目次 -Outline- 1. 味の素株式会社の紹介 2. ダイバーシティ推進と長時間労働 3. 働き方改革による時間生産性向上 4. ゼロベースでの 働き方変革 2

ダイバーシティを加速させる

「働き方変革」

味の素株式会社

執行役員人事部長

吉宮 由真

2016年3月29日

資料２

目次-Outline-１．味の素株式会社の紹介

２．ダイバーシティ推進と長時間労働

３．働き方改革による時間生産性向上

４．ゼロベースでの「働き方変革」

2

（１）会社概要

■創業

：1909年

■資本金

：798億63百万円

■従業員数 ：単体 3,484名、連結31,312名

※2015年3月31日現在

■売上高

：1兆66億円（2015年3月期）

■営業利益 ：745億（2015年3月期）

「新価値創造」

「うま味」の発見者

池田菊苗

二代目鈴木三郎助

味の素グループの創業者

創業者たちの志

「佳良にして廉価なる調味料を造り出し

滋養に富める粗食を美味ならしむること。」

「開拓者精神」

（２）創業の志

4

26の国、地域に拠点を置き、食品やアミノ酸、医薬品など、さまざまな事業を展開。

商品を販売している国・地域は130以上にもなり、今後も拡大を計画中です。

（３）事業紹介

目次-Outline-１．味の素株式会社の紹介

２．ダイバーシティ推進と長時間労働

３．働き方改革による時間生産性向上

４．ゼロベースでの「働き方変革」

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～大量生産時代から付加価値創造時代へ～

多様な人財のシナジー効果によるイノベーションが会社の成長には必要不可欠

環境の変化に迅速かつ柔軟に対応するためには、多様性が必須

従来（高度成長期）は・・

人口増加、コスト優位性があったため、

一定の品質の製品を大量に作ること

で日本は成長できた

現在そして今後は・・

人口減少、コスト優位性の低下に加え、

ビジネス環境の激しい変化や生活者の

ニーズが多様化

うちもテレビと

エアコンがほ

しいわね。

僕、中華が食

べたいな～

大量生産

今日は

外食し

ましょう

減塩の調味

料が助かるわ。

僕、中華が

食べたいな

～

特定の価値観を持つ集団

多様な価値観を持つ集団

（１）ダイバーシティと企業競争力

～職場での人財の多様化が加速～

20代

未婚

男

20代

未婚

男

20代

未婚

男

20代

未婚

男

20代

既婚

男

20代

既婚

男

20代

未婚

女

20代

未婚

女

30代

既婚

男

30代

既婚

男

30代

既婚

男

30代

未婚

男

30代

未婚

女

40代

既婚

男

40代

既婚

男

40代

既婚

男

40代

既婚

男

50代

既婚

男

50代

既婚

男

50代

既婚

男

20代

未婚

女

20代

未婚

男

20代

未婚

男

30代

未婚

男

30代

既婚

男

40代

既婚

男

30代

未婚

女

40代

未婚

女

50代

既婚

男

30代

育短

女

50代

介護

男

60代

再雇用

男

30代

育児

女

30代

短勤

女

50代

介護

男

40代

介護

女

30代

非正規

女

30代

育児

男

30代

病気

男

従来は辞めて

いた社員

時間制約

ある社員

時間制約な

い社員

30代

外国

男

従来は・・

主に男性、終身雇用、時間制約

なし社員で構成

現在そして今後は・・

多様な働き方をする社員で構成

人口オーナス期（※）は多様な人財（女性・高齢者・外国人等）の活躍が鍵

※労働人口の減少等による人口構成の変化が経済にとってマイナスに作用する状態。

特性や価値観を理解し、能力を引き出す組織マネジメントが不可欠

（１）ダイバーシティと企業競争力

8

（２）日本でダイバーシティが遅れている原因

～長時間労働が多様な人財の可能性を閉ざす～

専業主婦世帯を前提とした仕事偏重男性中心の長時間労働からの脱却が必要

長時間労働が

企業の成長に必要だという

企業風土がある

時間生産性ではなく

長時間働くことで

成果の最大化を追求する

育児・介護等により

時間制約のある人財が

活躍できない

時間制約のある社員より

長時間働ける社員が

評価される

＜参考＞極端に男性の家事・育児参画が低い日本

生活時間比較（正規雇用・平日）

