國立中山大學學位論文典藏

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國立中山大學企業管理研究所

碩士論文

日本商業劇團顧客關係行銷模式之研究

以劇團四季與寶塚歌劇團為例

研究生：古曉融撰

指導教授：盧淵源博士

中華民國九十二年七月

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日本の商業劇団が顧客に行う関係性マーケティング

戦略モデルにおける研究

劇団四季と宝塚歌劇団を例として Ⅰ、はじめ： Ⅰ・一、謝辞・・・・・・・・・・・・・・・・・・・４ Ⅰ・二、中国語アブストラクト・・・・・・・・・・・・・・・・・・・５ Ⅰ・三、英語アブストラクト・・・・・・・・・・・・・・・・・・・７ Ⅰ・四、研究テーマと研究動機・・・・・・・・・・・・・・・・・・・９ Ⅰ・五、目次、表目次、図目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・１１ Ⅱ、文献研究： Ⅱ・一、マーケティング戦略における顧客満足の要素・・・・・・１４ Ⅱ・二、マーケティング戦略における経験価値重視の理論・・・・・・１７ Ⅱ・三、経験価値マーケティングにおける関係マーケティング・・・・１９ Ⅱ・四、本論文における文献分析と調査方法・研究制限・・・・・・２５ Ⅲ、演劇（ミュージカル中心）における経験価値と関係マーケティングの構築： Ⅲ・一、演劇消費における経験価値の提供側に不可欠な要素・・・・２９ Ⅲ・二、演劇消費におけるブランドの定義と経験価値の特徴・・・・３１ Ⅲ・三、アメリカ・ブロードヴェーのミュージカル製作プロセス・・・４４ Ⅳ、日本のミュージカルと演劇市場： Ⅳ・一、日本のミュージカル演劇市場の発展・・・・・・・・・・・４８ Ⅳ・二、日本のミュージカル演劇市場の特徴・・・・・・・・・・・５３

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Ⅴ、日本のミュージカルの代表的な団体における分析： Ⅴ・一、劇団四季における分析： Ⅴ・一・１、劇団四季の歴史の歩み・・・・・・・・・・・・・・５９ Ⅴ・一・２、劇団四季のマーケティング戦略・・・・・・・・・・・・６４ Ⅴ・一・２・① 前期における宣伝段階（誘致策） a、未来の観客層を育成する・・・・・・・・・・・・・・・６５ b、男性観客を中心とする誘致策・・・・・・・・・・・・・・・６６ c、女性観客を中心とする誘致策・・・・・・・・・・・・・・・６７ Ⅴ・一・２・② サービス現場おける品質の確保（体験の現場） a、四季研究所とオーディション・・・・・・・・・・・・・・・６７ b、専用劇場による顧客志向・・・・・・・・・・・・・・・６９ c、中国と人材養成機関との提携・・・・・・・・・・・・・・・７１ d、俳優生活条件の確保・・・・・・・・・・・・・・・７４ Ⅴ・一・２・③、消費後におけるリピーター促進策とロイヤリティ向上策 a、四季の会・・・・・・・・・・・・・・・７４ b、シアター・アドバイサー制度・・・・・・・・・・・・・・・７６ c、観客の声に応じること・・・・・・・・・・・・・・・７６ Ⅴ・一・３劇団四季における SWOT 分析 Ⅴ・二、宝塚歌劇団における分析： Ⅴ・二・１、宝塚歌劇団の歴史の歩みと特徴・・・・・・・・・・・８６ Ⅴ・二・２、宝塚歌劇団のマーケティング戦略・・・・・・・・・・・９０ Ⅴ・二・１、①、前期における宣伝段階（誘致策） a、スターシステムと企業のイメージ・・・・・・・・・・・・・・９０ b、女性による男役の独特な様式美・・・・・・・・・・・・・・９３ c、五組とレパートリーシステム・・・・・・・・・・・・・・９３

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Ⅴ・二・２・②サービス現場における品質の確保（体験の現場） a、宝塚専門学校・・・・・・・・・９４ b、新しい舞台表現けであるレビューと人気作品作り・・・・・・・９６ c、専用劇場による通年公演・・・・・・・・・９８ Ⅴ・二・２・③消費後におけるリピーター促進策とロイヤリティ向上策 a、階層性のある友の会・・・・・・・・・・・・・・・１００ b、セミプロ性格のあるスター・・・・・・・・・・・・・・・１０２ c、宝塚ファンの心理構造・・・・・・・・・・・・・・・１０４ d、テレビ専門チャネル・・・・・・・・・・・・・・・１０７ Ⅴ・二・３宝塚歌劇団におけるSWOT 分析・・・・・・・・・・１０８ Ⅴ・三、劇団四季と宝塚歌劇団の比較・・・・・・・・・・・１１４ Ⅵ、結論 Ⅵ・一、日本の経験から見る演劇事業における不可欠な要素・・・・１１７ Ⅵ・二、台湾演劇市場における分析 Ⅵ・二・１、台湾の劇団における問題点・・・・・・・・・・・１１９ Ⅵ・二・２、台湾の劇団経営方式へ再検討・・・・・・・・・・・１２３

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Ⅰ・一、謝辞： 時はいつも慌しい中音もなくそっと流れてしまい、またたく間に大学院での生活も過ぎてしまった。早稲田での交換留学生活の中いろんな方々の支えによってこの論文を完成し、特に台湾の指導教授盧先生と日本の厚東先生から大変お世話になり、論文作成についていろいろ教えていただき、心から深く感謝しておる。自分は劇団の経営について興味を持ちながらも、日本に来る前にはなかなかそれについて深く研究する機会が得られなく、演劇に深い関わりのある早稲田に来てから心深く打たれた。日本の大手企業による劇団は商業的なものとはいうものの、作品作りや人材育成政策に多大な資源を投入し、長期的な視点から経営戦略を打ち出している。この論文を完成するまでにはさまざまな方々から応援と支えを得られ、ここで名前を取り上げ、感謝する気持ちを表したいと思っている。まず中山大学の指導教授盧淵源先生と早稲田大学商学研究科の厚東偉介先生のご指導を深く感謝しなければならない。その上、早稲田で共に勉強し、成長してきた小川邦治、厳泰相がいなければ、論文を書くきっかけも得られないだろう。他には日本での生活にさまざまなことを相談していただき、精神的には多大な支えになった JAL の久野哲様と親愛なるご家族、ゼミの中村三喜、佐藤吉彦、周紅、阪口雪江、陳景善、李南璟、江恵瑜、ペトラ、アウレリュス、シアヴァシとズン、楊彪教授、唐曉剛・・・皆さんに心深く感謝の意を表す。早稲田バーベルクラブの山田寛之、野村武則と横田和之、高林君・・・諸君が生活に多大なエネルギーを与えたのであった。それに中山大学で共に一年間過ごした志宏、宗憲、謝康、明倫、新一、朝棟、芬英、彰志、郁文、平薇、育姍ありがとうございました。君たちの支えがなければ、大学院での生活がどんなに退屈なことになるか分からない。最後に彼女の娟慧と最愛の家族に感謝しなければならない。父と母、そして可愛いい妹がいつもそばにいて、弱い時に慰めてくれて、論文を完成さえるのには多大の助力になった。大学院での生活は短い二年間だったが、振り返ってみれば素晴らしい思い出がいっぱいあふれ、充実でかつ楽しい毎日だった。特に日本にいた時、ミュージカル関係の劇団を研究するため、さまざまな舞台を拝見することができ、論文を書く過程において最高の思い出になった。この期間中、出会った人々の友情と貴重な経験をこれからも大切にする。最後に、この研究から得られたことを台湾の劇場に勤めている人々にも紹介させていただきたいと思い、役に立てることを願っておる。

