
4％ 1％
5％
C
4％
A
1％
2％
10％
新製品 B 1％
計 C
3％ 25％
3％ 30％
15％ 45％
1696 219も 896 1196 5％ 4％ 13％
45％ 20％
1％ 21％ 100％
35％ 100％
「基礎研究，応用研究，開発研究のいずれにも 十分な新知識が提供されるプログラムを策定で
きなければならない」3〕ことを強調している。
日本の場合，基礎研究に配分する資源は応用 研究，開発研究に比較して今まで相対的に少な かった。
日米の貿易摩擦が技術摩擦になり，さらに世 界から技術只乗論という非難にさらされた。国 際的経済の環境変化に対し，日本企業も研究開 発戦略は独創技術が求められ，21世紀を展望し てより長期的な，基礎研究が以前より活発化し てきた。
某企業の新分野の基盤技術研究（NR）およ
基礎研究は科学的にその額を決定することは 困難であるから売上高の何％にするとか，研究 開発投資額の一定割合にするといった決め方で もやむをえない。いずれにせよ，基礎研究費の 科学的，論理的投入額は見いだせない。応用研 究費，開発研究費は経営戦略と中長期計画に沿 って短期経営目標とのバランスをとりながら決 定される。
ハフターとスパークスは中，長期的に資源を 配分していくスケジュール表を示した。それが 次の表5〕である。この資源配分表から読み取れ
ることは研究開発を中長期的に展望し，新規事
業に60％の資源配分が行われている。
表2−2 NCRの 資源配分表
R＆Dの種類 新規市場での新規事業 現存市場での新規事業 現存市場での取替製品 現存市場での製品機能強化 高度生産技術
計
92
10
ユ5
15
5
93
10
5
15
94 95
10 5
5
計 35 25 30
5 5
45 30 15 10 100
3．研究開発組織
図3−1 研究開発を行うための「組織編成は企業戦略
と一体化を図り，研究開発要員の長期的養成を 可能にし」・〕，生産，営業，財務などとも連携 を図り，且つ技術を生産に転嫁できる短期的目 的が遂行できることが重要である。
研究開発組織は研究開発活動の管理実態を表 すもので，「研究開発活動を専門部門別組織で 行うか，製品別機能別組織に発展させて行うか，
さらにプロジェクト組織によって行うかによっ て研究開発が効率的，能率的に行われているか ある程度判断できる」・」のである。科学，電機，
物理といった専門部門別組織は専門知識を深化 させ，研究要員の長期的養成に役立ち，専門を同 じとする上司によって評価される長所がある。
しかし専門知識の深化が技術革新に結びつくと は限らず，むしろ無関連な専門知識が結合して 技術革新が起こる可能性が高い。マーケット志 向の企業活動が求められる現在，「専門部門別 組織はむしろ技術革新を弱める」月iといえる。
3．1 ピラミッド組織とフラット組織 基礎研究を推進する組織は応用，開発研究を 推進する組織とは異なった研究組織が求められ る。基礎研究はセレンディピテイがあるからそ れを生かすものが求められる。基礎研究のマネ ジメントに対しては図3−！のようなピラミッ
ド組織では，提案が役職を昇って行くにつれて 時問が掛かり，陳腐化するのが常である。研究 者の提案は歪められることなく，実現されるべ きで，提案チェックの回数は少ない方がよい。
所長研究所 （ピラミッド型）
部 部
係係係
○○O O O O
く部長職
＜課長職
＜主任職
提案が一つの関所で止められても他のバイパス で実現できる機能の組織が必要である。したが って「基礎研究の推進組織はピラミッド型より 図3−2のようにフラットな櫛形組織の方がよ
り適切である」引と考えられる。
開発や応用研究を推進する組織は営業部門，
製造部門，市場などとのネゴシェイションが重 要であり，進捗管理も欠かせないので研究組織 はかなりピラミッド的組織が求められる。ピラ ミッド型組織は集権的，指揮命令系統にしたが った組織であり，研究要員の意思は時に無視さ れ，情報伝達に時問がかかり，研究活動にロス が生じうることは否めない。比較的少人数で取