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（３）ダイバーシティ推進と時間生産性向上

～時間あたりの生産性を追求する～

総人件費を増やさずに労働時間を短縮するには時間生産性向上が鍵

持続的な

利益成長

売上増

コスト削減

新価値創造

ダイバーシティ推進

_{（労働時間短縮）}

大幅な人員増

時間生産性向上

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３．働き方改革による時間生産性向上

４．ゼロベースでの「働き方変革」

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（２）取組みの歴史

ＷＬＢ向上を経営戦略として位置づけ、労使プロジェクトで様々な制度導入等を実施

～労使プロジェクトとして2008年にスタート～

2008年

「味の素グループ WLBビジョン」策定

2009年 再雇用制度導入

2010年 育短勤務の利用期間拡大（小学校3年生末まで）、育児休職15日分有給化

2011年 女性初の執行役員、事業部長、取締役

2012年 職場主体によるＷＬＢ向上の取組み開始（取組み計画表策定）

2013年

「Work＠A～味の素流働き方改革～」の立ち上げ

2014年 スーパーフレックス、時間単位有休、テレワーク（在宅勤務制度等）導入

2015年

「ダイバーシティ＆ＷＬＢコンセプト」策定、味の素・ウーマンズ・カウンシル立ち上げ

2016年 ＷＬＢ休暇（3日間/年）導入、企画・専門型裁量労働制導入

2015年度より、ＷＬＢ向上から「ダイバーシティ＆ＷＬＢ」へと進化させ、

「時間生産性」を追求する取り組みを加速させている。

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（３）働き方改革（2013～15年度）

仕事と時間の見える化を進め、決めた時間でやりきる仕事を宣言

（コミット）し、時間と場所を選択することで、生産性向上を図る。

育児

介護

自己研鑽

業務都合

場所の自在性

会社

_自宅

_移動中

時間の自在性

柔軟な出社

柔軟な勤務

①スーパーフレックスタイム勤務制度

②時間単位有給休暇

③テレワーク

④企画・専門業務型裁量労働制

活用

新制度

効率化 意欲向上

生産性向上

（３）働き方改革（2013～15年度）

①フレキシブルな勤務制度導入

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ポイント

内容

コアタイム

なし

１日の最低勤務時間

原則４時間以上

フレキシブルタイム

本社、営業、事業所： ７：００～２２：００

研究所： ０：００～２４：００

＜スーパーフレックスタイム・時間単位有給休暇＞

◆例② 勤務の合間の予約のとれた時間に通院することが可能になる。

◆例① 海外法人とのテレビ会議実施時間に合わせ、午後から出社をし、勤務時間をシフトすることができる。

■スーパーフレックスタイム概要

項目

内容

取得単位

１時間

有給休暇１日の時間数 ８時間

最大行使日数

５日（４０時間分）

■時間単位有給休暇概要

＜テレワーク＞

■制度概要

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＜テレワーク＞

■働き方イメージ

◆例① 育児・看護短時間勤務者が通勤時間分を業務に充てることが可能になる。

※例えば、２時間の育児短時間を取得しており、通勤時間が往復２時間かかる場合

◆例② 育児や介護、または平日の昼にしかできない用事に対応する時間が確保できる。

※例えば、在宅勤務中に午後中抜けして通院する。

◆例③ 早朝または夜にやらざる得ない業務（海外対応等）を効率的に行い、不必要な残業を減らす。

※例えば、定時で帰宅し、家事・食事等を済ませた後、海外とテレビ会議を行う。

◆例④ 午後から出張する場合、午前中在宅勤務を行うことで通勤・移動時間を有効活用する。

※例えば、会社より自宅の方が近い外出先で13：30から業務を行う時、午前中在宅勤務を行い、午後自宅から

出発することで通勤・移動時間の効率化を図る。

（業務中の移動時間も短縮される）

（４）働き方改革（2013～15年度）

②時間を意識した働き方推奨

■本社20時退館とモーニング提供

■働き方計画表の活用

■スケジューラー入力の徹底

※社内ＷＥＢ広報「ＣＥＯ ＨＥＡＤＬＩＮＥ」より抜粋

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（４）働き方改革（2013～15年度）

