病棟マネジメント
課題解決シート集
医療法人三和会 東鷲宮病院 看護部長
産業能率大学 兼任教員
日本保健医療大学 非常勤講師【看護管理】
Ph.D.／MBA／MSN 認定看護管理者
佐藤美香子
佐藤美香子ⓒ2016 日総研グループ／日総研出版病棟マネジメント課題解決シート集の
活用について
このシート集は，最初の〈組織のミッション・ビジョン〉から，最後の
〈個人能力開発シート〉まで記入するプロセスをたどることにより，「現
状把握」「現状分析」「課題の明確化」「戦略策定」「戦略の可視化」「戦
略の実施」「アクションプラン」まですべて網羅して実施できるように作
成されています。
また，問題の「要因分析」のみ，あるいは「組織の環境分析」だけな
ど，単独でも活用いただけます。
ぜひ，実際の現場の課題解決や戦略策定に活用してください。
活用の目的と対応シート一覧
１．組織の方針を確認する １）組織展望→〈組織のミッション・ビジョン〉 ２）マネジャーの立ち位置→〈トップ・ミドル・ロワーマネジャーの役割〉 ３）看護部組織→〈組織図〉 ２．真の問題を発見する→〈問題意識チェックシート〉 ３．現状を分析する（ロジックツリー） １）要因分析→〈Whyツリー〉 ２）方法分析→〈Howツリー〉 ３）要素分解→〈Whatツリー〉 ４．組織の環境を分析する １）マクロ分析→〈PEST分析〉 ２）ミクロ分析→〈SWOT分析〉 ５．課題を明確化する １）戦略の策定→〈クロスSWOT分析〉 ２）戦略を絞り込む→〈２次元展開法〉 ６．戦略手法を実行する（BSC） １）戦略を可視化する→〈戦略マップ〉 ２）戦術を可視化する→〈スコアカード〉 ３）行動を計画する→〈アクションプラン〉 ４）PDCAサイクルを回す→〈PDCA表〉 ５）時間を管理する→〈個人能力開発シート〉1．組織の方針を確認する
１）組織の展望
→
〈組織のミッション・ビジョン〉
２）マネジャーの立ち位置
→
〈トップ・ミドル・ロワーマネジャー
の役割〉
３）看護部組織
→
〈組織図〉
〈組織のミッション・ビジョン〉
の活用方法
１】組織の課題解決あるいは戦略策定のためには，組織の存在意義
⇒ミッション，向かうべき方向⇒ビジョンを明確にすることが必要となり
ます。ミッション，ビジョンを書き入れましょう。
２】次に，組織はどのように戦略を立て動いているのかを把握する必
要があります。経営戦略を書きましょう。
３】これらのことを踏まえて，看護部目標があると思います。看護部目
標を書きましょう。
〈組織のミッション・ビジョン〉
ミッション
ビジョン
経営戦略
〈トップ・ミドル・ロワーマネジャーの役割〉
の活用方法
１】看護部組織はヒエラルキーの構造となっており，その階層ごとに役
割が明確となっているはずです。また，個々の組織により，求められる
役割も異なっていると思います。自組織のマネジャーの役割について
記入してみましょう。例えば，看護部長は経営参画，看護部組織の最
高責任者，看護師長は看護の品質の担保などのように独自のものを
書いてください。
〈トップ・ミドル・ロワーマネジャーの役割〉
看護部長
看護副部長・
看護師長
副師長・係長・主任
スタッフ
トップ⇒【看護部運営】 【 】 ミドル⇒【病棟管理】 【 】 ロワー⇒【補佐・代行】 【 】 スタッフ⇒【報告・連絡・相談】 【 】看護部組織
〈組織図〉
看護部長
看護師長
〈組織図〉
記入例
看護部長
看護師長
看護主任 看護副主任看護師長
看護主任 看護副主任看護師長
看護主任 看護副主任 副看護部長2．真の問題を発見する
〈問題意識チェックシート〉
活用手順
1】気づき⇒何か変？
「ちょっと何か変？」など，直感的なことをありのままに書いてください。
2】背景⇒何が変わったか？（環境の変化）
問題の背景では，必ずそれを取り巻く環境が変化しています。その変化の内
容を書いてください。