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Ⅰ・二、中国語アブストラクト：日本商業劇團顧客關係性行銷之研究儘管日本長期陷入所謂經濟不景氣的低迷氛圍之中，仍有許多事業保持高度的收益能力與顧客需求，其中一項眾所矚目的就是日本的商業劇場，特別是音樂劇事業，其中以劇團四季跟寶塚歌劇團這兩個分別擁有五十年跟九十多年歷史的大型商業劇團為代表。劇團四季創立於一九五二年，以百老匯授權翻譯作品為演出主軸，採用演員本位稽核制度﹔寶塚歌劇團創立於一九一二年，以全體女性獨特的男裝麗人為賣點，採取明星系統制度。兩個劇團都有多個位於全國各地的專用劇場與複數編成的演員陣容，全年無休的在各大城市專屬劇場演出長期劇碼。其中劇團四季有超過十個以上的演出團隊，除了定點公演外還有全國巡迴跟培養未來觀眾群的家庭招待公演﹔寶塚歌劇團則隨歷史不斷擴大編制的多樣性，至今擁有五個演出團隊（花、雪、月、星、宙）以及最新創立的專科制度，不論是哪一種編制所代表的都是多樣且持續性的藝術產品線，分別滿足不同觀眾品味的需求。而且兩者都將觀眾分成各種層級並建立戲迷成長與參與的制度，將戲迷組織成一活性組織，賦予各種不同特權以滿足戲迷心理，活絡核心戲迷的人際網絡，將口碑行銷發揮到極致，可說是將戲迷的熱情作最有效發揮的典範。傳統上劇場跟戲迷之間的溝通方式多為單方向的溝通，也就是劇場在有演出的場合才會開始宣傳活動，並且多為無特定標地的大眾行銷。近年來由於雙方溝通的型式受到重視，許多劇團開始建立觀眾資料庫，並且積極建立網路宣傳據點，但是真正與觀眾建立夥伴關係的劇團仍然少之又少。然而，日本的許多大型商業劇團已經超越一般大眾行銷的層次而進入所謂夥伴關係，甚至為觀眾的觀劇生涯作某種規劃的境界。簡單的分成幾個階段，可以清楚的看到日本的大型商業劇團與觀眾建立長期關係的行銷階段: 第一個階段是強化觀眾對劇團的知曉度：劇團必須儘可能的增加與觀眾接觸的機會，避免畫地自限的去界定觀眾。例如劇團四季所提供的日生名作劇場跟勞協公演等等，針對全國小學生與工會家庭免費招待公演，大大提供了這些原本接觸劇場可能性較低的社群成為未來觀眾的機會。另外寶塚歌劇團也有所謂的明星制度跟寶塚音樂學校，對人才培育與專業形象獲得相當正面的評價。值得注意的是，劇團四季與寶塚歌劇團都發展出與學校觀劇教育系統結合的包場公演或觀劇研習旅行團，以及與旅行社結合推出的各項觀劇團體服務，可說是兩大劇團最穩定的保證觀眾來源之一

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第二個階段是舞台演出品質的維持，不論是劇團四季或寶塚歌劇團都擁有公開定期的演員稽核制度，依照演出場次跟現場錄影的績效考核給予晉升或選角的權利，兩者皆積極創造滿足演員的生活條件的環境，以作為專業品質要求的基礎。同時兩者專屬的人才培育機構滿足了新陳代謝下源源不絕的人才需求。舞台的品質還包括現場貼心的設計，例如劇團四季的親子觀劇室與託兒服務，解決女性育兒與觀劇兼顧的問題，大大提高已婚婦女的觀劇人潮。最後一個重要的階段，乃是促進觀眾前往劇場消費的頻率。由於劇場本身並非可隨時移動的消費場所，因此消弭距離與空間上的限制以拓展客源乃是非常重要的課題。日本劇團發展出一套刺激自我動機的觀眾激勵模式，將既有觀眾作有效的分層並授權，藉由高忠誠度核心觀眾群體的熱情向外吸收潛在客群，突破口碑行銷的權限瓶頸，在優越感之外給予核心觀眾實際適度的權力。例如劇團四季所建立的劇團顧問制度，把十五萬戲迷會中經過挑選的核心觀眾群納入管理，並賦予售票與協辦地方講習等活動的権能 –雖然他們實際上是無給職 –然後這些劇場顧問身負劇團四季盛名光環之下，享有劇團四季所賦予的各項優遇之外，以某種榮辱與共的使命感活躍於全國各地，充分實現劇團四季將戲迷會定位成所謂地方教育據點的理想。由於各劇團顧問比劇團核心團隊更深入社會各個階層，比起大眾行銷更具說服力。手腕高明的劇團顧問甚至單一年度能夠達到三千張的販售實績。此外，寶塚歌劇團擁有更繁複龐大的戲迷後援會，分屬該團數百名演員。其中戲迷會所具備的升級分段制度，與該團演員升格摘星之路相互對應，明星系統與戲迷心理緊密結合，無所不在的軟硬體宣傳策略，與超乎想像多樣細密的產品線，豐富每一位不同品味觀眾的需求。雖然台灣方面的劇團不論是組織規模或發展程度都遠不及日本，但是藉由分析日本方面劇團與觀眾建立關係的行銷策略，我們可以找出其成功的關鍵因素並且加以學習。同時我們可以藉由觀察日本方面長時間培養觀眾群的流程，建立一套有效的劇團行銷模式，藉由持續性關係的建立與觀眾達成某種橫跨生涯的溝通模式。本論文意在分析並介紹日本先進大型商業劇團的關係性行銷手段，並將其流程模式化，作為台灣方面劇團發展觀眾規模的參考。雖然兩國民情風俗有所不同，對於戲劇偏好程度亦有差異，但聚焦於近年台灣方面諸多劇團限於經濟不景氣所面臨的困境，同樣身處低迷環境的日本劇團竟能扶搖直上，其過去數十年所投資的各項策略性指標乃是今日收成豐盈的關鍵要素。本論文意欲藉由日本此一先進鄰國的劇團市場行銷經驗，聚焦於劇團四季與寶塚歌劇團這兩個超級劇團身上，從他們經營者過人眼光與長期經營策略藍圖著眼，希望這些劇團數十年的經驗能對意欲開拓台灣戲劇市場的相關人士提供一點新的想法。

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Ⅰ・三、Abstract（英語アブストラクト）

The Relationship Marketing Strategies of Musical theaters in Japan

Despite the continued economic recession in Japan, there are some businesses that have maintained high profit margins and consumer demand. One such business is the theater, notably musicals, which provide high quality performances and stages. Gekidanshiki, a musical production company which has stunned Japanese audiences with high quality, translated Broadway musicals, and Takaratzuka, known for employing single, females only since its origin in 1912, as well as for creating the Star System. Both operate their own theaters and have multiple casts for each musical, which grants the audience choices as to what they will watch – 5 at Takaratzuka, and 10 at Genkidanshiki. Moreover, both have also created special groups consisiting of core fans who act as liaisons between the theater and the audience, providing promotion for the theater and communicating the desires of the audiences back to the theater for no charge above and beyond being part of the theater community.

