経営政策案の評価の研究

経営政策案の評価の研究

A S t u d y o f E v a l u a t i o n o n M a n a g e m e n t P o l i c i e s

21

世 紀 を 目指 す 日本 企 業 の 意 識 公平 な分配をめざした社会主義が､不平不満の 源 とな り21世紀最大の社会実験 は､計画経済の優 位性神話を崩壊 させて､ これか らの世界経済の動 向は､ さまざまの粁余曲折はあろ うが､世界規模 での市場経済の確立 と定着､円滑 な運営方式の実 現に､競争 と協調政策が論議の主軸 となろ う｡ そこで､異論の向きもあろ うが､ 自由主義に肱 胎す る不安定性を克服す るものが､社会発展の担 い手であ り､市場創造の主役 となる｡ そこで､ 日本企業は､体質改善 の継続を通 じて､ 企業の優位性確保の方向を鋭 く見定め､挑戦的組 織 に組替えてい く｡ 経済与件の変革 現代社会の 日本人の暮 らし方をみ ると､ ようや くに して､ リッチ化意欲が当然祝 されて きた｡時 機 に応 じて､ リスクタイプ別の金融商品が提供 さ れ既存の資産､働いて蓄 えた ､お種銭Oを元手に､ リスクを考慮 しなが ら､好みの金融商品を購入す るニュウ リッチ化傾向が､益 々強 まる｡ この傾向は､いかに して育 まれたか､ 日本人の 勤勉 さが､ 日本企業の競争優位の形成強化に貢献 したことに よ り､今 日の､繁栄を もた らした｡ この競争優位形成過程において､企業は､優良 商品の生産体制の確立､納期厳守等関係企業-の 協力体制の定着､コスト削減等改善運動による成果 実現､情報化技術等の高度化によるネ ットワーク 経営の実現等を通 じて､内部資産形成 と社会変革 を実現 した｡ その極めて顕著な社会変革の事例は､ ニュウヨ ー クに代 って､東京が､世界金融市場のセ ンター になった ことである｡

山 本

尚 志

Hisashi Yamamoto

東京は､過密であるが故に､情報流通の頻度が 高 く､その結果 として､す こし飛躍す るが､儲か る所 ､ リスクの少ない所､いや､ リスクを少な く できる所､情報化武装が進んでいて､利便性にす ぐれてい る所であるとい う信用が蓄積 された｡ 平 た くいえば､ よく働いて､お金ができた､情 報化技術が進 んで､新方向の知識､問題解決知識 が飛 び交 っていて､儲け話 しや､ リスクの程度な どが､要人にす く･に会えるので､確かめやすい と い うわけである｡ そ して､高齢化社会の到来であ る､企業 は､寿 命い っぱい､お金の苦労を しな くて も､ よい よ う に､新 タイプの年金や､土地な どをベースに した 証券化を試みている｡ 土地制約の打開､過密都市の利便化､長寿生活 の安楽化､国際協調を強め る規制緩和､社会主義 諸国の市場経済体制移行-の長期的協力等 は回避 できない事項である｡ 21世紀は､以上の観点か ら､既に､開始 しされ てお り､21世紀型の其の繁栄を実現す るために､ 上記 の諸事項は､極めて重要な経済的予件 である｡ 日本企業の新経営方向 以上 の ように､ ます ますの競争激化､競争を勝 抜 くための体質転換､経済予件の急激な変草等に 直撃 され る日本企業の､新 しい経営の方 向は､社 会的貢献を､従来に増 して､意識す る体質強化の ため のス リム化の徹底関係力強化のためのネ ット ワー クマネジメン ト-の取組み強化｡ コンセプ ト 化技術に基ず く各種構想立案能力形成型戦略教育 の徹底｡新 タイプの子弟教育-のチ ャンスの提供 長寿 生活のための リッチ化支援 をめ ざす｡ 以上を､強力に推進す る創造型 ミドルマネジメ