り組む基礎研究やプロジェクトによる研究は水
平的，フラットな組織が適している。フラット
型組織ではピラミッド型組織の弊害は除かれ
る。ただ，この組織で抜けでてきた提案はリス
クが伴う。この「リスクを若手研究者の育成コ
ストと考える」H］〕なら将来，創造性豊かな研究
者の出現に大きな期待をもてる。
先に述べた防衛型研究開発活動には部門別組 織が多く用いられ，攻撃型研究開発には機能別，
プロジェクト別組織が多く利用される。前者は 集権的，垂直的情報システムで，ヒエラルキー にもとづく調整とコンフリクト解決が行われ，
後者は製品別組織で，分権的，水平的組織のな かで調整とコンフリクトの解決が行われる。攻 撃型研究開発活動ではより水平的統合の必要性 が高いのである。
図3−2
（カット型or櫛型）
所長研究所一一一一一r運営室≡
課 課 課
OOOOOOOO
＜部長職
＜課長職
＜主任職
3．2 スタッフリーダー型組織
ピラミッド型組織は部一課一係という階層 をもち，環境変化への対応に限度があり，情報 の流れが遅いことは既述した。部長職一課長 職一主任職はそのままで，図3−2のように運 営室を作り，部長職をそこへ入れて，フラット 型組織へ移行すれば，部長は研究所運営に参加 でき，課長は部長の干渉を受けることなく，研 究開発活動が活性化できる。しかし，部長は部 下を失い，不活性化する。
松下電器産業では図3−3のようにさらにス タッフリーダー型の組織を編成し，部長は部の
図3−3
所長研究所
（スタツフリーダー型）部 部 部 く部長職
■■一一一一一課
＜課長職
係係係 ＜主任職
○O O O O O
く部長職
＜課長職
＜王任職
リーダーであり，所長に対してスタッフ的な機 能を果たすことを工夫した。これは「ピラミッ
ド構造でありながら，管理者の権限の大きさよ り，機能の違いによって区分したもの」1l〕とい える。すなわち部長は研究所長のスタッフ機能，
戦略活動，部の企画，評価，事業化推進機能そ の他を遂行し，課長はプロジェクトの実行を主 要機能とする。
3．3 プロジェクト組織
システム開発，商品開発になれば，組織にま たがる連携によって研究開発は遂行されなけれ ばならない。部品とその応用機器開発，機器と その応用システム開発などは専門研究室と応用 プロジェクトとの関係にある。プロジェクト 個々に編成されるのが図3−4のようなプロジェ クト組織である。問題点は，プロジェクトメン
図3−4
（プロジェクト組織）
専
門 専 専 専
専門家集結
研 門 門 門
型マトリックス
究 研 研 研
室 究 究 究
室 室 室
A B C D
■ ● ●
一
■ ■ ■
■
■ ■ ＿＿」
■ I ■ ■ ■
一
■ 1 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 止 ■ ■ ■ ■ 1 ＿＿」
室 残 留 者
；；；1；1烹二二「
バーがプロジェクトリーダーの指示にしたがう のか，研究室長の指示にしたがうのか迷う。こ の場合，「プロジェクトメンバーはプロジェク トリーダーの指示に従う」 2コと決めておけばよい。
4．R＆Dの評価
研究開発活動（R＆D）の評価をするにあたっ ては研究領域，テーマ，プロジェクトに対して 諸観点から検討が求められる。
4．1 基礎研究の評価
基礎研究はシーズを求められ，投入と成果の
因果関係が求められないから短期的には評価で きない。基礎研究は命令され，テーマを強制的 に研究させられるものではなく，基本的には研 究者が自主的にテーマを選択し，創造性を発揮 するものである。「基礎研究のマネージャーに とって大切なものは完了評価である」1・〕といえ る。基礎研究はそれだけで完了するものはない から，完了時どういう学術的意義があったか，