Traditionally, communication between the theaters and the audiences is one way; theaters would cease promotions until a new production was in the works. Recently, the importance of two way communication between the theater and audience has been realized, and yet the intercommunication is still not effective. The Japanese theaters, however, have developed their own methods for instituting two way communication that is quite effective and provides the theaters with much needed promotion, feedback, and, as a result, consumers. The process the Japanese have created revolves around 3 steps:

The first step is Awareness of the Theater; the theater must takes chances to contact audiences outside the expected demographic – such as the Japanese providing free theater for the working class on occasion in order to get them interested in the theater, as well have a specific, recognizable operating system (Ensemble or Star System) and style of performance.

The second step is Quality of Onstage Performance, which consists of actors and hard equipment. The actors can be dealt with by a system of education that can both satisfy the need for new faces and an objective review system of the actors. The hard equipment must be dealt with by high expense, not only in the area of onstage equipment, but also offstage; in Japan, some of the theaters, have special rooms for mothers to watch with their children where they do not have to worry about a child’s

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crying disturbing others, or a daycare center so that housewives can come to the theater and not have to worry about their children.

Finally, the most important step is to increase the frequency of consumption of performances. For any stationary theater, without the option to change location to gain a fresh audience new to the performances, maintaining, and, hopefully, increasing the consumers is the top priority. In Japan, the theaters have continued survive and their audiences consist of both faithful consumers and new consumers as well through a clever marketing strategy that is self-motivated. The Japanese theaters select volunteers from among their regular audiences who then become official members of the theater as theater advisors – although, these theater advisors receive no pay – and these theater advisors act as word-of-mouth promoters and also bring back the desires of the audience community so that the theaters may better respond to and meet those desires. Also, the theater advisors are selected by the theaters on the basis of the demographic they can best communicate with and the area they live in. Because all of the theater advisors are volunteers, the entire group is self-motivated, and harder working than a paid individual might be.

I would like to both introduce the practical “relationship” marketing strategies taken by Japanese theaters and review the history of these strategies in order to identify the key points that render them effective, and, in turn, the Japanese theater such a lucrative business. Finally, I would like to review the situation of Taiwanese theaters, and try to identify the reasons for the weakening of the operation of Taiwanese theaters. Most of the Taiwanese theaters are quite new and weighed down by financial problems that originate from the source of the target audience. Also, these theaters are lacking in the experience and knowledge necessary to construct the means of intercommunication between the theaters and the audiences. For Taiwanese theater to survive, it is urgent for them to take actions that will help create, perpetuate, and expand their market. By reviewing the actions of the Japanese theaters, specifically the Gekidanshiki and Taratzuka, I hope that the research will stimulate useful and new thinking in the field of the musical market.

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Ⅰ・四、研究テーマと研究動機現代社会の消費行動は生活の豊かさによって変動しつつあり、マスロの消費行動様式のアーチテクチャーから見ると、生活の豊かさによって消費者が消費する目的も基本的な生存を維持することから心理的な満足や自己実現するための方向に進んでいくのである。それで、もともと生活と関与度の低いレジャーに関する消費行為が人々の日常支出の中に占める比重も大きく増えてきたのである。近年における経済不況が深刻化しつつあり、もの作りの商品やらサービス業やらが業績が低迷しつつ、売れないと嘆く企業が増えてくるようになってきた。けれども、そんな低迷しつつけている日本の消費市場には飛ぶように売れている商売がある。それが「感動」と「夢」を売る商売であり、この論文に取り上げてきた演劇事業もその一例である。従来人々は演劇界と言うと、役者たちが貧しい生活の中にアルバイトをしながら、志をもって夜明け暮れまで稽古し、そして劇団に赤字が出ているという印象が浮かんでくる。しかし、経済的な不況が続くなか、通年公演の体制を取りながら、常に九十五パーセント以上高い稼働率を続け、高収益を達成した劇団四季と宝塚歌劇団が異色な存在である。日本の演劇界は独自の歴史を歩んできたが、はやくもモダンであり伝統的な西洋の演劇理論を導入され、新劇運動が起こり、日本の演劇界に伝統的な文化芸術と西洋的な表現と共存し、新たな芸術表現を生み出したのである。日本の演劇消費市場はすでに成熟化した上、製作側の立場からマーケティング戦略の視点で顧客関係の構築において、だんだん一方的なコンミュニケーションから同時に対話できるように進展してきた。ところで、劇団四季と宝塚の劇場人材育成戦略（製作側と消費側とも）も他国の劇団とは異なり、オーディションだけではなく、自分が最初から独自の特色を育成できる音楽学校や研究所を設立した。戦略的にはよく使われているオーディションのような即戦力を求めるフレクシブルな人材集めと自分で育成の統合的な人材戦略と同時に実施されていた。長期的な視点からみると常に人材充足であり、品質と劇団スタイルとぴったりあわせる人材を保有することができるのである。それに劇団四季と宝塚ともアンサンプルやスター制によってグループごとに興行を行われることが、たとえアメリカのブロードウェイでも見られない。それに劇団四季の四季の会と宝塚の友の会など自発的あるいは公

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式的なファンクラブは独自の組織や運営方によってファンのロイヤリティを高め、リピーターを促進することができ、長期で安定的な顧客層を構築したのである。ふりかえってみると、台湾における芸術団体、特に演劇市場の場合では九十年代から隆盛でかつ多様化してくるようになり、演劇に関するさまざまな議論が生み出すようになってきた。私立大学のみならず、国立大学にも演劇を研究中心とする学科が新たに設立され、最近では芸術管理学科も現れるようになり、ということは、演劇消費における芸術管理の大切さが理解されるようになった。もちろん、役者や舞台技術者者など優れた人材の養成は基本でかつ肝心なことであり、どうやらこれらの人材を整合され、舞台で生活できる環境を整備することが芸術向上にも大切なことである。それに、演劇消費というサービス自体が「保存できない」、「関与度の低い」の商品である以上、観客と長期的な関係を構築し、リピーター消費行為を促進することが大切だと考えられる。それで演劇消費に関するマーケティング戦略も注目されるようになってきた。よく見れば、台湾の演劇団体はさまざまなマーケティング手段を試行錯誤のなか実施され、ある程度成果をあげられてきたが、まして台湾の演劇消費市場は未熟である上、日本の大型劇団のようにあらゆる面において全般的なマーケティング戦略取り上げることができず、経営不振の中に失敗な結末で終わってしまう劇団が少なくない。特に近年台湾にも経済不況の波に影響され、演劇消費のような「低関与」であるものが更なる厳しい状況に直面され、解散に至ることもよく耳にする。そこで、日本の劇団四季と宝塚歌劇団の歴史から着目し、その集客戦略と作品作りの仕掛けを分析することにより、台湾側の劇団が経営不振の理由を再検討を行い、役に立つアドバイスを求めたいと考えている。