ソ トの強化育成等が､ 日本企業の､一般的取組み 方向であろ う｡ さて､つ ぎに､この ような経営方向を必然 とす る組織事情を､例示 してお くことにす る｡ 戦後の混乱期か ら､ 日本の鉄鋼産業は､ 7回の 倍 々ゲームに成功 した｡ これは､実に､ 128倍の､ まさに､超高度成長で ある｡ この高度経済成長が ､ ピークを打 ったのは､昭 和48年 (1973)であ る｡ この年､鉄鋼産業 は､粗鋼生産量1億 1,900万 トンを記録 し､その後 は､停滞､ もし くは後退す るのであるが､少な くとも､はた 目には､在来型 の鉄鋼生産量を伸す こ とに腐心 し､鉄鋼事業のみ に依存す る経営体質か ら､脱却す る路線 として､ 新 日鉄 が複合経営を､提唱 したのが1987年である｡ いかに､体質転換 が難事業 といえ､13年後にな ってや っと､新経営路線でるようでは､経営の失 敗 といはざるをえない｡ 少な くとも､当時 の新 日鉄には､それな りの人 材はいた｡一流大学 出身者は こぞ って､新 日放に 入社 した｡ しか し､ これ らの人材たちは､経営転換 の構想 を立案す る才覚を持 ち合せていなか ったか､又は 上司に対 して､経営体質の転換を直言 し､成果を 実現す る快挙をなしえなかったのであ る｡ ことの､発生す る根拠は言い尽 くされている｡ 大企業病､官僚体質 といわれ､前例主義､横断的 協力が可能な組織にな っていない とい うのであ る｡ 我々に､何時 の時代 に も､常に､発生す る組織 病を打開す る決め手が あるわけではないが､最 も 妥当性の高い､マソネ リ打破､同質化打破､硬直 化打破､の方策は創造型 ミドルマネジメソ トの育 成強化である｡経営 トップの大半は ミドルか ら昇 進 し､部下に とっては､ 目標であ り､組織 の動態 の要であ る｡ 創造型 ミドルマネジ メソ トの基本条件は､おお よそつ ぎの よ うな ものであろ う｡ 戦略立案の筋道思考 に長 じ､人的関係力を強め るネ ットワ-クにたけ､鋭 く､公平な評価技術の 適用力を持ち､部下 に対 して､方向づけ と問題解 決の指導 しし､上司- は､意思決定支援情報提供 に努め､社内外の粉争 打開､調整に院を振 るい､ ヒュ-マ ソバイ タ リテ ィーに溢れてい る｡ この ような ミドルを､ 世紀企業 の真の リーダ として､たえず育成強化 し続けてい る組織が､そ れぞれの時代の制約を打開 し､成長 と発展をす る もの と期待 され る｡ 創造型 ミドルのみな らず､お よそ創造型人間に は､以下にい う､ 3資質があ る｡ 覆 る思いに溢れ､思いの深 さを隠論に託すか､ 達意の人の含みのある文意を借 りて､確かめ伝 え る､傾向がある｡ これを業 とい うことにす る｡ 日夜､行いを求めて､手の確か さを脳に伝え､ 思いの深 さと手仕事の成果の食違 いに､心を砕 き､ 徹底的に､ 自己表現を高見に運ぶ｡ これを行 とい うことにす る｡ 業 と行 とは､己の闘い｡ 相手に合わすに､なにかい る｡ 日舞に､扇｡画家には､絵筆｡作家には､ペ ソ だ この似合 う万年筆｡ 創造型 ミドルには､構造図 とパ ソコン｡ これを 合 とい うことにす る｡ 経営技術論の展開では､抽象化 しす ぎると説得 力に欠け､具体化 しす ぎると､幼 さに嫌気が さす｡ そこで､理念 と構造図 とパ ソコンを用いて､マ ネジャーA氏の分社化 プロジ ェク ト発進準備 とし てのプ ロジ ェク トの狙い､内容の把握､政策案の 抽 出､重点政策案の設定お よび重点政策推進のた めのプロジ ェク ト編成 メンバーの提案に至 る過程 を検討 し､戦略 プロジェク トの評価に係わ る分析 の研究に進む ことにす る｡ 分社化 プロジ ェク トA氏のケース研究 さて､ A氏のプ ロジェク ト発進準備におけ る､ 望 ましいプロジェク トメソバー編成に関す るデザ イ ンアプローチを以下の よ うに設定す る｡ 分社化 プ ロジ ェク トの基本内容把握 Aに対策を迫 る主要政策案の抽 出 政策課題を仮設定 し､各政策課題の重点度を分 析す る､ ここでの分析方式は

､AHP

各政策課題の重点度に合わ して､核技術を推定 し､不可欠な技術を決定す る｡ 社のスキルインベ ン トリーより､該当技術保有 者で､その技術を生か し､業績を上

げ

た､ プロジ ェク トメンバー候補 の リス トア ップ｡

難局を切 り抜 け ることが可能で､なんとして も 成功に導 くことができるメンバー編成案を2, 3 例の策定 以上の相互関係図は､第1図 参照 A氏の理念化 の前提概要 向こ う1年間に､旧製品系列を もって､独立 し 売上規模300億 円以上､粗利益率17啓､配当率 15%を実現せ よ｡ただ し､各拠点等の統廃合およ び顧客整理 も差支えな し｡その他省略 制約条件､プロジ ェク ト推進 メンバーの数7名 以内分社

X

の要員数､現有関係人員の70%とせ よ｡ その他省略 A氏の分社化理念 概要 開発か ら販売/ 回収いた る事業推進に係わ るス リム化､ システム改善を断行 し､在来分野の効率 経営を実現 し､10年後の発展に向けて､心 の通 う 推 進 リ ー ダ へ の 対 策 K VL田 分 析 名経営者がいて､お互 の潜在能力を生かせ る社 と の業務提携等､各種企業結合を検討､実現､推進 す る21世紀型企業への転換構想の立案を重視 し､ 本社 を越 える経営内容を実現す るため､高い報酬 の実現に加え､ネ ック事項の山積す る､子弟教育 -､全面的に支援す る新 タイプの分配方式を定着 す る｡ これ らの､事項を実現す るために､可能な限 り 社内の精鋭を､結集 して､分社化基本構想､及び 展開構想､戦略事業計画､等を立案す ることが､ A氏の､差 し当たっての任務である｡ 宇土外 A BCD管王里 代コ〕里店 夕日 主 に 上 る 姶力 工場の 閑 発 促 進 ヽl/_ 慕 図2 最重点施策抽出のための対策要因図 K主上 との -合一併 事 共 振 進

AHPに よる政策案の見直/点検 第3図は､ このプ ロジェク トチームが､実現す べ き主要な政策案が､整理 されてい る｡が実現す るには､過剰負担であるか らとりあえず実施す る 政策案の数を絞 る｡ プ ロジ ェク ト挑戦課題は､難易度が高いので､ 攻撃対象を､絞 りに､絞 って､ 6政策案 とす る｡ 1レ-ミノレ 2レべノレ合 理 化 投資 案 策定 第3図をに らみなが ら､次のよ うに､仮設定す る｡ 合理化投資案の策定 セールスマ ソ評価基準の設定､ システム改善能 力強化 プpグラムの開発､課別 フ レックスタイム 管理 システムの6政策案 とす る｡ 政 策 案 の 評 価 ･七一ノレスマン′ 評価基準設定 拠 点 の 統 廃 合 政 策 第3図 政策案重要度点検のための階層図 AHP展開手順 1. 評価対象の決定 右 で終わ っている｡ 2.対象の評価基準の設定 以下の4事項 とす る｡ シ ェアア ップ 利 益 核技術の水準 費 用 3.階層構造図を画 く 第 図参照 4.第1レベルの重要度の分析 第 表参照 5.第2レベルの重要度の分析 第 表参照 6.各政策案の総合評価 第 表参照 7.各政策案の総合評価 第 表 欄参照 以上不都合があれは､一般に､一対比較 に不整 合あ ると推測 され るので､整合度､整合比を参考 に して､再検討す る｡ システム改善 能 力 強 化 プ ログ ラム 諜別 フレック ス 管 理 シ ス テ ム K社実力者と の 交 渉 十対比較 シェア 利 益 技 術 費 用 重要度 シェア 1 7 1/3 3 0.313 利 益 1/7 1 1/5 1 0.077 技 術 3 5 1 3 0.503 費 用