3】現状⇒どうなっているのか？
現実に現場で何が起こったのか，現象をとらえてみましょう。
4】理想の姿⇒どうあるべきか？
理想としてあるべき姿をイメージしましょう。
5】要因⇒それはなぜ起こっているのか？
なぜ問題が発生したのか，その要因を考えてみましょう。
6】自分にとって何が問題か？
自分の立ち位置から，自分にとって何が問題かを考えてみましょう。
〈問題意識チェックシート〉
１】気づき⇒何か変？ ２】背景⇒何が変わったか？（環境の変化） ３】現状⇒どうなっているのか？ ４】理想の姿⇒どうあるべきか？ ６】 ★自分にとって何が問題か？真の問題は何かを考えましょう！
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう ５】要因⇒それはなぜ起こっているの か？１】気づき⇒何か変？ ・職場が何かぎすぎすしていて雰囲気が悪 いな？ ・みんな自分のことで精いっぱいで，他人 のことは構っていられない雰囲気 ２】背景⇒何が変わったのか？（環境の変化） ・診療報酬改定で入院基本料７対１では重症度 ，医療・看護必要度の対象患者の比率が25%以 上になった（重症患者の割合が多くなった） ３】現状⇒どうなっているのか？ ・超過勤務が増えている ・アクシデント件数が増加 ・スタッフが疲弊している ・忙しすぎて家庭との両立が難しくなっ たので転職したいという声が大多数から聞 かれる⇒大量離職の危険性？ ４】理想の姿⇒どうあるべきか？ ・スタッフが互いに支援できる ・安全が担保できる ・家庭と仕事を両立できる ・ゆとりのある看護ができる ↓ 重症患者に対応できる看護が提供できる ５】要因⇒それはなぜ起こっているのか？ 入院基本料７対１の重症度，医療・看護必 要度対象患者の割合が25%以上に変更にな り，重症患者の占める割合が多くなったに もかかわらず，重症患者を受け入れる看護 体制ができていない ６】★自分にとって何が問題か？ 自分は病棟師長。病棟運営を円滑にしていく使 命がある ↓ このまま大量離職＝病棟の機能停止 ↓ 重症患者に対応できる看護体制を構築する必要 がある
〈問題意識チェックシート〉
の記入例
3．現状を分析する（ロジックツリー）
１）要因分析
→
〈Whyツリー〉
２）方法分析
→
〈Howツリー〉
３）要素分解
→
〈Whatツリー〉
ロジックツリーの作成手順
階層１
⇒
問題に挙がっている事象
を入れる
階層２
⇒
抽象度がかなり高い
ものを入れる
階層３
⇒
抽象度が高い
ものを入れる
階層４
⇒
具体的要因
を入れる
階層５
⇒
さらに具体的内容
を入れる
難しく考えないで，自分の考えを整理するつもりで思いつくものを入れてく
ださい。書き込み終わったら，
似たようなものを探し，あれば削除
してくださ
い。最後に，カテゴリーの
抽象度が違っていたら階層を変えて
ください。
いくつかテンプレートの例を挙げます。これらのテンプレートに当てはめると，
イメージがつきやすいですよ！
第１階層 第２階層 第３階層 第４階層 第５階層 もれなくダブりなく！ 次 元 を そ ろ え る 次 元 を そ ろ え る 次 元 を そ ろ え る 次 元 を そ ろ え る
ロジックツリーのイメージ
〈Whyツリー〉
⇒要因分析
テンプレートＡ⇒マネジメント
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう マネジメント要因ヒト
求人採用 教育モノ
物品購入管理 物品の管理カネ
収入の管理 支出の管理マネジメント要因
ヒト
求人採用 教育モノ
物品購入管理 物品の管理カネ
収入の管理 支出の管理〈Whyツリー〉
⇒要因分析
テンプレートＡ記入例
〈Whyツリー〉
⇒要因分析
テンプレートB⇒人材育成ができない要因