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Ⅰ・五、表目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ページ（表一）情報処理アプローチと体験アプローチ・・・・・・・・・・・・１８（表二）マネジリアル・マーケティングと関係マーケティング・・・・・１９（表三）西洋学者による関係マーケティングに関する研究・・・・・・・２１（表四）コンサルティング顧問が関係マーケティングに関する解釈・・・２３（表五）異なる演劇消費者に対する宣伝策・・・・・・・・・・・・・・２４（表六）ケース・スタディ研究法に関する理論・・・・・・・・・・・・２５（表七）結論型研究と探索型研究との比較表・・・・・・・・・・・・・２７（表八）動態芸術と静態芸術における比較表・・・・・・・・・・・・・３０（表九）舞台芸術の特徴・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・３１（表十）西洋学者が行った舞台芸術における研究・・・・・・・・・・・３３（表十一）台湾学者が行った芸術消費における研究・・・・・・・・・・３６（表十二）ビッグディールの制作費予算（ドル）・・・・・・・・・・・・４６（表十三）ビッグディールの運営費予算（ドル）・・・・・・・・・・・・４７（表十四）大手企業による劇団・・・・・・・・・・・・・・・・・・・５２（表十五）日本に上演されたミュージカルと出演者・・・・・・・・・・５４（表十六）劇団四季の年間売り上げ・観客総動員数・・・・・・・・・・６３（表十七）劇団四季ミュージカル別における公演実績・・・・・・・・・６３（表十八）劇団四季が公演を行ったファミリーミュージカル・・・・・・６５（表十九）劇団四季が行った都市・劇場別公演実績・・・・・・・・・・７０（表二十）劇団四季のロンラングメガ・ミュージカルの公演状況・・・・７１（表二十一）劇団四季と中国の交流活動・・・・・・・・・・・・・・・７２（表二十二）劇団四季の俳優収入状況・・・・・・・・・・・・・・・・７４（表二十三）２００２年９月中間期損益計算書・・・・・・・・・・・７８（表二十四）オリジナル・ミュージカルにおける公演実績・・・・・・・８０（表二十五）中型ミュージカルの公演実績・・・・・・・・・・・・・・８０（表二十六）ストレートプレイの公演実績・・・・・・・・・・・・・・８１（表二十七）阪急が開催した博覧会略史年表・・・・・・・・・・・・・８７（表二十八）宝塚歌劇団名作ベルサイユのバラ公演実績・・・・・・・・９７（表二十九）宝塚歌劇団名作風と共に去りぬ公演実績・・・・・・・・・９８（表三十）宝塚オリジナルミュージカル名作公演実績・・・・・・・・・９８（表三十一）実績宝塚歌劇団に入場人員（宝塚大劇場）十年間の変化・・９９（表三十二）宝塚歌劇団トップスター退団公演・・・・・・・・・・・１０２（表三十三）劇団四季のファンクラブ（四季の会）の特徴・・・・・・１１４

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（表三十四）宝塚歌劇団のファンクラブ（友の会）の特徴・・・・・・１１５（表三十五）劇団四季と宝塚歌劇団の比較・・・・・・・・・・・・・１１６（表三十六）日本に上演された外国ミュージカル・・・・・・・・・・１３０（表三十七）劇団四季におけるほかのストレートプレー作品・・・・・１３５（表三十八）劇団四季における現代日本創作劇の公演実績・・・・・・１３６（表三十九）劇団四季におけるその他特別公演の演目・・・・・・・・１３７（表四十）劇団四季資産負債表・・・・・・・・・・・・・・・・・・１３８（表四十一）阪急電鉄の関係会社等一覧・・・・・・・・・・・・・・１４２（表四十二）小林十三・略年譜・・・・・・・・・・・・・・・・・・１４６（表四十三）宝塚歌劇団企業協賛による公演実績・・・・・・・・・・１４９

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図目次・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ページ （図一）演劇消費市場におけるブランド感覚の構築・・・・・・・・・４０（図二）演劇事業によるブランドの構築・・・・・・・・・・・・・・４３（図三）新製品開発プロセスとミュージカルのメイキング・プロセス・４５（図四）劇団四季組織図・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・６２（図五）劇団四季の誘客策にける仕組み・・・・・・・・・・・・・・６４（図六）宝塚歌劇団の誘致策における仕組み・・・・・・・・・・・・９０（図七）感動経験を作る舞台における不可欠な要素・・・・・・・・１１７（図八）演劇におけるサービスの提供と販売促進策の流れ・・・・・１１８（図九）各ジャンルにおける観客人数の規模・・・・・・・・・・・１２０（図十）各ジャンルにおける収支状況・・・・・・・・・・・・・・１２１（図十一）台湾の芸術団体が経営不振の問題点における分析・・・・１２２（図十二）各ジャンルの芸術団体における人材不足の比率・・・・・１２６（図十三）宝塚歌劇団トップスター変遷列表・・・・・・・・・・・１５１

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Ⅱ、文献研究： Ⅱ・一、マーケティング戦略における顧客満足の要素： Ⅱ・一・１、サービス業における構成要素：服部勝人（1996）によれば、そもそもサービス業を構成する要素には、大きく分けて次のような 4 つの要素が存在する。１．人的要素群；２．物的要素群；３．創造的要素群；４．機能的要素群である。またそれぞれの要素群は更に具体的な、細かな要素に分類される：1

① 人的要素群( Human element group)：

人的要素群とは、「相手方、客、来訪者に示す人的に提供される態度的、儀

礼的、人格的なものの適切さ、感じの良さによって与える精神的満足感を与える要素群」である。

② 物的要素群(Physical element group)：

物的要素群とは、「相手方、客、来訪者が豊かな充実した雰囲気の中で楽しいひとときや美的・知的感動のひとときを過ごせるだろうという期待感に応えうる環境提供による快適さを生み出す要素群」である。

③ 創造的要素群(Creative element group)

創造的要素群とは、「サービス業の精神を基本として、基本的要素群で等価価値を生む機能的要素群を効果的に生かすために、精神的満足感を生み出す人的要素群と、環境提供による快適さを生み出す物的要素群をバランスよく調和させるによって付加価値を与え、より有効な成果を創出する要素群」である

④ 機能的要素群(Functional element group)

機能的要素群とは、「サービスを提供する際に基本となる機能的行為であり、

実務的な側面からすると一定の契約条件のもとに行う労働行為で、それ自体で

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一つの仕事として成立し、それが機能的な一形態としての経済価値を生じさせ、消費の対象として成立するもので、それが顧客のニーズに見合った等価価値を生む要素群」である。ところで、演劇事業もサービス産業の一種であり、環境、人材、ソフト、ネットワークなどうまく調和できない以上、長くて雄大な観客層を育てられないのである。特に「人」と「箱」が演劇事業における肝心な要素であり、人から生じた「ネットワーク」、「俳優」、「制作陣」など、加えて「箱」という舞台の基本要素における「アトラクション」、「閉ざされた空間から生み出す一体感」などが観客に興奮と感動を与えるキーポイントである。 Ⅱ・一・２、サービス業の特徴：ところで、サービス業においてなぜ CS が重要になってくるのだろうか。近藤隆雄（1995）によれば、次のようなサービス業商品の三つの基本的特徴が挙げられる。2 ① サービスの無形性：サービスは物理的な「形」をもたない。具体的な物質でないため、製造し、保存する事もできないし、一ヶ所で前もって大量生産をしておき、在庫にしておく事も、また流通させる事もできないのである。またモノのように、顧客に見せたり、試しに使ってもらう事もできない。そのため顧客にサービスを訴求する事が難しくなる。一方、顧客のほうも、あるサービスを初めて利用する際には少なからず不安を感じざるを得ない。この様な特徴からサービスは「無形の財」とも呼ばれている。 ② サービスは生産される場所で消費される：活動としてのサービスは当然その対象をもたなくてはならない。そしてこの対象が人である場合、サービスは生産と同時に消費されている。例えば、ミュージカルを見るとき、まずチケットを購入し、劇場まで行ってから、劇場という「箱」の中に演目というサービスを楽しむ。この時、このサービスの生産 2 近藤隆雄サービス･マネジメント入門−物づくりか平成七年１０月