1

/

3

1 1/3 1 0.107 整合度 :0.091 整合比 :0.101 第1表 評価基準の重要度分表 第1表 評価基準の重点慶一対比較表 一対比較 の重要度の レイテ ィソグ (サ ーテ ィの方式) 比較主体は比較対象 と例えば､投下費用 と利益が 同 じ位重要であれはの とき 1 中間であれはの とき 2 逆関係のとき 若干重要であれば 中間であれは 重要であれば 中間であれは 明 らかに重要であれは 中間であれは 絶対に重要であれば 3 逆関係のと 4 逆関係のと 5 進関係のと 6 逆関係のと 7 逆関係のと 8 進関係のと 9 逆関係のと き き き き き き き ⊥ 2⊥ 3 ⊥ 4⊥ 5⊥ 6⊥ 7 ⊥ 8 ⊥ 9

第2表 ttシ ェ7 ''基 準 に 関 す る政 策 案 の 重 要 度 蓑 シ ェ ア 合投資案策定理 化 評 価 基 準設-ヒ-ノレスマン′定 統廃合政策拠 点 の 善能 力強化プ ログラムシステム改 課管理システムフ レックス別 Kと の 交 渉社実力者 重要度 合 理 化 投 資 案 策 定 1 5 1 5 3 7 0.345 七 一 ノレ ス マ ン′ 評 価 基 準 設 定 i 1

⊥

4

1

与

2 0.073 拠 点 の 統 廃 合 政 策 1 4 1 5 3 7 0.333 シ ス テ ム 改 善 能 力強化プ ログ ラム 5 1 ち1 1

i

2 0.070 課 別 フ レ ッ ク ス 管 理 シ ス テ ム

与

2

i

2 1 5 0.140 整合度 :0.011 整合比 :0.009 第3表 tt利 益 "基 準 に 関 す る政 策 案 の 重 要度 表 利 益 合投資案策定理 化 設セ-ノ評 価 基 準しスマン′定 統廃合政策拠 点 の 善能 力強化プ ログラムシステ ム改 課管理 システムフ レックス別 Kと の 交 渉社実力者 重要度 合 理 化 投 資 案 策 定 1 2 3 2 5 1 0.277 七 一 ノレ ス マ ン' 評 価 基 準 設 定

与

1 2 1 4 1 0.178 拠 点 の 統 廃 合 政 策

与

+

1 1 5

与

0.117 シ ス テ ム 改 善 能 力強化プ ログラム

与

1 i 1 4

+

0.139 課 別 フ レ ッ ク ス 管 理 シ ス テ ム

i

i

+

⊥

4

1

+

0.040 整合度 :0.034整合比 :0.275 第4表 tt技 術 "基 準 に 関 す る政 策 案 の 重 要度 表 技 術 合投資秦策定理 化 セ-ノ評 価 基 準設 レスマン′定 拠統廃合政 策点 の 善 能力強化システム改プ ログラム 課管理システムフ レックス別 Kと の 交 渉祉実力者 重要度 合 理 化 投 資 纂 策 定 1 5 3 5 6

与

0.254 セ - ノレ ス マ ン′ 評 価 基 準 設 定 i 1

J

2

1

-

1 2

育

1 0.059 拠 点 の 統 廃 合 政 策

与

2 1 2 3 i 0

.

104 シ ス テ ム 改 善 能 力強化プ ログラム i 1

+

1 2 71 0.060 課 別 フ レ ッ ク ス 管 理 シ ス テ ム

1

●

与

与

i

1

i

0.038 整合度 :0.024 整合比 :0.019

第

5

蓑 tt費用''基準 に関す る政策の重要度分析表 費 用 合 理 化投資案策定 セ-ノ評 価 基 準設 レスマン定′拠 点 の統廃合政策 善能力強化システム改プログラム 訣管理システムフレックス別 Kと の 交 渉社実力者 重要度 合理 化投資案策定 1 7 8 7 7 3 0.492 七 一 ノレス ■マ ン′ 評 価 基 準 設 定 + 1 2 1 1 i 0.067 拠点 の統廃合政策

i

せ

1 1 1

+

0.050 シ ス テ ム 改 善 能力強化プログラム

+

1 1 1 1

i

0.061 課 別 フ レ ッ ク ス 管 理 シ ス テ ム

+

1 1 1 1 i 0.059 第6表 政策案別総合得点表

基

準

政

策

案

シ ェ ア0.313 利 0.077益 技 0.503術 費 0.107用 総 合 点 合理 化投資案策定 0.344 0.277 0.254 0.492 0.310 セ ール スマ ソ評価 基 準 設 定 0.073 0.178 0_059 0.067 0.073 拠点 の統廃合政策 0.333 0.117 0.104 0.049 0.171 シ ス テ ム 改 善 能力強化プログラム 0.070 0.139 0.060 0.061 0.070 課 別 フ レ ッ ク ス 管 理 シ ス テ ム 0.140 0.040 0.038 0.059 0,073 技術者別割 当て 第 表に与 え られた

､AHP

分析 に基づいた､ 政策案 ごとの得点 よ り､技術重要度を求め ると､ 合理化投資案の重要度総合得点が､ 0.3100

K

社 実力者 との交渉の得点 は､0.304､ これ財務政策 の立案能力､財務分析 にす く･れていなければな ら ない｡ そ こで､上 の2つの得点を合せて､0.614プ ロ ジ ェク ト員数制約の7人を乗 じて､ 4人が､ この 技術分 野に割当て られ る｡ システム改善能力強化 プ ログラム開発､実施 と､ 課別 フ レックスタイ ム管理 システムの開発､運用 のためには､情報処理技術､OA化技術の能力を 併せ て持つ､ システム改善技術者が必要 であ る｡ そ こで､ これ らの2政策 の得点 は､表か ら､ 0.070+ 0.073で､ 0.143とな り､ これに､ 7を 掛けて､ 1,001となるか ら1人の割当て とな る. 上 と同様に､セ ールスマ ン評価 基準の設定及び 拠点 の統廃合政策 の遂行には､販売政策立案能力､ 販売促進技術 のあ る専門家を必要 とす る｡ これ らの得点は､ 0.073と0.171と与 え られ､ 合計0.244とな り､ これに､ 7を掛け ることに よ り､1.701を得 る｡ 販売促進政策の専門家の員数 とな る｡そ こで､ 例 えば､人事 データベ ースに よ り､上記の よ うに､ 割 出 した専門家の候補 リス トを作成 した ものが､ 第 表であ る｡ この裏を用 いて､望 ましい プ ロジ ェク ト要員計画代替案作成 プ ログ ラムを開発す る｡ この裏には､モデル開発上 の必要 か ら､技術以外 のデータも加えてあ る｡