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう 人材育成が できない要因 ヒト 意欲 能力 環境 動機づけ サポート体制 システム 学習 プログラム 評価 システムテンプレートB記入例
人材育成が できない要因 ヒト 意欲 意思力が弱い ゆとり世代である 能力 知識・技術がない 持久力がない 環境 動機づけ 仕事の達成感がない 目的意識がない サポート体制 プリセプター制が機能していない 具体的な支援のしくみがない システム 学習 プログラム 新人教育が機能していない ラダー教育が形骸化している 評価 システム 目標が不明確である 処遇に反映されない〈Whyツリー〉
⇒要因分析
〈Howツリー〉
⇒方法検討
テンプレートC⇒病棟の収益を上げる方法
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう 病棟の収益を 向上させる 収益を上げる ベッド稼働を 上げる 支出を下げる 無駄な在庫を 置かない病棟の収益を 向上させる 収益を上げる ベッド稼働を 上げる 救急件数を増やす 紹介患者を受ける ベッド回転を よくする 入院期間を短縮させる 後方ベッドを確保する 単価を上げる 重症患者を受ける 高度医療を行う 支出を下げる 無駄な在庫を 置かない 物品を定数化する 中央管理にする 無駄な消費を しない 品種を減らす 光熱費・材料を無駄に使わない 物を壊さない 耐用年数を確認する 機器の扱いを丁寧にする
〈Howツリー〉
⇒方法検討
テンプレートC記入例
〈Whatツリー〉
⇒要素に分解
テンプレートD⇒病院収入の要素
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう 病院収入
入院収入
病院収入 入院収入 入院基本料 検査・処置料 手術料 外来収入 初診料 再診料 検査・処置料
〈Whatツリー〉
⇒要素に分解
テンプレートD記入例
自由作成用
【
】ツリ
―
4．組織の環境を分析する
１）マクロ分析
→
〈PEST分析〉
〈PEST分析〉
とは
PEST分析は，
未来を予想し，長期的視点により，マクロ的な環境の変化
に着
目して記入する。以下の内容を参考にするとよい。
Politics
【
政治・法律的環境要因
】
政界動向，医療界に影響のありそうな法規制や法改正，施策など
例：法律改正・政権交代・外交・税制
Economy
【
経済的環境要因
】
日本全国レベルや地域レベルでの景況
例：成長率・景気動向・ＧＤＰ・日銀短観・株価・金利・失業率
Society
【
社会的環境要因
】
人口の推移やライフスタイルや文化
例：人口動態・教育・宗教・世間の関心
Technology
【
技術的環境要因
】
医療界に関係の影響が考えられる技術の動向
例：技術革新・製造工程・製品技術・広告手法
〈PEST分析〉
PEST分析
Ｐ：政治
Ｅ：経済
Ｓ：社会
Ｔ：技術
＊次頁の例を参考に，記入してみましょうPEST分析
Ｐ：政治
・診療報酬改定がある
・介護保険法の改正がある
・医療法の改正がある
Ｅ：経済
・医療施設の倒産件数が増加している
・失業率が悪化している
・景気が悪くなってきている
Ｓ：社会
・高齢化が進行している
・女性の活躍できる社会が望まれている
・少子化の影響が今後考えられる
・ワーク・ライフ・バランスが重要となっている
Ｔ：技術
・再生医療の技術が進歩している
〈PEST分析〉
の記入例
〈SWOT分析〉
の手順