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と消費の同時性からいくつかの問題が生じる。まず顧客がその場にいるために、やり直しがきかない。モノの場合不良品は交換したり、修理したりすることが可能である。しかしサービスはその提供の際に間違えや欠点を顧客の目から免れることができない。 ③ サービスは顧客の必要な「時と場所」に生産されなくてはならない：サービスは生産と消費が同時に行われている。そしてサービスは顧客が必要とする時と場所において生産されなくては、その価値が十分に発揮されない。例えば、演劇を楽しむのには、「劇場まで行かないと生の舞台を楽しむことが出来ない」というような状況においては、ただある地点からある地点まで移動しなくてはならないという場合よりもずっと大きな価値を生み出す。食事においても、どんなに美味しい料理を提供するレストランであっても、そのレストランが物理的に非常に遠かったり、おなかの空いていない時間では、顧客にその価値がもたらされない。このように、ものと違って、サービスというのは「時間、場所」という二つの要因によってその価値の感じ取れ方が大きく変るという特徴をもっているのである。サービス産業において、リピーターを増やすことが収益性のために重要であると述べた。新規顧客の獲得費用に比べて、既存顧客を維持する費用の方が相対的に低いからである。その比率は平均しておよそ五分の一といわれている。アメリカでの一般諸消費財の新規顧客獲得にかかる費用は平均して二十ドルである。それに対して固定客ではわずか四ドルである。3 このことから顧客の様々な心理、満足、期待に考慮することが重要であるかわかると思う。そのためサービスの品質、およびサービスの収益性を向上させるために CS の果たす役割は非常に重要であるといえるのではないだろうか。特に演劇事業はサービス産業の中においても観客層を定着させるためにかなり長い時間がかかるので、観客と初めてとの出会い場を提供する環境や繰り返すいい演目を提供できない以上、劇団へのロイヤイティが成立しない。いったん観客が劇場へ足を運ぶマルチベーションが失い、あるいは演劇との関与度が高まらない以上、観客が劇場から遠さかっていくのである。 3 _{ティファニー･グーホスピタリティ産業における顧客修復 − 顧客不満足と苦情の処理} 平成十三年

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Ⅱ・二、マーケティング戦略における経験価値重視の理論：昔の顧客は「商品と貨幣を交換して立ち去る名前知らずのマス」であった。しかし生活の推移によって、顧客の消費行動はもはや命を維持する最低限のためではなく、自己実現まで発展しつつある。このような変容の中に、価値が顧客の頭の中から生まれること（顧客の価値観が欲求を決定され）になり、昔のような顧客扱いがもはや通用しなくなるのだ。だから顧客を生身の一個人としての顧客から高い評価を受けるべくあらゆるアクションを組み立てるという方向がこれからの経営に求められている。それで、顧客の変化は企業のあり方に直接な影響をあたえる。まず顧客の変化を以下のようにまとめてみよう： ⅰ、企業と社会にたいして発言・発信するようになった。 ⅱ、企業とブランドの志を問うようになった。 ⅲ、企業が自分を顧客として認識しているかどうかを問うようになった。具体的には、消費者側の三つの変化に対応して、これからの企業には次の三つの能力が要求される： ⅰ、顧客と対話して顧客から学ぶ能力。 ⅱ、ビジョンをつくり、発信する能力。 ⅲ、顧客をもてなす能力。4 コリンスとポラスはその著書のなかで、企業が時代を超えて繁栄するためには、「われわれは何のためにあるのか」という骨太で一貫した基本理念を軸に、絶え間ない進歩にチャレンジしていくことが不可欠であると説いた。一方、レビスとブリジャは消費者は本物の組織と商品にのみ感動すると論じている。両者を合わせると、「自分たちは誰をどう幸せにしたいのか」という理念をきっちりと持った企業こそが、消費者の心をきちんと掴み、それで消費者の能動的な支持を得られ進化のスパイラルをつくりあげる、というモデルが浮かび上がる。 5 シュミットは経験マーケティングの中心的な特性として四つの領域に分けられている：顧客経験の重視、消費状況の重視、合理的かつ感情的顧客とアプローチの基本は選択モデルであるとしている。シュウミットはまた経験マーケティングの目的とし経験の種類を五つに述べている：五感に訴える感覚的経験 4 片平秀貴・山本晶新しい消費者が迫る新しい企業モデル一橋ビジネスレビュー２００２季刊ｐ、８１ 5 片平秀貴・山本晶新しい消費者が迫る新しい企業モデル一橋ビジネスレビュー２００２季刊

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の創造（センス）、感情に訴える情緒的経験の創造（フィール）、知的に訴える問題解決的経験の創造（シンク）、行動・ライフスタイルに影響する経験の創造（アクト）と関係・つながり的経験の創造（リレート）などをあげている。すなわち従来の情報処理型アプローチから体験アプローチに転換し始めたのである。先ほど述べたように企業側と消費者が対話し始め、消費者の楽しい体験を延長し、消費者の悪い経験を使用者側の発信することによって修正するようなシステムが構築すれば、企業側と消費者側が共に成長し、一体感が深めることによって両方とも利益が得られるようになるのだ。6 （表一）情報処理アプローチと体験アプローチ：情報処理モデル体験モデルアフェクト次元態度形成選好情緒フィーリング行動次元購買購買意思決定選択使用消費経験活動対象従来の財・サービス客観的特性にもとづく功利的機能に注目娯楽・芸術・レジャー主観的特徴の象徴的意味を探索刺激特性製品属性の評価言語刺激（多属性態度モデル）実際の体験非言語刺激五感に訴える刺激タスク問題解決志向快楽的消費志向媒介反応知識構造・信念態度購買意思決定表象・ファンタジー情動消費体験結果機能・目的達成楽しみ・快楽（出典：和田充夫・ブランド価値共創ｐ２９、１４３同文館２００２）ただし、演劇消費市場の場合では、顧客の心理面への着目と感覚的要素への気遣い、つまり「気分」というものを中心として戦略展開を考えると、それは「感覚価値」である。経験価値において「気分」という概念を重視し、経験の捉え方として、三つのポイントが上げられる：記憶に残る時間を提供するこ 6 和田充夫関係マーケティング有斐閣１９９８，１１，１０

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と、ポジティブな時間を演出すること、統合的に気分を味わえる時間を提供することとしている。人々はアートを消費するとき、きわめて情緒的感覚であり、共感を超えた感動や歓喜を得る場合が多い。7_{しかし、アート消費の真髄は、観} 劇鑑賞時の五感的感動や興奮以上に、時空間という場の共有感や一体感に酔いしれることである。つまり、演劇市場を長く経営するには、「箱」へ誘致努力はもとより、「箱」の中で観客と共有の時間により品質の良い演目を提供し、そして「箱」から離れる時、その感動を与えた経験をいかに「延長」することも付加価値の一部分である。 Ⅱ・三、経験価値マーケティングにおける関係マーケティング和田充夫によれば、製品サービス供給者と消費者との共創・共有による新たな需要創造のためには、「インタラクション」と「長期継続的関係維持」が必要である。製品サービス供給者と消費者との間のインタラクションとは、従来の一方向的・説得的コミュニケーションではなく、双方向的な対話を主とするコミュニケーションの必要性を意味している。そのためには両者は融合的自他、総合支援者としての意識をもつことが必要であり、このような意識をもつためには、両者の関係はワンショット、不特定多数的関係ではなく、個別特定的長期継続的な関係でなければならない。（表二）マネジリアル・マーケティングと関係マーケティングマネジリアル・マーケティング関係性マーケティング基本概念適合（フィット）交互作用（インタラクト）中心点他者（顧客）自他（企業と顧客）顧客観潜在需要保有者相互支援者行動目的需要創造・拡大価値共創・共有コミュニケーション流一方向的説得双方向的対話タイムフレーム一時的・短期的長期継続的マーケティング手段マーケティング・ミックスマーケティング・コミュニケーション成果形態購買・市場シェア信頼・融合・共感（出典：和田充夫関係マーケティング有斐閣１９９８，１１，１０） 7 和田充夫ブランド価値共創同文館２００２，０７，１２