今後どういう発展の可能性があるのか，権利化 できるものはないかなど多方面から検討しなけ ればならない。基礎研究の学術的成果は学会反 応を見るとか，学会表彰などは社内評価と連動 させることも大切である。これらの成果は長期 的視点にたって見るべきで，たとえば「研究論 文（paper），特許（patent），成果（performance）の
3pによって評価する」川のも一法である。
4．2 応用研究の評価
応用研究では研究テーマは経営の研究開発方 針，開発ターゲットに沿ってマネージャーと研 究要員によって決定される。それは事業方針と 研究領域が相応しているかどうか，そして事業 の将来性と研究関連項目のライフサイクルはど うか。技術革新の激しいなかで技術の陳腐化の 吟味，そして長期，短期の視点から研究開発活 動のバランスがとれているかなどを検討しなけ ればならない。そして研究事項は技術的に可能 か，将来，生産可能かということも重要な検討 事項である。
4．3 開発研究の評価
開発研究は生産システムのように厳しい管理 が敷かれ，コスト意識も浸透していく。特に開 発プロジェクトは企業のトップが責任を負って 決定され，基礎研究，応用研究よりトップダウ ン的である。進捗状況も管理され，テーマ評価 も頻繁に行われ，さらに開発研究は基礎，応用 研究より，売上，利益への貢献が重視されてい るのである。新製品の販売面に問題はないか，
たとえば販売チャンネル，内外市場の大きさ，
市場の安定性などの調査，検討が求められる。
また研究開発プロジェクトの経済性及び収益 性，資金回収の可能性などを吟味しなければな
らない。
5．研究開発費の予算管理
5．1 研究開発費予算の意義
研究開発活動のアウトプットは非実態的，半 実態的であり，特許，新製品，新工程などは金 額的，数量的に確定することが困難である。ま たアウトプットの実現までに長期を要し，テー マ，プロジェクトの予算と企業の年次予算とは 完全には一致しない。アウトプットの価値計算 は困難であるが，かりに計算されても専門技術 的なものがおおく，その「研究開発活動の能率 評価をおこなうことはマネジメントにとって不 可能である」15〕といえる。
研究開発予算は企業の長期，短期の財務計画 と研究開発計画を調整する機能をもっている。
予算の効用は計画，調整，統制といわれるが，
「研究開発予算に限っていえば計画ツールとし て専ら機能を果たす」1引ことになり，「マネジ メントは能率測定でなく，プランニングの遂 行・達成に主眼をおく」1・〕のである。したがっ
て研究開発予算の機能は
（A）計画機能を果たし，
（B）研究開発諸プログラムの均衡を図り，
（C）当該諸プログラムを研究開発部門以外の他 の機能領域の部門とも調整を図る
といった役割を演ずるのである。予算の統制機 能は研究開発予算に限ればそのウエイトを占め
ない。
研究開発担当重役や研究スタッフに事前に予 算関連事項を吟味させ，研究要員やそのグルー プに対する研究開発活動の割当，必要設備，特 定材料の調達計画，進捗計画などの確認は研究 開発予算の役割の一部であり，予算無しではこ れらは見逃されたり，時に重複したりすること
もある。
5．2 R＆Dの割当管理
限りある資源を中，長期計画にしたがって短
期的に割当てたものが予算であり，研究開発の
セグメントにしたがって割当額を決定していく
のが研究開発費予算の編成の特徴である。研究 開発活動の管理の中核はなんといっても予算管 理である。資源投入の割合を誤れば企業の盛衰 に影響する。研究開発活動は生産活動，販売活 動と異なってインプット，アウトプットの問に 因果関係が把握しにくいことは先に触れた。研 究開発活動の計画に対して基礎データとして客 観的，測定可能なものがなく，生産活動のよう
に測定可能で標準を設定できず主観的判断によ るデータしかない。したがって研究開発費は通 常，管理者の判断にゆだねられて決定される。
それゆえ裁量コスト（discretionary cost）と呼ば れる。裁量コストはインプットとアウトプット との間に測定可能な因果関係が存在しないコス トである。それ故，「研究開発費は企業の戦略 的，戦術的意思決定として生じるコスト」 呂〕で ある。