第7表 プ ロジ ェク ト点検表 No. 侯補老氏名 成功体験のある実 戦 核 技 術 経 営 志 向 候補者間人的関係 配 転 費 用概算 (万 円) 1 秋月 太郎 財 務 政 策 M & A ク ー ル な 専 門 家 75 2 井上 二郎 シ ス テ ム 改 善 技 術 クー ル な 専 門 技 術 者 ND.10 小諸 と相性悪い 70 3 上田 三郎 シ ス テ ム 改 善 技 術 集 団 指 導 型 経 営 志 向 68 4 榎本 四郎 財務/会計システム技術 ワソマ ン型 リ-ダ志向 NNoB..16 柿木のボス1 酒田と相性悪い 80 5 岡本 五郎 財 務 経 済 性 工 学 ワソマ ソ型 リーダ志向 75 6 柿本 六郎 販売促進販売 問題解決 ク ー ル な 専 門 家 No.4 榎本の弟子 -65 7 大本 七郎 販売促進販売問題解決 ワソマ ン型 リーダ志向 85 8 栗田 八郎 財 務 経 済 性 工 学 集 団 指 導 型 経 営 志 向 NA,12 清水と相性悪い 90 9 犬童 九郎 販売促進販売 問題解決 ク ー ル な 専 門 家 78 10 小諸 十郎 シ ス テ ム 改 善 技 術 ク- ル な 専 門 技 術 者 Th2 井上 と相性悪い ･80 ll 酒田 士郎 販売促進販売問題解決 ク ー ル な 専 門 家 ND.4 榎本 と相性悪い 75 プ ロジ ェク トPのチー ム編成 モデル 第 1図に したが って､ この プ ロジ ェクチ ーム実 現すべ き内容 を再 検討 しなが ら､第 表 に よ り､ 各 々の核 技術者 の人数制 限 と第 表 に よって

､0

- 1計 画 モデルに よ り､編成可能 な､ 2,3の代替 案 を分析 す るため の シ ュ ミレータを構築す る｡ 尚､ このモデル は､本来な ら､ ブ ランチバ ウソ ド法､整 数計画法 に よるのが､通常 であ るが､ ラ ップ型 パ ソコン､特 に､最近､かな りの勢 いで普 及 して い る､ ノー ト型 パ ソコンに よって も､可能 なモデル として開発 したのが､付録Bとして､掲 載 してお いた シ ュ ミレー タであ る｡ メンバ ー編成 モデル ビルヂ ング 1. 変 数 の定義 第 表 の候補者 リス トのN0.1か らNo. に対 して､ Ⅹ(

I

)

,

Ⅰ= 1- 12 ただ し､それ ぞれ の変数の値は､ X(I)- 1 メソ/i- として採用 - o メソ,i- として不採用 2. 目的関数 の設 定 第 表 の配転費用 に注 目して､参画 メソ,i-の配 転費用 の総和が､最 小にな ることを もって､最適 値 であ るとす るのであ る｡ しか し､一 般 に､人事 問題等 は､複雑 であ るか ら､最適値を得 る､人材 の組合せ を､即 ､ この プ ロジ ェク トの メンバ ー とす るわ けでは な いが､数 理 モデル ビルヂ ングの伝統 に したが って ､次の関 数 を､ 目的関数 とす る｡ F-73*Ⅹ(1)+70*Ⅹ(2)+70*Ⅹ(3)+74*(4)+75 *X(5)+67*X(6)+70*X(7)+70*X(8)+73*X (9) 69*Ⅹ0.0)+74*Ⅹ￠i)+72*X的 3. 財務政策 専門家制 約 政 策案 の重要度分析 の結果に基づ き､ 財務能力 の持 主は､ 4人を必要 とす る結 果が､ 出 てい るが ､ この点につ いての可能性 を人事 部へ､打 診 した結 果､ 4人 は､ きついので､ なん とか 2人 に抑 えて ほ しい といわれたので､ この状 況か ら制 約式 S- 1式は､Ⅹ(1)+Ⅹ(4)+Ⅹ(5)+Ⅹ(8))- 4と な る ところだが､ Ⅹ(1)+Ⅹ(4)+Ⅹ(5)+Ⅹ(8)- 2 4. システム改善技術 専門家制 約 今 回の プ ロジ ェク トには､ システム改 善技術者 を少 な くとも1人選ぶ こ とにな って､ い るのであ るか ら､ 4人 の専門家 のなかか ら､少 な くとも1 人選択 し うる､制約不等 式 は､制約式S- 2式 は､

X(

2

)

+Ⅹ(

6

)

+Xa

o

)

+Ⅹ

42

9

)≡1

5. 販売促進/販売問題解決専門家制約 第 表 より､今回の プ ロジェク トには､商品開発 技術者は､少な くとも1人選ぶ ことに よって､今 回のプ ロジ ェク トの役割が､果せ るのであ るか ら 販売促進等 の選択に関す る制約 も､極めて重視 さ れ るべ き､人材制約 であ る｡制約式

S-3

式は､

Ⅹ(

6

)

+Ⅹ(

7

)

+Ⅹ(

9

)

+Ⅹ4

1

)