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感覚価値は、当該商品が発進するブランド・パッケージ・デザインだとかイベントやコマーシャルによって誘発され、短期的な共感と感動を生み出す。しかしこのような感覚的な感動は長続着せず、消費者は浮気する。8_{しかし、観} 念的な感動は、その商品そのものがもつアート性やその商品とかかわってからおのずからの長期記憶の中での思い出に結びつくことによって長期継続的な企業もしくはブランドと顧客との関係性が形成されることを意味している。それで消費社会の変容と消費形態の進化することによって関係マーケティングの時代に迎えるようになるのである。「関係マーケティング」という言葉は最初サービス業におけるマーケティングの学者によって提出した。ベリー（１９８３）がその「サービス業と消費市場における研究」という論文のなかにこういうふうに主張した：サービスを提供者側から顧客まで提供するプロセスによって新しい顧客層を展開するより、既存している客層を掴んでいこう方が賢明である。その上、これらの顧客に密接な関係を築き上げることによってロイヤリテイを強化すると提唱した。それで彼は関係マーケティングを「多様で勝つ複雑な組織のなかにおいて、どういうふうにあらゆるファンクションを整備し、顧客との関係を維持して、さらなる強化することである」と定義した。9_{そして、ゴロンルース（１９９０）とい} う学者は関係マーケティングを顧客との承諾や情報交換などの手段で提供側と顧客両方の利益と目的を補完することという。10_{モルガンとハント（１９９４）} ではさらにサービス提供側に含めたあらゆる内部メンバーやサプライヤーや外部環境の関係者など全部含めて論議を行われていた。そのうえ、ランドリー（１９９８）は関係マーケティングにおける不可欠な基礎は顧客のデータベースであると主張した。11_{ほかにもまたレビンス（１９９８）も顧客との一対一、すな} わち個人化サービスという専属的な感覚の役割かつコンミュニケーションの大切さを強調した。12 8 _{和田充夫関係マーケティング有斐閣１９９８，１１，１０}

9_{Berry Leonard L., “Relationship Marketing, ” Emerging Perspectives on Services Marketing. Eds.}

Leonard L. Berry, G. Lynn Shostack, & Gregory Upah.

10_{Gronroos, Christian, “The Marketing Strategy Continuum: Toward a Marketing Concept for the}

1990s,” Management Decision, Vol. 29, NO. 1, 1991,pp.7-13

11_{Morgan, Robert M. & Shelby D. Hant, “The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing,”}

Journal of Marketing, Vol. 58, July 1994 ,pp. 20-38

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どうして関係マ−ケティングはこれまで大切にみなされているのか？ブァットバーグとデーホトンの研究から指摘しているように、新しい顧客層の開発より、既存顧客層のリピータ購買行為を促進した方がコストも低減することができる。長期的な視点からみても、関係マーケティングもブランド力を蓄積し、既存している顧客のクチコミで企業のイメージや売り上げにもかなりプラスの影響があると想定できる。13 （表三）西洋学者による関係マーケティングに関する研究：ベリー１９８３多重的なサービス組織の中におけるクロス・ファンクション的な整合することで顧客との関係を維持、強化、アピールすることである。ジャクソン１９８５市場重視の視点から個別のニーズに合わせられ、顧客を個人として扱い、関係を強化すること。コプルスカイとヲルフ１９９０広告、プロモーションと公共関係など直接マーケティングに含める要素を全部整合する。そしてより良い効率的な方式で消費者と接し、計画されたサービスプロセスで顧客と安定で長期的な関係を求めること。ゴロンルース１９９０提供側と顧客との交換行為や承諾による信頼感、あるいはお互い満足できる目標を基礎として信頼関係を構築すること。シャニーとチャラサニー１９９２長期的なコンミュニケーションと個人あたりの利益を提供とさまざまな活動を通じて付加価値を提供することによってネットワークを強化すること。モーガンとハント１９９４健全な関係を構築することで買い手と売り手との関係を強化するためのマーケティング活動の手段である。エヴァンスとラスキン１９９４消費者と継続的なコンミュニケーションすることによって、その欲求を満足させ、常にそれに応じて戦略を調整し、資源をより効率的で運用すること。リチャード消費者との対話でその欲求の特徴や変化を理解し、ある程度近い 13 _{何哲仁 1998 表演藝術團體之整合行銷溝通策略初探台灣大學商學研究所碩士論文}

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１９９５価値観を求めることである同時に個人化されたサービスを提供すること。ガムメソン１９９５関係、ネットワークと双方的に調和された行動様式を追求すること。バゴージ１９９５双方ともに利益をもたらすことを中心思想として、経済交換、社会的な影響力、人間関係と現実的な社会構造も考慮に入れて戦略を考えること。クリスティー・オリヴァーとペン１９９６おのずからの意思決定による行動と双方利益の基礎から形成されたフォーマルな顧客関係、それで長期的な関係を確保することによって、個人の範囲から超えて社会地域とのインタラクションを求めること。曾光華（１９９５）多様的かつ個人化的なサービスで個別の消費者と長期的な関係ネットワークを構築すること。洪順慶（１９９５）個別消費者ニーズをベースにして、個別消費者にたいする理解を求め、データベースを通じて個人化的なサービスを提供することで異なる内容であり長期的な関係を構築することでロイヤリティを高めること。顧正懿（１９９５）一時的な利益を求めることではなく、かえって短期的な利益を犠牲しても、将来において顧客の信頼と安心感が築ぎあげられるなら、短期的な損失といっても投資すべきだという。張瑞玲（１９９５）ワン・ツー・ワンの関係を基礎として顧客に対する個人的な範囲を超え、そのニーズの人生全般かつ家庭メンバーへ広がり、持続的な関係を求めることで利益を得ることである。（出典：本研究により作成した）その上、さまざまなコンサルティング顧問も関係マーケティングについて以下のような定義を提出した：

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（表四）コンサルティング顧問が関係マーケティングに関する解釈提出者顧客関係管理における定義ドーグ・ホルデンＫＰＭＧ顧客管理は企業戦略、プロセス、組織文化、ＩＴなどの分野を含め、現在と潜在の顧客の行為と選好を分析し、欲求に応じて新しいサービスを提供することによって収益拡大の目標を達成する。ポール・スタックフォードシリーズになる製品とサービスを提供することにより顧客との関係を維持し促進すること。時には科学技術を応用する場合もある。ドンア・フラスガーナー・グループ企業の収益を高めることを最終目的として、顧客満足を最適化する戦略を構築し、細分化される客層をより適切なサービスを提供することにより、顧客との関係を強化すること。クレイグ・ラシュメットイ・ロイヤリティ違うルートに通じ特定な顧客層とのインターアクションを求め、顧客が求める者に応じて即時な対応を実現すること。マッキンシ顧客から得たデータベースを分析することによって個人化されたサービスを提供することによって顧客との関係を強化すること。ＩＤＣデータベースを蓄積することによってマーケティングと顧客支援システムの構築すること。メタ・グループ企業側が提供するサービスを標準化し、多様化かつ自動化された相互連結のルートにより、作業、分析、コミュニケーション三大システムを構築すること。勤業管理顧問公司企業側と顧客側とともにお互いに学習し成長できる共存共栄な関係を構築すること。アメリカデータベース・マーケテイング協会企業側と顧客側とともに利益を得られる関係を構築すること。（出典：本研究により作成した）