③全組織での取組み計画策定

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２．働き方改革による時間生産性向上

３．ゼロベースでの「働き方変革」

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＜目指す姿＞

定時退社を前提としながら新たな価値を創造する働き方

（１）方向性（～2020年度）

～ゼロベースで働き方を変革する～

（２）数値目標

～２０２０年までに総実労働時間1,800時間未満～

グローバル食品トップ１０に相応しい世界水準の働き方を実現する

年 度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度 見込

2016年度 目標

2020年度 目標

残業時間

２６９.０

２６６.５

２６０.９

２５９.８

２６２.７

２５２.７

２４０.０

１００.０

有給休暇

１５.３

１４.０

１５.４

１５.４

１５.４

１６.０

１７.０

２０.０

総実労働時間

２,００３.４

１,９８８.０

１,９８６.９

１,９８６.０

１,９９６.０

１,９７６.０

１,９５０.０

1,８００.０

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（２）取組み① マネジメント変革

～経営主導によるマネジメント変革～

抜本的な変革を行うため、経営主導で全社のルール、仕組みを変革

経営目標

組織目標

個人目標

経営層が抜本的な変革を行う

「組織マネジメントプロジェクト」

基幹職が管掌役員に提言する

「職場課題検討会」

組合員が職場基幹職に提案する

「職場懇談会」

現場の声を踏まえ、経営層が抜本的なマネジメント変革を行い、総実労働時

間削減を経営目標から個人目標まで一貫させ、時間生産性向上に取り組む。

（２）取組み② ワークスタイル変革

～所定労働時間短縮によるワークスタイル変革～

これまでの前提を変えることで、ゼロベースで働き方を見直す

所定労働時間

7時間35分

時

間

外

時間外

所定労働時間

7時間15分

時

間

外

時間外

総実労働時間

創出時間

■所定労働時間20分短縮（2017年度～）

現在

2017年～

＜所定労働時間20分短縮のポイント＞

①ワーク・ライフ・バランス（ＷＬＢ）向上

・終業時刻を前倒すことで帰宅時刻が早くなる

・各人の何となく始業・終業時刻を見直すきっかけ

・短時間勤務からフルタイム勤務へ変更できる

②実質賃上げ

・実質14,000円のベースアップ効果

・残業単価が4.4％上昇

残業代減少を気にせずに労働時間削減に取り組め、

ＷＬＢ向上と実質賃上げ

の両方を実現できる。

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（３）社会的意義

～日本の労働慣習からの脱却～

味の素が変わることで、食品業界、ひいては社会全体の働き方へ影響を与えていく

働き方変革のトリクルダウン

社会全体

食品業界

味の素

グループ

味の素

＜補足＞賃上げ責任も果たす

①過去

10年平均賃上げ率

⇒約

2.7％

②過去

2年ベースアップ

⇒満額回答

③所定労働時間

20分短縮

⇒実質

1万4千円以上

残業単価

4.4％ＵＰ

味の素社員の

働き方を変革

グループ社員の

働き方が変わる

食品業界の

常識が変わる

社会全体が

魅力的な業界を

参考に変化する

＜トピックス①＞女性活躍推進

～日本でもっとも女性も活躍する会社へ～

女性に限らず、国籍、障がい等に関わらず、全ての人財が活躍できる会社を目指す

日本でもっとも女性が活躍する会社になるために、ＡＷＣを立ち上げ、

経営への提言ならびに社内外のネットワーク作り

を実施中。

■味の素・ウーマンズ・カウンシル（ＡＷＣ）

働きやすい会社から

働きがいのある会社

にしていきます。

男性社員の意識を変

え、残業前提の働き

方を変える必要があ

ります。

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＜トピックス②＞味の素発“カジメン”

～日本でもっとも男性が家事をする会社へ～

食品会社として、男性社員が育児に留まらず家事を当たり前にする会社を目指す

■イマドキ子育て世代 仕事と生活の両立支援セミナー

女性従業員の

配偶者（社外含む）も同伴

の上、家事・育児を夫婦で協力

することの重要性をお互いに実感するセミナーを開催。