)-1

となる｡ 6. 人的関係か らの制 約 候補者点検表､第7表には､今回のプロジ ェク トの候補者間の相性 の悪 さ､子弟関係等の人間関 係についてのデータを記載 している｡ この ことは､限 られ た期間内に､い くつかの壁 にぶつか りなが ら､ プ ロジェク トを完全遂行 しな ければな らないので､ メンバーの くせ､好み､人 生観等について､重視 すべきことは､数多 くある が､一般的に､短期集 中 して､経営構想等を､ ま とめなければ場合には､相性がわ るい と､激論を 続け る うちに､仲間同志で､ とんが って きて､ プ ロジ ェク トの継続を､不可能にす るよ うな事態に なることを恐れ るため である｡ 一方､子弟関係を重視す るのは､お互 の ≠くせO を飲み こんでお り､長所､短所 も理解 し合 ってい るので､難局を､一点突破す る場合には､極めて 力を発揮す る｡ この よ うな理由か ら､相性の悪 さ､子弟関係のみ に情報収集を限 った｡ そ こで､表中の侯補 者の人的関係のデータか ら､ 以下の､ 3つの制約式 が求まる｡ 榎本氏 と酒 田氏の相性の悪 さか ら制約式

S-4

式は

､Ⅹ(

4

)

+

Ⅹ細 く

-1

｡井上氏 と小諸氏の相性 の悪 さか ら制約式

S-5

式は

､Ⅹ(

2

)

+

Ⅹ80(

-1

0 栗 田氏 と清水氏の相性 の悪 さか ら制約式

S-6

式 は

､Ⅹ(

8

)

+Ⅹ

89(

-1

O以上の ように､不等式表 示す ることに よ り､ どちらか一方 しか選ばない関 係式を組入れ ることが､数理モデル ビルヂ ングに 際 しての常識である｡ 7. 子弟関係上の制 約 これ も人的関係の一 種であ り､ プロジェク ト遂 行上 の意味性について は､先にのべた｡候補者点 検 リス トの人的関係 の欄に記載 されてい るN0.4の 榎本氏が先生､ N0.6の柿木氏が弟子の関係にあ る だけだか ら､制約式

S-7

式は

､Ⅹ(

6

ト Ⅹ(

4

)

(-Oで表現 され る｡ 8.経営志 向上の制約 事業家 とは､ 自分の理念や好みを､情報､技術､ システム､資本､原材料､人材等を活用 して､事 実にす ることであ る｡ 一方､経営は､事業家か ら委託 されて､事業家 の求め る目的､方針､ 目標を､あ る場合には､が む しゃらに､他の場合には､能率を上げ る方式を 考 えることに よって､ さらに別の場合には､なん と実現 したい状態の､望 ましいイ メージを措 き､ いまのネ ック事項の中か ら､最重点事項を選び､ 望 ましい姿 と､い まのネ ック状態の差を点検 し､ 新 しい方式の研究､等に よ り､ この差を解消す る ことに専念す る､ これを創造型経営 とみ るのであ る｡ そ して､活力塾経営､能率型経営､創造型経営 いずれの場合に も､ 自分の使命観を認知 して､人 に どの よ うに教示す るのか､人に どの ように方 向 づけす るのかに よって､違 った経営志向が生 じる｡ 経営志向の違いを点検 した理由は､お互に､相入 れない経営志向を もつ者が､それぞれに､ 自己主 張 して､互いに譲歩 しなければ､ プロジ ェク トは､ 進 まないばか りか､弊害を生む｡ 今回の場合には､ ワンマ ソ型志向 と集団型志向 の者では､両雄並び立たずの恐れがあるため､ ど ちらか一方の立場に限 る制約式を組入れた｡ 制約式

S-8

式は

､Ⅹ(

4

)

+Ⅹ(

5

)

+Ⅹ(

7

ト 1

0

*

1

0*1

0

*

Y(=0

｡制約式

S-9

式は

､Ⅹ(

3

)

十

Ⅹ(

8

ト 1

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*

1

0

* (1-Y)

く

-o

Y- 1 0R 0 9. プ ロジ ェク ト員数制約 全員で7人 と指定 されてい るので､制約式

S-1

0

式は

､Ⅹ(

1

)

+Ⅹ(

2

)

+Ⅹ(

3

)

+Ⅹ(

4

)

+Ⅹ(

5

)

+Ⅹ

(

6

)

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7

)

+Ⅹ(

8

)

+Ⅹ(

9

)

+

Ⅹ80+

Xa

l

)

+Ⅹ8

9=7

ま

と め

付録Bのプログラムの特徴は

､1

2

か ら

7

個の

1

が出る組合せを産出 して､制約条件を満足す る組 を代替案 として､求め るよ うに した ものである｡ 付録Bのプログラム リス ト

1

,

0

4

0

行のデータ文 の

1

2

は候補者数であるか ら､ ここを適当な数字に 換え

､1

,

3

3

0

行の

7

は､ ここでい うプロジェク ト 制約人数であるか ら､ ここも適宜換 えることに よ

って､各種 の ケースの分析､検討が可能にな るこ とを指摘 してお く｡ 1と0の組合せを求め るアル ゴ リズ ムとして､ 以下 の よ うな方式を採用 して あ る｡

N

個 の箱を用意 し､最初 は､ この箱に 0を詰め る｡箱の中の1を数 えて､ この場合に よって､つ ぎの符号を入替 え る場所CPを定め る｡ 1の数が､偶数の とき､CP-1 1の数が､奇数 の とき､CPは､箱の先頭 よ り 見 てい き､最初に出合 う 1の次の位置 に､セ ット す る｡ ただ し､最後の位置 な ら終了｡ ここに､先 のモデルの制約式､ 目的関数を組入 れて､/､ソデ ィタイプの シ ュ ミレータがで きる｡ これを動かす と､以下の 2つの代替案が求 まる｡ 名 月 上 田 木 本 本 本 田 童 諸 田 水 秋 井 上 榎 岡 柿 木 栗 犬 小 酒 清 氏 札 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 案 1 香 代 1 案 1 香 代 l 1 0 0 0 0 1 1