研究開発費はキャパシテイコストであり，そ の範晴の中のマネイジッドコストであるから経 営者のポリシーを表すポリシーコストである。
故に攻撃的研究開発を展開するのか，防御的研 究開発活動を展開するかによって研究開発の予 算配分にも特徴が出てくる。それ故に研究開発 費は計画の段階で管理されなければならない。
いわゆる割当管理が行われなければならない。
しかし研究開発費は管理者の意思によって短期 的に変更できる点で全面的なコミッテドコスト とは異なる。
巨大企業では研究開発費予算総額はマネジッ ド・コストであるとともに，コミッテド・コス トが重要部分を占める。マネジッドコスト部分 は研究資材費，消耗品費，用益費その他情報費 などが占める。コミッテドコストは研究設備の 減価償却費，固定資産税，保険料といった過去の 投資意思決定によって発生額が決まっているコ ストである。人件費もコミッテドコストである。
研究開発費予算の中身が「マネジッドコスト とコミッテドコストからなることによって経営 に次のような影響をもたらす」 引ことになる。
マネジッドコストがもたらす影響は，短期的 には業績にマイナスの作用を及ぼし，不況時に
削減対象になり易く長期的観点からその管理が 求められる。また，コミッテドコストは長期計 画や投資の決定時の原価発生段階の管理がウエ イトを占め，短期的には利用管理が中心を成す ことになる。
5．3 研究開発費予算の編成
編成される研究開発予算は研究開発部門の意 思表示であり，経営トップの意思表示でもある。
研究開発費予算はトップダウンによるものと，
ボトムアップによるものとが交差したものであ る。研究開発費予算は製造予算，販売予算とは 異なり，企業が現在有する研究要員の人数，研 究設備などが編成の出発点になる。研究要員の 素養や専門技術が研究開発計画そのものを脅か すこともあり，研究要員に特別の考察が必要で
ある。
研究開発費予算は第一に研究開発キャパシテ ィーの原状維持を図り，第二は経営の将来に成 長が期待されるような予算編成をしなければな らない。そこでまず現製晶の改善，製造工程の 改良をすることであり，次は基礎研究，応用研 究，開発研究を推進することである。
研究開発費の予算管理は期間的管理として，
資金の各費目の額を確保し，それを研究開発活 動へ適切に配分し，適切な支出統制するという 三段階に分けられる。具体的には研究開発資金
を各研究部門，各テーマおよびプロジェクトヘ 適切に配分することである。基礎研究ではテー マ別予算が，応用研究，開発研究ではプロジェ クト予算が編成される。研究開発費の費目は支 払形態別に行われることが多いが，これは財務 会計的な制約を受けているからである。配分の 過程は研究開発管理組織の管理者の責任と権限 に応じて行われるべきである。予算をばらまく のみでは予算上の効果は上がらない。「支出統 制はそれのみで終わるのでなく，研究活動が相 当する質と量で弾力的に行われること」・ωが重 要である。
5．4 研究開発費の予算総額の決定 5．4．1 売上高研究開発費率
研究開発費総額は売上高に対する割合（％）
で表されることが多いが，これは事後的に測定 された比率である。しかし，売上高研究開発費 率は毎年の予算編成の行われるなかで任意増減 法として有益な資料提供をする。日本企業の2 杜に1杜が売上高研究開発費率から研究開発費 総額を決めているといわれる。利益と研究開発 費総額の比率も求めることはできるがあまり利 用されていない。これらは研究開発費予算総額 を決定するのに論理的根拠ある基準にはならな い。企業をとりまく環境がきびしく，技術革新 の激しい現今，研究開発予算の編成において売 上高研究開発費率はあくまで参考であり，その 実態を見るなら医薬品業界は売上高研究開発費 率は高く，電機などは相対的に低い。