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ところで、演劇というものは元々関与度の低い消費市場であるので、関与度の高さによって、マス・マーケテイングに対する反応も違ってくる。消費者を同じ群集として扱うことが帰って宣伝資源を有効に使えなくなる可能性があるので、ここで観客が演劇に対する関与度の高さによってより効果的な関係を築ぐことにおける提案を触れてみたいと思う：（表五）異なる演劇消費者に対する宣伝策と誘致策に関する分類：関与度目標情報伝達方式誘致策高いリピーター演出情報を提供する１、個人化されたルートで観客に演出情報や演目パンフレットを提供する。２、人員を通じ、直接に観劇や協賛を勧誘する。普通勧誘・動機演出情報以外に付加価値と利便性を提供する１、メディアを通じて演出情報を提供する。２、公共関係マーケティングに通じ、劇団のイメージを向上させる。３、オピニオン・リーダーを活用し、観客を説得する。低い教育・習慣芸術に関する知識を教育することや芸術活動との出会い場を作る１、（観客と劇団）芸術との出会い場を作ることにより、いい印象を残ることがポイントである。２、芸術教育環境の充実することにより、観劇における消費習慣と関与度を高めることが重要と視された。３、公共関係マーケティングを通じ、劇団が社会の活性化に役立つことにより劇団のイメージを作る。（出典：ストレン・ロジャーとジョナソン・ガットマン１９８０）

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Ⅱ・四、本論文における文献分析と調査方法 Ⅱ・四・１、ケース・スタディ研究法とは：この研究は文献研究をベースにして、実際的な観客インタビューと演劇事業経営者との対話による理論と実務の引証によって研究を行った。日本の演劇事業におけるサービス提供の各段階について分析し、日本の演劇事業が隆盛に達するキーポイントを再検討を行うのである。基本的に本研究が採用した研究法がケース・スタディ領域の中における探索型研究法である。（表六）ケース・スタディ研究法に関する理論：学者ケース・スタディ研究法に関する主張ヴァン・ホン（１９７３）ある特定の組織に対する実験とかせずに広汎でかつ詳細な調査を行われ、その課程において重要な問題点を発見、分析すること。バックリ（１９７６）実験かコントロールの手段を使わずに、文献かつ実態について資料を集め、分析すること。ハリソン（１９８８）キング＆イアコノ（１９８４）特定の研究対象について実験かある変数による統計を行わずに、資料収集や観察することによる分析である。オルソン（１９８３）ボイントン＆ズマッド（１９８４）統計変数と実験設計をせずに、組織とその周辺環境に詳細な調査を行うことである。ヴォジェル＆ウェザルビ（１９８４）統計変数と実験設計を使わずに、観察法で単一組織に対する審査を行うこと。イン（１９８５）１、ケース・スタディは実証研究である。２、実際生活環境の中に研究対象を観察する。３、現象と環境との関係ははっきりされず。４、多様な情報源を使うこと。ベンバサット・ゴルドステイン＆ミード（１９８７）１、自然環境の中にある現象について観察する。２、複数な資料を収集する方法で不特定な情報源

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から情報を得ること。３、研究の最初環境限界がはっきりされず。４、実験や統計変数を使わないこと。陳萬淇（１９９５）ロジック的な思考のプロセスで問題解決の方法やルートを探ること。張紹勲（２００１）多様な情報源からある特定な対象の歴史をふりかえ、探索性の研究テーマとして理論を検証する。（出典：本研究により作成した） Ⅲ・四・２、本論文がケース・スタディ研究法を採用した理由：台湾の演劇市場の活発化は十年余りの歴史しか経っていない未熟な市場であるので、現有の観客を基礎として、未来における消費層の構築と拡大はポイントである。特に近年台湾の新劇風潮が衰退し、新しい西洋風のミュージカル消費市場が急速に拡大し始め、外国から高品質の団体が大量に導入されて以来、台湾のミュージカル団体が相対的に競争力を失いつつある。これから制作と経営方針を見直す必要に直面し、自前の作品作りと俳優養成システムの構築が肝心なことである。その上、台湾の演劇団体のマーケティング戦略は観客に製品をプッシュする段階に留まり、日本先進國の演劇団体から経験を学ぶ必要がある。その上、演劇消費市場を構築するのに時間がかかるので、短期間で大量な観客を蓄積することが不可能であり、さまざまな要素から組み立ててきたのである。だから、今まで存続してきた演劇団体の経営史から始め、その市場拡大の発展段階における試行錯誤の経験から学び、成功したキー・ポイントについて分析すれば、演劇消費市場における消費者の行動様式を理解することができる。ところで、今まで台湾の演劇市場に関する文献があくまでも台湾の芸術団体に関する分析に限っており、未成熟な演劇消費市場である以上、現存のグループの現状から全面的かつ健全的なマーケティング戦略を構築することが難しい。それらの論文の中に、消費者の行動様式についての研究が多いが、芸術団

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体の視点、あるいは組織の面についての研究が少ないので、劇団の組織と経営方式を問題意識として再検討する必要がある。演劇事業は「良い舞台を作ってから観客に見せる」事業であるはずなのに、根本的なもの作りを無視するのにいくら観客に勧めようとしても意味がないのである。 Ⅲ・四・３、本論文が採用したケース・スタディにおける調査方法：（表七）結論型研究と探索型研究との比較表：結論型研究探索型研究研究目的不特定な現象をまとめることによって結論を求めるある特定な現象に関する解釈を求める資料の情報源特定された情報源不特定かつ複数な情報源研究対象数多い少ない資料分析統計的な結果から分析する事実に基づく分析が多い推論と建議長期的な解決法則を求める特定な時期に対する解決策を求める（出典：陳光世 2001 台湾の芸術団体のウェッブサイドにおける比較）クーパとエモーリが探索型研究法の研究手段について以下八つの方法に分類した：１、研究対象や周辺人物にアンケート調査を行うこと。２、参加することによる観察法。３、ムービー、写真、ビデオによる分析。４、技術と心理テスト。５、研究対象の日常生活を観察することによる調査。６、専門家あるいはグループリーダーに対するインタビュー。７、文献資料による分析研究。８、研究対象のインタラクション行動様式に対する観察。以上のように、本論文が採用する研究法は文献研究をはじめ、機関誌による得た情報から、実際的に観客と非観客の訪問調査と合わせ、劇場に通う観客の構成を観察することも行われ、現象の観察とアンケート調査、文献研究から発足し、各学者の理論も含め、新しいモデルを構築することを求めるのである。