0

1 1 0 0 0 0 1 1 1は､ プ ロジ ェク トの メンバ ー 0は､ プ ロジ ェク トの メンバ ーではない｡ 以上 の分析方式には､ 目新 しい ものではないが､ 身近 に在 るノー ト型パ ソコンの普及はめ ざま しく､ 超 小型 のパ ソコンを活用 して､ さほ ど､高度でな い ソフ トを開発､又は利用 して､難局打開の判断 や新規 プ ロジ ェク トの推進時の評価､各政策案の 重要度､代替案の評価､場合に よって､政策案の 入替 え､代替案の組合せ方 の変更等 を簡便 な仕方 に よ り､見直 ･点検できることが､利点である｡ しか し､ この よ うな方法論 よ りも重視すべ き事 項 は､経営 の場で､現代ほ ど､各種 プ ロジ ェク ト が多数発進 されてい る時代はない し､ これか らも 増 え よ うが､一方で､ プ ロジ ェク トの失敗の数 も 多数 に昇 ることに驚か され るのであ る｡ この原 因の第 1にあげ るべ きは､政策案 の設定 に際 して､政策立案の思考 力に､弱 きがあ ること であ り､つ ぎに､政策案の重要度評価力､ さらに､ 人材に係わ る点検力､チーム編成 の巧拙が あげ ら れ る｡ この よ うな難点 を克服す る一助 として､ この小 論の よ うな接近法に よる分析 を介在 させ ることに よ り､鋭 い先見力を誘導 し､価値 の源 としての理 念形成に際 して､発見性があ り､客観性があ り､ 妥当性のあ る事項 を盛 りこむ ことが､重視 され る｡ 謝辞 各種の構想立案法の研究､実践 について､徹底 的に ご指導戴 きま したのは､鵬現代経営技術研究 所 所長 鈴木 成裕氏 です｡ これ までの20年余､ほぼ傍 らにいて､ システム 問題 ､戦略構想立案問題､戦略情報形成問題､経 営情報の評価問題等に関す る､問題解決の進め方 について､数えれば き りのないほ どの､薫陶をい ただ きま した し､い まもつづいてい ます｡ この小論に も､随所に､氏の思想､研究成果等 に影響を受けてい ます ので､一 つ一つ注釈す ると あま りに多い ものですか ら､ この小論執筆 に際 し て､再読 した､氏の主要著書 の1部を掲示す るに 止め ます｡ ORモデルの構築､OR手法 の研究成果､OR の普及活動に､いつ も啓発 させ られてお ります の は､埼玉大学大学院政策科学研究科 教授 刀根 薫 氏であ り､今回 も､政策案の重要度評価につ いて､氏の

､AHP

に関す る､活用法を解説 した 著書に多 くの御教示を､戴 きま した｡ と くに､付 録に掲載 してあ るプ ログラムは､重宝 であ り､ こ のプ ログラムに､琉能付加 して､総合評価表を産 出す るプ ログラムを､氏に追随 して

､BASIC

でか き､参考のため､付録Aに掲示 して おいた｡ ただ し

､AHP

の階層構造 の レベルは､ 2レベ ルに とどまってお り､各 自汎用化 を､試 されたい｡ 本年度か ら､本学に就任 された

､

川野 洋教授 の 御著書 もLOGO入門タの4ペ ージの中 ほ どに､ ｢抽 象的世界は､直観的表現 に よって､理解 され る とい う主張は､ これ まで､相入れな い と考 え られて きた知的思考の世界 と感情 の世 界 とを結

びつけ ることにな る｡ そ して人は､直観的モデ ルに よって､世界を､感情移入 されたェ ピソー ドのイ メージ世界 として､ とらえ ることにな る｡ パパ ー トは この よ うな世界を もマイ コロワール ワール ドタ とい う｡｣ 云 々とあ り､ この分離 されてい る､ 2つ の世界を 結ぶのが､知的空間､創造空間のイ メージを実在 の物理的空間､例えば､ ノー ト､デ ィスプ レイ上 -､写像変換す るための促進 ツールが ター トルで あ るとす る､刺激的な記述であ る｡ この本に よ り､ LOGOが好 きにな った と同時 に筆者 の経営問題を思考す る空間は､ と りあえず､ 業､行､合の3次元空間 とし､良質な思考 の成果 - と刺激 し､統合す るのが､ コソピュークであ る｡ 多 くの教示 を受けた ことに よ り､以下 の ような 整理がで きる｡ 例えは､創造型 ミドルマネジ メソ トには､業 と して､覆 る思いを こめた理念｡行 として､戦略思 考強化 の徹底｡合 として､ PC等駆使 しての鋭い 分析力に裏付け られ た戦略構想､そ して実践が､ 戦略空 間 として位置付け られ る｡ アゴ リズムに関す る参考文献 も数多 くあ るが､ 分類法 として､腕ず くの方法/総当た り法､欲張 り法､点検す る場合の数の省略法､分割統治法､ 繰 り返 し法､ NP問題､Heuristicな問題に分け てお り､基本問題に丁寧 な解説があ り､事典 とし て､使 わせて いただ き､助か ってい る｡ 最後 は協働 して､実戦的なエキスパー トシステ ムの開発に取組 んでい る｡ 帥東京経済予測研究所 主任研究員 恩 田 稔 氏に､敬意を表 します｡ 特に､付録 の プ ログ ラムは､二人の協働開発成 果であ ることを記 してお く｡ (1990.4.5受理) 参 考 文 献 1. 鈴木 成裕 :システムと人間 ダイアモソド社 1960 2.鈴木 成裕 :システムの時代 日本能 率協会 1960 3.鈴木 成裕 :自分を越える思考 同文館 1976 4.鈴木 成裕 :経営転換の構想 同文館 1977 5.鈴木 成裕 :戦略教育 マネジメソト社 1986 6. 川野 洋:LOGO入門 倍風館 1987 7. 刀根 薫 :ゲ-ム感覚意志決定法 日科技連 1986 8. 波平 博人 :学習コソピューク7ルゴリズム 技 術評 論社 1986 付 録 A- 1 重要度分析プログラム

1 `Save"ahp-pO 100 ` 170 DIM RC(12) 180 RC(3)-.58 :RC(4)≡.9 :RC(5)-1.12 :RC (6)-1.24 190 RC(7)=1.32 :RC(8)-1.41 :RC(9)-1.45 200 RC(10)-1.49 :RC(ll)=1.51 :RC(12)=1.53 210 treaddata 220 READ N 230 IFN )12THEN PRrNT"コウモクガオオス ギル " :STOP 240 DIM A(N,N),W(N),WW(N) 250 FOR I-1 TON-1 252 FOR J=Ⅰ+1 TO N 253 READ A