企業の創業時には研究開発費を予算編成する とき，まず研究開発要員，施設，設備その他研 究開発キャパシテイが予算編成の出発点にな る。通常は経営方針に沿って，利益計画と併せ て研究開発予算額を検討することが欠かせな い。研究開発予算総額は選択されたプロジェク トの各々に必要な割当額を積み上げて行くプロ ジェクト法，任意増減法，競争者対抗法などを 参考に経営が財務的に負担可能かどうかの検討 を加え，支出可能法によりチェックして決定す る方法が考えられる。しかし売上高百分率法が 継続企業としての実務に任意増減法と併せて少 なからず用いられていることは先に触れた。
5．4．2 新製品目標売上高から
企業の持続的成長の観点から「将来の目標売 上高を設定し，研究開発費総額を決定する」川 次の方法が考えられる。現在の売上高をS。，丁 年後の目標売上高をSt，丁年問の販売増加率を
πとすれば，新製品の必要売上高Nは計算によ り見積もることが可能である。
St＝So（1＋π）
丁年後の売上は競争力の低下により，既存製 品の売上減少も考慮しなければならないから，
△をその減少率として St＝So（1一△）十N
が成り立つ。したがって，上の2式から
N＝S。（π十△）が導かれ，丁年後の新製品の必要
売上高が計算される。新製品は複数あり，
N＝N1＋N。十… 十Nmである。このNl＋N。
十… 十Nmに対応する新製品計画の研究開 発費をRDl，RD・，・… RDmとすれば，
その合計RDはRD＝RDユ十RD。十RD。十…
十RDmとなり，目標売上高から導かれた研究 開発費として予算編成に対する研究開発費総額 が算定される。勿論すべての研究開発プロジェ クトが成功するわけがないのでπ，△に余裕を 見ておかなければならない。
5．4．3 研究要員数から
研究開発費予算はまず一人あたりの年問使用 する予算額から出発して積み上げることが予算 上の研究要員の士気高揚にもつながる。その意 味から次の一法も考えられる。Nを研究要員の 人数，Tを一人年間に必要な研究時間数，aを
（賃金十償却費十一般管理費）／時間，Aを人 件費等，rを（材料費十経費）／人件費等，S
を研究開発費総額とすれば，
A＝a・T・N S＝A（1＋r）
として計算できる。
図5−1
長期経営計画
（研究開発基本計画）
日本製鋼所における研究開発費 決定のプロセスと予算管理
中期経営計画
研究開発戦略策定 ＿ 研究開発費総枠決定
経営の年度方針 一一研究開発本部年度方針
研究開発部門中期方針 NR．ND．PDの区分と 区分予算枠の決定
研究開発本部年度方針 部門研究開発費総枠 決定
年度RD実施計画策定方針 審査要領策定
テーマ審査 RD費用予算内｛
個別稟議 RD費用予算決｛
実行管理 RD費用予実管．
5．4．4 予算編成プロセスの実例 日本製鋼所の研究開発費決定のプロセス及び 予算管理の手順を図示すれば図5−1 ］のよう
になる。当杜は技術重視，研究開発重視の経営 方針をとり，売上高研究開発費率により，予算 総枠を決めている。総枠のガイドラインは中期 経営計画で研究開発費総枠を設定し，それによ って年度予算を編成する。当杜では研究開発活 動を次の三つに区分している。
（1）新分野基盤技術研究（NR）
（2）新分野製品開発（ND）
（3）現事業製品強化研究（PD）
NR，ND，PDへの年度予算配分は中期的に NR＜ND＜PD の大枠のガイドラインを設定し ている。本部研究所はNR，NDを全面的に遂行 し，事業部研究所はPDを主体的に行ない，事 業部製品の将来に備えたNR，NDを一定割合遂 行している。
予算配分についてはテーマヘ配分優先度はテ ーマが戦略性の高い指向分野に位置づけられる かどうかによって，またプロジェクト評価表の 採算性によって評価し，評価が高ければ予算配 分はそれだけ高い。
6．R＆Dの執行管理
6．1 セグメント別管理
研究開発費は益々増大しているが，研究開 発費を投資管理，採算管理の面から当期費用と して会計処理したり，また個々の製品に配賦す るより製品系列へ直課する実務があるが，これ は賢明な処理である。製品系列別売上高，原価，