１）自組織の理念・看護部目標を確認する。 ２）今回取り組む目的・意義に沿った内容とする。 ３）「強み」と「弱み」をリストアップする。 ４）例えば，看護実践能力の高い看護師がいるとして，それが自組織にとってプラス要因であれば，「強み」に 書く。 ５）例えば，看護師の定着率が悪いということがあるとして，それがマイナス要因であれば「弱み」に書く。 ６）「強み」「弱み」は現在の時間軸で考える。 ７）例えば，近隣に老健施設が建設される予定であるとして，それがプラス要因であれば，「機会」に書く。 ８）例えば，近隣に大病院が建設される予定であるとして，それがマイナス要因であれば，「脅威」に書く。 ９）１つの現象には「強み」の側面と「弱み」の側面があるので，無理に分けようとせず，そういう場合は両 方に入れる。 10）簡潔に箇条書きにしていく。 11）単語だけでは後で分からない時もあるので，述語を入れるようにする。 12）似たもの同士は，集めて名前をつける。 13）自組織以外のことで強みと思われることを「機会」，「弱み」と考えられることを「脅威」としてとらえる。 14）「機会」「脅威」は将来の時間軸で考える。 15）「強み」「弱み」は 「ヒト・モノ・カネ・情報」などをイメージすると考えやすい。 16）「機会」「脅威」はマクロ的視点と競合のことをイメージすると考えやすい。〈SWOT分析〉
強み（Ｓ）
弱み（Ｗ）
内
部
環
境
Ｓ１：
Ｓ２：
Ｓ３：
Ｗ１：
Ｗ２：
Ｗ３：
機会（Ｏ）
脅威（Ｔ）
外
部
環
境
Ｏ１：
Ｏ２：
Ｏ３：
Ｔ１：
Ｔ２：
Ｔ３：
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう強み（Ｓ）
弱み（Ｗ）
内
部
環
境
Ｓ１：立地条件がよい
Ｓ２：高度急性期医療を提供
Ｓ３：教育が充実している
Ｓ４：新人の離職率が低い
Ｗ１：超過勤務が増えている
Ｗ２：アクシデント件数が増加している
Ｗ３：忙しすぎて家庭との両立が
難しくなっている
Ｗ４：退職したいという看護師が多い
Ｗ５：在宅復帰率が低下している
機会（Ｏ）
脅威（Ｔ）
外
部
環
境
０１：サービス付き高齢者向け住宅の
建設予定がある
（在宅復帰率の改善の可能性）
０２：看護大学の建設予定がある
（看護師の入職が見込める）
Ｔ１：診療報酬の改定の影響により，今後
急性期病床の削減が予測される
Ｔ２：少子化による看護師不足が加速する
考える視点を変えると強みにも弱みに も入るものがある場合，両方に入れる 機会に誤って強みを入れないように注意！ 内部環境のよい点は強み。 機会は必ず「外部環境の強み」であること 脅威に誤って弱みを入れないように注意！ 内部環境の悪い点は弱み。 脅威は必ず「外部環境の弱み」であること ＊機会と脅威はマクロ＋競合でとらえると分かりやすい。 PEST分析を参考に！〈SWOT分析〉
の記入例
5．課題を明確化する
１）戦略を策定する→
〈クロスSWOT分析〉
〈クロスＳＷＯＴ分析〉
とは
１）積極的戦略
：
SO戦略（強み×機会）
積極的戦略は，強み×機会の戦略である。プラス面にプラス面を掛け合わせるので最強の
戦略となる。表現方法は【強みを強化し，機会を最大限にとらえる】である。
２）差別化戦略
：
ST戦略（強み×脅威）
差別化戦略は，強み×脅威の戦略である。プラス面にマイナス面を掛け合わせる差別化の
戦略となる。表現方法は【強みで脅威を最小限にする】となる。強みで脅威を抑え込む戦略
である。
３）弱み克服策
：
WO戦略（弱み×機会）
弱み克服策は，弱み×機会の戦略となる。マイナス面にプラス面を掛け合わせる克服戦略
である。表現方法は【機会を最大限に活かし，弱みを克服する】となる。機会を転機にして，
弱みを克服する戦略である。
４）最悪事態回避策または撤退：ＷＴ戦略（弱み×脅威）
最悪事態回避策または撤退は，弱み×脅威の戦略である。マイナス面にマイナス面を掛け
合わせ被害を最小限にくい止める戦略である。表現方法は【弱みを最小限にして脅威に備
える】となる。これ以上弱みが拡大し，最悪事態にならないように阻止する戦略である。
外部環境
内
部
環
境
機会
脅威
強
み
積極的戦略
強み×機会
差別化戦略
強み×脅威
（
×
）
【
】の強みを強化し
【