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Ⅲ・四・４、研究制限：本研究は歴史的な文献及び観客と非観客への訪問により、ミュージカル制作各段階における決定的な要素を分析することを行った。その上、日本の劇団がこれまで隆盛していた要素を段階にわけ、より理解し易いモデルを作り上げることにより、台湾の劇団の経営現状と対照、比較し、その中に不足な点を再検討し、役立つアドバイスを探ることを求めるのである。しかし演劇の消費市場を構築するには、単一の劇団だけの力で達成することが不可能であり、今まで存在していない劇団もそれぞれの分野で全体的な芸術消費市場を構築する課程において、ある程度貢献を示したのであろう。同じく女性のみで結成され、一時的に人気を博した OSK 歌劇団もが一例であり、同じく大手劇団企業である東宝と松竹制作会社でも演劇やミュージカル市場に多大な役割を占めていた。今ごろ東宝と松竹両方とも劇団四季と宝塚と同じように通年公演かつ超高い稼働率を達しおらず、が、全体的な演劇市場の構築するのに、観客に対する演劇教育という観客層の形成する過程においても大きいな成果を取り上げていた。それでは何ゆえ東宝と松竹を並行的に論じないのかということについて、主に二つの理由が挙げられる：一つは東宝と松竹は複数の企業を同時に経営している会社である。それに対して、劇団四季と宝塚歌劇団はあくまでもミュージカルに集中する劇団であり、ミュージカル事業の収益だけでもすでに東宝と松竹と同じく演劇部門の総収益に遥かに超えていた。二つ目の理由は、東宝と松竹が制作してきたミュージカルの主役級の俳優たちが八割以上が（モトシキ）劇団四季あるいは宝塚歌劇団から退団したものである。この視点から見れば、日本におけるミュージカルの人材源ともいえるのはむしろ宝塚歌劇団と劇団四季であっても過言ではないんだろう。以上のようないくつかの理由で、この論文は東宝や松竹の発展を別にして、劇団四季と宝塚が成功を収めたマーケティングによる誘致策と長期的な経営に欠かせない人材養成システムの構築に注目し、ミュージカルの製作段階から観客のロイヤリティの維持と向上まで、観客の心理と欲求をしっかり掴んだマーケティング戦略をいくつかの段階に分けて分析を行うことにした。

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Ⅲ、演劇消費（ミュージカル中心）における経験価値と関係マーケティングの構築： Ⅲ・一、演劇消費における経験価値の提供側に不可欠な要素：劇団はある意味では文化産業であり、複合的な意味を持っている。文化と産業は表面から見ると、衝突しているのではないかと考えている方はいるかもしれない。特にエリート層では文化の先進者として商業的な要素を含めているものを強く批判し、軽蔑している。それで、文化芸術など従事している人なら、はっきりと商売から切り離さなければならなくなるという考え方がなんとかステレオタイプになってしまい、商売関係の方々も文化産業に投資しなくなる。しかしながら、よく考えてみたら、ロジック的にはなんらか問題があるそうで、エリート層が自慢している芸術の真髄は、どれでも歴史的な試練を経ててから今まで存続してくるのであり、どれでも長い間人気を集めてきたものである。人気の集めないものは大体歴史の流れや社会的な変容によって見られなくなるのではあるまいかと考えられる。それで今頃の人気ものなら芸術価値のないものだと視されるのはどうも納得できない。ミュージカルの芸術的な地位もしばしばこういう論争に巻き込んでしまい、ブロードヴエーのようなものがよく商業化されたものだと批判され、文化産業とはいえないと指摘されている。しかし、劇団は単なる同人的な組織ではない、長期的な視点からみると、劇団を存続するために財務的な支えが必要であり、完全なる政府や企業の補助金に頼ることができない。もっと深く考えれば、財務的な泥沼から抜けないのは人気の集められない作品をつくっているから、人気の呼べないものであるから芸術性が高いという考え方にはどうも納得できない。もちろん、エリート層のプライドの高い芸術表現はしばしばエリート層からのサポートもらえるはずだが、エリートも大衆さえもいらないものは自然に市場から外されるのである。では、効率的に劇団の資源を活用するため、管理側の役割がだんだん重視されてくるようになってきた。それで、アートマネジメントという領域についての研究が近年注目を集めるようになってきた。ギリシア語とラテイン語の語源からみると、アーツ（ＡＲＴＳ）と言う単語には「連結」と「適切」という意味がある。つまり人間の生活を外部とのつながりを作るという意味が含まれている。

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その上、芸術管理の場合では、行政管理とマーケティング二種類に分けられる、その上、表現の手段によって動態視覚芸術と静態視覚芸術に分けられる。（表八）動態芸術と静態芸術における比較表： ⅰ、動態芸術の特徴：時間作品が時間的な制限がある芝居１、各領域の専門家の集合である２、コストと費用が高い（製作側と観衆側とも）３、単位時間以内に人数が限定されている ⅱ、静態芸術の特徴：空間１、具体的な作品２、展覧会作品には保護される必要がある３、作品は時間や社会的な価値観によって相場が変動しやすい４、単位時間以内に人数が相対的には制限されていない（出典：何哲仁1998 芸術団体におけるマーケティング戦略を再検討）ここで見逃してはならないのは、動態的な芸術にはサービス業と同じく「あの時、あの場所にいるあの人」であるしか体験できないという特徴があり、経験価値向けな消費行為ともいえよう。というのは「あの時、あの場所にいるあの人」が消費者（観客）に与えられる経験はその後のリピータになって消費行為を続けられるかどうか大切なポイントになるのだ。その上、動態芸術は役者ごと、さらに同じ役者であっても違う時間や体調の影響で観客に伝えられる経験も違ってくる。役者の出演品質は自分の能力と関係があるにもかかわらず、当時の出演現地状況ともかなり関係があるので、芸術マネジメントにおける行政側は常に役者たちが「安心でかつ舞台で生活できる環境を整備すること」を作り出すことに努力するべきだ。ところで、舞台芸術の真髄は観客とのコンミューニケーションで観客の理解できる形で芸術理念や思想を転達し感動を与えることを求めるのであるとコートラーは主張する。それに劇団四季の創立者である浅利慶太も「芸術者自分

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しか分からないものを作り出すことによって、自分が楽しむことが観客をバカにするに過ぎない」と批判した。だから、演劇という産業自身がある程度観客とのコンミュニケーションが必要だと見なされている。さらに、何哲仁は舞台芸術の特徴についてこういうふうに定義した：（表九）舞台芸術の特徴：無形性舞台芸術の表現には定められた形はない。不可分割性舞台芸術における一番大きいな特徴は観客と役者がともに「現場での参加すること」である。ディフランシエーション舞台芸術の表現は「ある特定な時間、場所、提供者の状況」などと強いつながりがあって、ある程度同じ出演者であってもまったくレベルの違う場合がある。消えやすい舞台芸術の表現は現場で即時的な無形的な商品である。観客との共存すること：いい演目というのは、その作品の中身を役者に通じて観客に伝わることによって感動を与えることで成り立つこと。（出典：何哲仁１９９９台湾大学商学研究所修士論文）ここから明らかにしたいのは、演劇という無形的な商品の特徴はまさにサービス業そのものであり、さらに関与度の低いということで、観客とのコンミュニケーションがとりわけ重要だと思われる。それで、いかにこの感動が観客の心にあたえる影響を適切に転化し、ある意味では劇団のブランド力を構築する上、劇団に対するロイヤリテイを高めることが今後の課題である。 Ⅲ・二、演劇消費におけるブランドの定義と経験価値の特徴言うまでもなく芸術家自体は商品である。ダンサーヤラ、ミュージシャンやらみな「人間」であり、人間である以上生存することが新しい芸術のアイデアを生み出せる。だから全体的な視点から見ると、芸術者と芸術鑑賞者の間に