総益額といったセグメントに対して研究開発費 を配賦し，損益計算を試みる実例がある。この 場合，基礎研究費は全杜的コストとして各製品 系列へ配賦せざるを得ない。この手法には現在 の売上高，総利益などは過去の研究開発費の成 果であるかも知れないが，将来の売上，利益は 現在投入する研究開発費の全面的な成果である とは言えず，研究開発費の一部があるいは全部 が将来収益を生まないかも知れないという反対
論がある。しかし，企業は営利組織体であり，
研究開発投資もそれに見合う利潤獲得を期待さ れ，採算管理が行われることは例外ではない。
管理会計的には製品系列別原価として把握すれ ば原価管理，採算管理，価格設定などのために 有益である。日産自動車では表6−123〕のよう に製品別責任会計制度を採り，開発費をモデル 表6−1
売上高 一材料費
材料費限界利益 一直接経費 一直接労務費
一減価償却費（モデルサイクル定額）
一開発費（モデルサイクル定額）
商品別貢献利益
サイクルの定額に対して計算し，製品系列別に 直課している。そうすることにより，開発費を 製品系列との関係で管理できるようになったと 言われる。
6．2 プロジェクト管理
研究開発プロジェクトとは問題別，目的別研 究開発活動である。開発研究に対するプロジェ クト管理が最も多く，次いで応用研究に対して プロジェクト管理が多く利用され，基礎研究を プロジェクト管理する例は少ない。
研究開発費の増加がその効率利用を狙いとし て，プロジェクトコスト管理の重要性を高め，
コンピュータの普及と共にPERT／COST利用の 管理が」層普及している。
プロジェクト管理を主流に研究開発活動を進
めている企業ではまずプロジェクト全体の完成
に必要な費用を見積もった上で年度予算を編成
することになる。プロジェクトに対する必要資
金は長期プランのなかで検討される。プロジェ
クトが増加し，資金が限界になれば，中・長期
プランの適否およびプロジェクトの妥当性につ
いて検討され始めることになる。研究委員会が
諸プロジェクトを査定し，研究スタッフが認
可・決定するルールづけをしておけば，マネー
表6−2 研究開発費の費目別，部門別，プロジェクト別管理
部門 原価要素 直接材料費 問接材料費 人件費 減価償却費 その他 計
研究第一部門 研究第二部門
20 550 50 20 640
30 500 50 30 610
試作部門 直接材料費 計
1，000
100 300 100 70
570 ！，000
1．000
150 1350 200 120
2，820
プロジェクト1 プロジェクト2 プロジェクト3 プロジェクト4 計 配賦差異
65 130 195 260 650 超10
75
300
225 600
不足10
90
180 180
90
540
不足30
200 500 200 100
1，000
355 885 875 675
2，790
不足30
プロジェクト1 プロジェクト2 プロジェクト3 プロジェクト4 計
配賦データ
研究第」部門 研究第二部門 50H ＿ 100 50H 150 200 200 150 500 400
言式イ乍音盾門
50H
100 100
50
300
直接材料費 200千円 500 200 ！00 1，000
予定配賦率 研究第一部門＠￥1，300 研究第二部門＠￥1，500 試作部門＠￥1，800
ジャーのプロジェクト・コスト・コントロール を一層徹底し，プロジェクトを効率的に遂行す る可能性の余地がでてくる。
研究開発プロジェクトの費用は直接費と問接 費に分類され，プロジェクト直接費は計画と統 制によって管理され，またプロジェクト間接費 は予算管理が行われる。プロジェクト問接費に は間接人件費，問接原材料費，減価償却費など があり，プロジェクト別コスト認識が不可能で ある。「プロジェクト間接費はプロジェクトの 採算性のためには表6−2のようにプロジェク
配賦差異は製造原価処理
トヘ配賦する」別〕ことはあっても，PERT／COST 別計算では管理できない。
研究開発プロジェクト直接費は次のふたつの 要因に依存して変動する。