】の機会をとらえる
（
×
）
【
】の強みを強化し
【
】の脅威に備える
弱
み
弱み克服戦略
弱み×機会
最悪事態回避策
弱み×脅威
（
×
）
【
】の弱みを克服し
【
】の機会をとらえる
（
×
）
【
】の弱みを克服し
【
】の脅威に備える
強みは強化 機会はとらえる 強みは強化 脅威は備える 弱みは克服 機会はとらえる 脅威は備える弱みは克服 ＊次頁の例を参考に，記入してみましょう〈クロスＳＷＯＴ分析〉
外部環境
内
部
環
境
機会
脅威
強
み
積極的戦略
強み×機会
差別化戦略
強み×脅威
Ｓ４×Ｏ２
新人の離職率が低い
ことを強化し，
看護大学建設予定
による新人入職の機会を
とらえる
Ｓ２×Ｔ１
高度急性期医療
を強化し，
急性期病院の削減
に備える
弱
み
弱み克服戦略
弱み×機会
最悪事態回避策
弱み×脅威
０１×Ｗ５
近隣にサ高住ができる
ことの機会をとらえ，
在宅復帰率が低下している
ことを克服する
Ｗ１×Ｔ２
超過勤務が多い
ことを克服し
少子高齢化
で看護師不足になることに
備える
〈クロスＳＷＯＴ分析〉
の記入例
強みは強化 機会はとらえる 強みは強化 脅威は備える 弱みは克服 機会はとらえる 脅威は備える弱みは克服〈２次元展開法〉
の手順
２次元展開法とは，
緊急性と重要性の２軸
を用いて高い順に優先度を
決める手法である。
「下から上の方向は緊急性」「左から右の方向は重要性」
と
なる。このうち，
緊急性があり重要性もあるものが最重要課題（戦略）
となる。
手順としては，
①クロスSWOT分析で抽出された課題（戦略）について重要性を考える。そして，
重要性の低い順に左から並べる。 （
右が重要性が高い
）
②次に緊急性を考える。緊急性の低い順に下から並べる。（
上が緊急性が高い
）
③緊急性により下から上の方向に課題（戦略）を動かしてみる。
④以上のことをした結果，最も右上にある課題（戦略）が最重要課題【緊急か
つ重要】となり，今回の戦略テーマとなる。
★緊急性と重要性の２軸で戦略を決定する
緊
急
性
重要性
①重要かつ緊急 ③重要でないけれど緊急 ②重要だけれども緊急でない ④重要でも緊急でもない〈２次元展開法〉
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう★緊急性と重要性の２軸で戦略を決定する
新人の離職率が低いことを 強化し，看護大学建設予定 による新人入職の機会をとら える 近隣にサ高住ができることの機会 をとらえ，在宅復帰率が低下して いることを克服する 超過勤務が多いことを克服し 少子高齢化で看護師不足に なることに備える。 高度急性期医療を強化し急性期 病院の削減に備える ①重要かつ緊急 ③重要でないけれど緊急 ②重要だけれども緊急でない ④重要でも緊急でもない〈２次元展開法〉
の記入例
緊
急
性
重要性
6．戦略手法を実行する（BSC）
１）戦略の可視化
→
〈戦略マップ〉
２）戦術の可視化
→
〈スコアカード〉
３）行動を計画する
→
〈アクションプラン〉
４）PDCAサイクルを回す
→
〈PDCA表〉
５）時間を管理する
→
〈個人能力開発シート〉
〈戦略マップ〉
の作成手順
戦略マップは戦略を可視化するものである。
１）SWOT/クロスSWOTで戦略を決める
２）戦略を達成するための
【４つ】
の視点から
【戦略目標】
を決める
３）４つの戦略目標の
【因果】
関係を可視化する。
学習と成長の視点ができれば，業務プロセスの視点ができ，業務
プロセスの視点ができれば，顧客の視点ができ，顧客の視点がで
きれば，財務の視点が達成でき，最終的には戦略テーマが達成で
きるように連鎖を考える。
４）戦略のシナリオを明確にする
５）①学習と成長の視点から②業務プロセスの視点③顧客の視点④
財務の視点までを矢印でつなぎ，戦略目標達成までの道筋を明ら
かにする。