254 IF A〉o THEN A(Ⅰ,J)=A ELSEA(Ⅰ,J)=1/

A 255 A(J,Ⅰ)-1/A(I,J) 256 NEXTJ,Ⅰ 260 ` 280 FOR I-1 TO N 281 A(I,I)-1 283 NEXTI 290 `initialvalue 300 FOR I-1 TO N 302 S-1 305 FOR J-i TO N 306 S=S*A(I,J) 310 NEXTJ 312 W(I)=S (1/N) 315 NEXT I 320 S-0 322 FOR I-1 TO N

325 S=S+W(I) 327 NEXT I 330 FOR I-1 TO N 335 W(Ⅰ)-W(I)/S 337 NEXT I 340 `powermethod 350 ITER=ITER+1 360 FOR I-1 TO N 362 WW-0 365 FOR J=l TO N 370 WW-WW+A(I,J)辛W(J) 373 NEXT J 380 WW(Ⅰ)-WW 385 NEXT I 390 S=0 392 FOR I-1 TON 395 S=S+WW(Ⅰ) 397 NEXT I 400 RMAX2-S 402 FOR I=l TO N 405 WW(Ⅰ)-WW(I)/S 407 NEXT I 410 IF ITER-1 THEN 470

420 IF ABS(RMAX2-RMAX

l

)〉RMAXl/ 1000 THEN 470 430 FOR I-1 TO N 440 IFABS(W(I)-WW(Ⅰ

)

)

)W (Ⅰ)/1000THEN 470 450 NEXT i 460 GOTO 500 470 RMAXl-RMAX2 480FOR I-1TO N 482W(I)-WW(I) 485NEXT I 490GOT0 350 500 `output

510PRINT:PRINT "lamda-";RMAX2 520PRINT 530FOR I-iTO N 540PRINT"W(";I;")-〟;W(Ⅰ):NEXTI 550PRINT 560IF Nく3 THEN CI=0 :CR-0 :GOTO 580 570 CI-(RMAX2-N)/(N-1) 575 CR-CI/RC(N) 580 PRINT "C.Ⅰ-";CI 590 PRINT "C.R-";CR 591 `print 592 INPUT "PRINTナ ラp--)";W$ 593 IF WS()"P" THEN 650

594 1JPRINT :LPRINT "lamda-":RMAX2 595 LPRINT 596 FOR I-1 TO N 597 LPRINT "W(";I;")-〟;W(Ⅰ) :NEXT I 598 LPRINT 599 IF N(3 THEN C1-0:CR-0:GOT0602 600 CI-(RMAX2-N)/(N-1) 601 CR-CI/RC(N) 602 LPRINT "C.Ⅰ-";CI 603 1JPRINT "C.R=";CR 650 `fileout 651 INPUT "FILEカキ コ ミ ナ ラ F--〉";WS :IFWS( 〉"F'THEN 700

652 0PEN "AHP_FO" FOR OUTPUTAS#1 653 FOR I=l TO N 654 PRINT #1,USING `#.#棚 ##":W(); 655 NEXT I 656 CLOSE #1 700 END 1000 DATA 4 1001 DATA 7,-3,3 1002 DATA -5,1 1003 DATA 3 小計表 0.31345 0.07697 0.34483 0.27733 0.07324 0.17805 0.33265 0.11691 0.07049 0.13899 0.13989 0.04019 0.03890 0.24852 0.50290 0.25373 0.05868 0.10435 0.06009 0.03848 0.48467 0.10667 0.49217 0.06714 0.04959 0.06125 0.05904 0.27081

総合得点表 0.31345 0.07697 0.50290 0.10667 TOTAL SCORE 0.34483 0.27733 0.07324 0.17805 0.33265 0.11691 0.07049 0.13899 0.13989 0.04019 0.03890 0.24852 0.25373 0.05868 0.10435 0.06009 0.03848 0.48467 0.49217 0.06714 0.04959 0.06125 0.05904 0.27081 0.30953 0.07333 0.17104 0.06955 0.07259 0.30395 付 録 A- 2 政策案別総合点集計 プ ログラム 10 'save"ahp-pk 20 ` 30 `DIM RC(12) 50 `RC(7)=1.32 :RC(8)-1.41 :RC(9)-1.45 60 `RC(10)-1.49 :RC(ll)-1.51 :RC(12)-1.53 70 `read data 80 READ N 90 IF N 〉12THEN PRINT"コ ウモ クガ オ オ ス ギル,:STOP 100DIM A(N)`ヨ ミダ シ 110 READ M 120 IF M )12THEN PRINT" コ ウ モ ク ガ オ オ ス ギル":STOP 130 DIM B(M,N)`シ ュ ウ ケ イ ヒ ョウ 140 DIM C(M,N)‥ソ ウ ゴ ウ トクテ ソ ヒ ョウ ケ イサ ソ 150 DIM D(M)ソ ウ ゴ ウ ヨ コ ケ イ 160`シ ュ ウ ケ イ ヒ ョウ ヨ ミコ ミ

170 0PEN "AHPFO" FOR INPUTAS#1 180 INPUT #1,ALL$ 190 A(1)-VAL(MIDS(ALLS,1,7)) 200 A(2)-VAL(MIDS(Al｣LS,8,7)) 210 A(3)-VAL(MIDS(Al｣LS,15,7)) 220 A(4)=VAL(MIDS(ALLS,22,7)) 230 CLOSE #1 240 FOR I=l TO N 250 0N IGOTO 260,270,280,290