（1）研究開発プロジェクトを遂行するのに要す る期問（時間）
（2）期問に亘って要する研究開発の資源投入量 これらの要因は相互に関連し，研究開発活動の 所用期間（時間）は研究資源の投入量を増大す ることによって短縮でき，資源投入量を絞れば，
プロジェクトの所用期間は長くなる。プロジェ
＄6，㎜
5，㎜ 4，800
図6−1
テイ・コスト
早く
一ル・タイム遅く
0 2 3 4 5 activity time（weeks）
クト直接費とプロジェクト遂行の所用期間はト レードオフ（tradeo地関係にある。この関係は図 6−125jのコストスロープで理解できる。図 6−1において，もしマネジャーが一週間の遂 行期間を短縮しようとすれば，投入資源は
＄5，000から＄6，000へ上がり，その＄1，000の増加 は左上がりトータル／コスト・ラインとして描 かれる。また遂行期間を4週から5週へ延ばす なら投入資源を＄200節約できることを図は示
している。プロジェクトを予定日より早く完了 する必要があるとき，資源投入を多くすればよ
い。
投入資源の実際利用量が特定の時期に多く，
また少ないといった利用の偏差がなく，遊休状 況のないバランスのとれた資源の利用がその効 果的利用につながる。さらにタイムリーに研究 開発を遂行しなければならない現今では進捗度 は効果測定尺度として欠かせない。
7．研究開発費予算の差異分析
予算管理を実施すれば予算差異分析を行う。
部門別の予算実績差異分析は部門別の予算と実 績を集計し，差異分析を行う。年次予算から月 次予算へと実行予算を組めば，月次管理ができ る余地が出てくる。また基礎研究，応用研究に おけるテーマ別にも予算，実績を集計し，また その消化率等を計算し，年次および月次管理を 行うことができる。特許出願に関して予定件数，
実績件数，達成率を計算し，プロジェクトはそ
のスケジュールの進捗，遅速月数などを測定・
管理していく。
研究開発費予算の差異分析は日韓企業の調査 によれば半分が年一回年度末に行っている。毎 月定期的に行っている企業は3〜4割である。
研究開発費予算の差異分析を関係者の責任追求 に利用している企業は若干あるものの，次期予 算編成に活用している企業が8割以上であり，
差異分析を次期予算編成に利用することが研究 開発費予算の差異分析の欠かせない意義である といえる。調査によれば過半数の日本企業は期 間別，部門別，プロジェクト別に差異分析を実 施している。
プロジェクト別研究開発費の差異分析はプロ ジェクト別予算に対してプロジェクト別実際コ ストを集計して比較し，プロジェクト別研究開 発費差異を算出する。実際コストを集計すると き，プロジェクトの進捗度に相応した実際原価 が予算と比較分析されなければならない。
研究開発プロジェクトを遂行する各活動の進 捗度が計画と相違することは多かれ少なかれ存 在する。計画進捗度と実際進捗度が異なるのは 進捗予測の正確さの程度を示すものと言える。
日程の遅延，過進により完了した予算修正後の プロジェクトの許容予算原価（budgeted cost of work performance：BCWP），およびその実際原
図7−1
コスト
スケジュール予算 （BCWS）
A
実際発生額 写 （ACWP1）
、／C 許容予算額
、 ／一 （BCWP）
一一 実際発生額
D （ACWP。）
現在
価を計算し，進捗度が予定より遅れた場合，図 7−1におけるようにBCWP（許容予算）＜
BCWS（スケジュール予算）であれば「その差
異ACはスケジュール差異」26〕である。スケジ
ユール予算とはプロジェクト活動計画上の予算 原価（BCWS：budgeted cost of schedu1e）である。
ACWP（actua1cost work of performance：実際発 生額）とBCWP（許容予算額）との差BCが不利 な原価差異で，その差異が図7−1のように CDになれば有利な原価差異といえる。しかし，