〈戦略マップ〉
戦略テーマ：
財務の視点
外部顧客の視点
内部顧客の視点
業務プロセスの視点
学習と成長の視点
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう〈戦略マップ〉
の例
戦略テーマ：
病院の価値の向上
財務の視点：
救急医療の質が向上し，救急患者が増加し，収益が拡大する
外部顧客の視点：
外来の救急対応スキルの向上により顧客満足度が向上する
内部顧客の視点：
外来看護師が救急対応できるようになり，技術が向上し職員満
足度が向上する
業務プロセスの視点：
外来非常勤看護師が救急対応できる体制を構築する
学習と成長の視点：
外来非常勤看護師の救急対応スキルを向上させる
〈スコアカード〉〈アクションプラン〉
の
作成手順
１）戦略マップで作成した
戦略目標
をそのままスコアカードの戦略目標
の箇所に転記する。
２）重要成功要因
（CSF）を考える
：CSFとは，「何をすることが戦略目
標が達成されたことになるのか？」ということである。
３）業績評価指標
（KPI）を考える
：KPIとは，何をもって達成されたとす
るのか？」「物差しの指標は何か？」ということである。
４）
数値目標を決める
：具体的な数値目標を記入する。定性的なもの
の場合は数値に置き換えられる言葉にして記入する。
５）具体的な
アクションプランを書く
。「アクションプランとは？」「いつ誰
が何をする？」などの６Ｗ２Ｈ１Ｇを参考にするとよい。
６）個人能力開発のためのタイムマネジメントを作成してみよう。
BSC
〈スコアカード〉
視点 戦略目標 重要成功要因 （CSF） 業績評価指標 （KPI） 数値目標 財務 の視点 ア ク シ ョ ン プ ラ ン 別 紙 外部顧客 の視点 内部顧客 の視点 業務プロセス の視点 学習と成長 の視点 ＊次頁の例を参考に，記入してみましょうBSC
〈スコアカード〉
の記入例
視点 戦略目標 重要成功要因 （CSF） 業績評価指標 （KPI） 数値目標 財務 の視点 救急件数を増やし 収益をアップさせる 救急件数が増えて収益がアッ プする ・救急件数 ・外来医業収益 ・今年度 1,000件以上 ・医業収益 10%アップ ア ク シ ョ ン プ ラ ン 別 紙 外部顧客 の視点 救急医療の質を上げ， 患者満足度を向上させ る 患者が救急対応に安心でき 満足度が向上する ・患者満足度 ・80%が良 内部顧客 の視点 外来看護職員の救急 対応スキルの全体的 な向上により，モチ ベーションが上がり 職員満足度が向上す る 外来全体の救急対応のスキ ルが向上し，モチベーション が上がり，職員の満足度が向 上する ・職員満足度 ・80%が良 業務プロセス の視点 非常勤看護職員が 救急対応できる体制を つくる ・非常勤外来看護職員の 救急対応体制プロジェクト が開催される ・非常勤外来看護職員救急対 応マニュアルが作成される ・非常勤外来看護職 員の救急対応体制プ ロジェク トの開催の有無 ・非常勤外来看護職 員救急対応マニュア ルの作成 ・プロジェクト会合 毎月１回開催 ・マニュアル年内 作成完了 学習と成長 の視点 非常勤外来職員の 救急対応の知識・技術 を向上させる ・救急対応の研修会が開 催される ・研修会の参加率がよい ・学習会開催 ・学習会参加率 ・毎月１回 ・８割以上参加 ＊次頁の例を参考に，記入してみましょう視 点 アクション プラン Ｋ Ｐ Ｉ 目 標 値 担 当 者 ４～６月 ７～９月 評価 【中間】 10～12月 １～３月 評価 【最終】 【 】 の 視 点
戦略目標⇒
矢印で期間を示す〈アクションプラン〉
パターン１
＊次頁の例を参考に，記入してみましょう視点 アクション プラン Ｋ Ｐ Ｉ 目 標 値 担 当 者 ４～６月 ７～９月 評価 【中間】 10～12月 １～３月 評価 【最終】