260 0PEN "AHp-Fl" FOR INPUTAS#1 :GOT0300

270 0PEN "AHp-F2" FOR INPUTAS#1 :GOT0300

280 0PEN "AHp-F3" FOR INPUT AS#1

:GOT0300

290 0PEN "AHP_F4"FOR INPUTAS#1 :GOT0300 300 INPUT#1,ALL$ 310" 320 B(1,I)-VAL(MIDS(ALLS,1,7)) 330 B(2,I)-VAL(MIDS(ALLS,8,7)) 340 B(3,I)-VAL(MIDS(ALLS,15,7)) 350 B(4,Ⅰ)-VAL(MIDS(ALL蕃,22,7)) 360 Ⅰ∋(5,I)-VAL(MIDS(ALLS,29,7)) 370 B(6,Ⅰ)-VAL(MIDS(ALLS,36,7)) 380 CLOSE#1 390 NEXT I 400`ソ ウ ゴ ウ トクチ ン ヒ ョウ ケ イサ ソ 410 FOR I-1 TO M 420 FOR J-1 TO N 430 C(Ⅰ,J)-A(J)

*

B(Ⅰ,J) 440 NEXT J 450 NEXT I 460`ソ ウ ゴ ウ トクテ ソ ヒ ョウ ヨ コケ イ ケ イサ ン 470 FOR I-1 TO M 480 D(I)=0 490 FOR J=l TO N 500 D(I)-D(I)+C(Ⅰ,J) 510 NEXT J 520 NEXT I 530`シ ュ ウ ケイ ヒ ョウ ヒ ョウ ジ 672 LPRINTLL

*

*

*

シ ュ ウ ケイ ヒ ョウ * * *" 673 LPRINT 680 FOR I-1TO N 690LPRINT USING "#.##### ";A(I); 700NEXT I 710LPRINT 720 LPRINT 730FOR I-1TO M 740FOR J-1TO N 750 LPRINT USING "#.#####";B(I,J); 760NEXT J 770LPRINT 780NEXT I

800LPRINT :LPRINT :LPRINT

1000LPRINT"* * * ソ ウ ゴ ウ トク テ ン ヒ ョ ウ *"

1020 LPRINT USING u#.#紺 ## ";A(Ⅰ); 1030 NEXT I

1040 `

1050 LPRINT "TOTAL SCORE7' 1060 LPRINT 1070 FOR I=l TO M 1080 FOR J-1 TO N 1090 LPRINT USING d#,#####";B(I,a); 1100 NEXT J 1110 LPRINT USING "#.#####";D(Ⅰ) 1120 NEXT I 1200 CLOSE #1 1210 END 1290

`

1300 DATA 4 `LEVEL2 1400 DATA 6 `LEVEL3 2309 2809 付 録 B 1000 `SAVE "CONO_lS2 1010 ` 1020 Cl｡S IO30 READ N IO40 DATA 12 1050` 1060 DIM X(N) 1070FOR I=lTO N 1080Ⅹ(Ⅰ)=0 1090NEXT I 1100N1-0 `Nl-1NO KAZU 1110COSTLIMIT-650 1120KUMI=0

1130GOSUB

*

PRN :KUMI-KUMI+1 1140IF(Nl-INT(Nl/2)

*

2)-0THEN CP-1

:GOTO1180

1150 GOSUB

*

FIRSTl'X(I) NO FIRST i LOCATION

1160 IF FIRST-N THEN PRINT "ⅩUMl -";KUMI:END l170 CP-FIRST+1 1180 IF X(CP)-0 THEN X(CP)-1 :Nl-Nl +1 ELSE X(CP)-0 :Nl=N卜 1 1190 GOTO 1130 1200

`

1210 ` 1220 *FIRSTl 1230 FOR I-1 TO N 1240 IF X(I)-1 THEN FIRST-Ⅰ :GOT01270 1250 NEXT I 126O FIRST-N+1 1270 RETURN 1280` 1290

*

PRN `:GOT0 520 1300 FOR I-1 TO N 1310 S=S+Ⅹ(Ⅰ) 1320 NEXT I 1330 IF S=7 THEN 2000 ELSE 4000 2000` 2010 C-Ⅹ(1)+Ⅹ(4)+Ⅹ(5)+Ⅹ(8) `S-1 2020 IF C-2 THEN 2100 ELSE 4000 2100 C=Ⅹ(2)+Ⅹ(3)+Ⅹ(10)+Ⅹ(12) `S-2 2120 IF C 〉-1 THEN 2200 ELSE 4000 2200 C-Ⅹ(6)+Ⅹ(7)+Ⅹ(9)+Ⅹ(ll) `S-3 2220 IF C )-1 THEN 2300 ELSE 4000 2300 C-Ⅹ(4)+Ⅹ(ll) `S-4 2320 IF C く-1 THEN 2400 ELSE 4000 2400 C-X(2)+X(10) 'S-5 2420 IF C (-1 THEN 2500 ELSE 4000 2500 C=Ⅹ(8)+Ⅹ(12) `S-6 2520 IF C く-1 THEN 4000 2600 IF X(4)-1 THEN IF X(6)-1 THEN 2710 `S-7 2622 IF X(4)-1 THEN IF X(6)=O THEN 2710 ELSE 4000 2626 IF X(4)-0 THEN IF X(6)=l THEN 4000 2628 1F X(4)=O THEN IF X(6)-0 THEN 2710 ELSE 4000 2700` 2710 C=X(4)+X(5)+X(7)'S-7 2720 D=Ⅹ(3)+Ⅹ(8) 2800 IF C )-1 THEN IF D)-1 THEN 4000 2820 IF C )-1 THEN IF D(-0 THEN 3

0

0

0

2840 IF C (-0 THEN IF D)-1 THEN 3000 2860 IF C (-0 THEN IFDく-o THEN 4000 2900 ` 3

0

0

0 F-73*Ⅹ(1)+70*Ⅹ(2)+70*Ⅹ(3)+74*Ⅹ(4) +75*Ⅹ(5)+67*Ⅹ(6) 3010 F-F+70*Ⅹ(7)+70*Ⅹ(8)+73*Ⅹ(9)+69*Ⅹ (10)+74*Ⅹ(ll)+72*Ⅹ(12) 3030 IF F 〉=COSTLIMIT THEN 4000 3050 ` 3060 LPRINT IJSING ≠抑 ## ";RUMl; 3100 FOR I-1 TO N 3120 LPRINT USING "##";Ⅹ(Ⅰ); 3140 NEXT I 3150 LPRINT USING "#### 〟;F 4000 S-0 :RETURN