プロジェクトー体的には予定より進捗が遅れて いるのであるから評価は良好とは言えない。プ ロジェクトの完了時に差異分析を行うのは2割 程度であるが，この「プロジェクト完了時の分 析は予算効率を分析するのに重要な差異分析で
ある」27〕といえる。
おわりに
経営の研究開発活動は生産，販売より，より 上流に位置しその源流管理は困難ではある。し かし，その管理のウエイトが高くなってきてい る。研究開発費の効果的，効率的管理が叫ばれ てきたのは諸管理の中で伝統的には予算管理が 中心であったからである。プロジェクト管理，
組織管理，戦略の管理など数あるなかで年度予 算の枠を越えて資源配分問題が浮き彫りにされ た。組織管理に関して研究開発活動の組織編成 は従来ピラミッド組織が多く用いられてきた。
しかし，フラット組織の利用が，そしてスタッ フリーダー型組織の利用がより」層の研究要貝 の士気高揚につながることを理解できた。研究 開発費管理は費用管理の面と投資管理の面があ るが，費用管理から投資管理ヘウエイトが移っ てきた。投資管理の面からその採算性が問われ てくる。その背景には厳しい企業環境の中で増 大する研究開発費を効率利用しなければならな い企業の切迫感がある。これからは進捗管理を 伴うプロジェクト管理を主流に研究開発活動が 効果的，効率的になるよう管理を遂行していく 必要がある。
注
1）丸山瑛」 「民問企業の基礎研究はどうあるべきか」
『研究開発マネジメント」ユ992年5月号，ユ8ぺ一ジ。
2）同上論文 20ぺ一ジ。
3〕James Brian Quinn、， A Study of the Use血11ness of Research and Deve1opment Budgets， W．A．λ．
Bu〃e亡加，September，ユ958．p．80．
4）藤森 隆「日本製鋼所では研究開発費をこのよう に決めている」『研究開発マネジメント』1991年4 月号，37ぺ一ジ。
5）Richard A−Hafter and Robert C．Sparks．， Can You
Eva1uate Your R＆D Spending？ Maηagemεηt AccOu皿dηg Januaryユ986， p．55．
6）神戸大学経営学研究室編『経営学大辞典』中央経 済社，昭和63年，256ぺ］ジ。
7）除賢珍「日韓企業における研究開発管理の実態」
『産業経理』Vo148，No．2．1988年，90ぺ一ジ。
8）神戸大学経営学研究室，前掲書，257ぺ一ジ。
9）丸山，前掲論文，ユ9ぺ一ジ。
1O）同上論文，20ぺ一ジ。
11）江崎豪彌「研究開発組織の再構築のために」『研究 開発マネジメント」ユ992年3月号，13ぺ一ジ。
ユ2）同上論文，14ぺ一ジ。
ユ3）丸山，前掲論文，20ぺ一ジ。
14）桜井通晴『管理会計』同文舘，平成9年，340ぺ一 ジ。
ユ5）小林健吾「予算編成の主要論点」『企業会計」
Vo1，44．No．5．1992年，23ぺ］ジ。
16〕Ado1ph Matz，Othe1J．Curry，and Mi1ton
F．Usry。，Cos亡λccou11亡加g jplaηη加g and Coη亡rol
F岨ムEd〃oη，South−Westem Publishing
Co．，I972，p437．
ユ7）小林，前掲論文，23ぺ一ジ。
ユ8）田中隆雄「研究開発投資・広告投資と裁量コスト の管理」『企業会計」VoL49．No．8．1997年8月，19 ぺ一ジ。
19）小林健吾『予算管理の基礎知識』東京情報出版 199ユ年．199ぺ一ジ。
20）田中，前掲論文，19ぺ一ジ。
2ユ）同上論文，22ぺ一ジ。
22）藤森，前掲論文，41ぺ一ジ。
23）加藤 實「我が社の管理会計システム：日産自動
車」『企業会計』Vo1．42．No．10，ユ990年ユO月，64ぺ
一ジ。
24）James A．Brimson．，λc亡fw 亡yλccou刀亡加g．λ11λc加允y ■肋sed COs亡加gApproヨcム，JHON WILEY＆SON，
INC．，ユ99ユ，p．194．
