アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転--NIESとASEANの比較を中心として---香川大学学術情報リポジトリ

(1)

香川大学経済論叢第68巻第1号 1995年6月 63-99

アジア進出日系企業の経営実践

と管理会計の国際移転*

一一一

NIES

と

ASEAN

の比較を中心として一一一

井

上

信

L はじめに一一研究の意図と限定わが国製造企業のグローパノレ化は， 1980年代後半以降何度にもわたる為替レートの円高シフトの影響もあり急速に進展してきている。それに対応して，日本企業の経営システムの国際移転についてはこれまでに膨大な研究が蓄積さまたわが国企業のグローパノレ化の会計学的な側面からの研究もあるれており，程度積み重ねられてきている。これまでに筆者も，ヨーロッパ及び、アメリカに進出した日系企業のグローパノレ化と管理会計の国際移転についてはある程度の考察をしてきたが，国に進出した日系企業の管理会計の調査研究については検討課題として残されアジア諸たままであった。とりわけアジア諸国と日本との関係は地理的，歴史的にも緊 *本稿は，平成6年度文部省科学研究費補助金(一般研究C)による研究成果の一部である。また本稿の基礎になっているシンガポールの日系企業への面接調査は1993年度の糊野村基金の海外派遣事業によるものである。またシンガポールの日系企業への面接調査のために，色々とご配慮下さった側日立製作所川田史郎相談役，松下電器産業側長井輝臣氏を始め，一人一人お名前を挙げれないが，たくさんの日系企業の皆様方が現地で色々とご親切に応対して下さった。また郵送調査に際しては，本来の業務にとりわけお忙しい中，貴重な時間を割いて多くの日系企業の皆様からご回答を頂いた。同時にこのような調査を無事終了出来たのも，香川大学経済学部の安藤博子助手，金津理恵子技官の手助けのお陰である。以上の皆様に心よりお礼と感謝を申し上げます。もちろんありうべき誤謬は，筆者の責任であることは言うまでもありません。 (1) 例えば， Bromwich

&

Inoue (1994)， Inoue (1993-a)，井上信一 (1993-b)，井上信一 (1994-a)，井上信一(1994-b) などがある。

(2)

-64 香川大学経済論叢 64 密な関係にあり，日本企業の海外進出はアジア(東南アジア)から始まりアジア(中国)に回帰してきていると思われる現在，アジア地域に進出した日系企業の管理会計的な側面からの考察は，実務的にも解決を迫られている重要な課題であり，また学問的にもたいへん興味をそそられる研究分野である。そこで，本稿ではアジア諸国に進出している日系企業の経営活動と管理会計の国際移転の現状と課題を，韓国，台湾，シンガポールそして香港などNIES諸国と，タイやマレーシアなどASEAN諸国に分類して，比較検討しようとするものである。具体的には，第2節で調査の概要と回答企業の経営規模を，第 3節で経営職能のローカ/レ化を，第

4

節で管理会計職能のローカノレ化を考察する。そのことにより，わが国企業のグローパノレ化による管理会計の国際移転の現状と課題の一端を垣間みることを意図している。そのことにより，国際的に普遍的なものと，日本に個別・特殊なものを明らかにし，今後の日本企業の国際展開の方向に会計的な側面からなんらかの示唆を得ることを目的としている。 2 調査の概要と回答企業の経営規模この節では，本稿の基礎になっている郵送調査の方法及び回答企業の概要についてスケッチしてみたい。 2-1 調査の概要まず最初に，本論文のもとになっている調査対象企業について述べる。アジア (NIES諸国及びASEAN諸国)に進出した日系企業として，東洋経済新報社編W'91海外進出企業総覧』により，調査対象となる母集団を確定した。母集団としての対象企業のリストアップの基準は r製造企業(製造あるいは生産と<事業内容欄>に記載されている)である」こと，及び「従業員数が100人以上である」ことを基準にリストアップした。その結果， NIES諸国としてはシンガポール(102社)，韓国(151社)，台湾 (219社)，香港 (42社)の合計514 社， ASEAN諸国としては，タイ (195社)，マレーシア{l48社)の合計343社がリストアップの対象になった。そのため，アジア諸国全体では，調査対象郵

(3)

65 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -65-送企業の総数は

8

5

7

社になった。まず，調査対象になった

NIES

諸国へ進出している日系企業の概要は，表-1

のとおりである。表- 1 日系企業の概要(郵送企業

N

I

E

S

-

A

S

I

A

)

国名郵送企業数出資比率従業員数 (うち日本人数) 韓国 151宇土 502% 152人 2 3人 L 口:i

t

弓功守 219 63..6 482 4 7 香港 42 53.5 686 3..5 シンガポーJレ 102 89 8 740 6..8

N

I

E

S

合計 514 64 2 515 4..3

*

l

出資比率(日本の親会社の出資比率)。また調査対象になった

ASEAN

諸国へ進出している日系企業の概要は，表-2

のとおりである。表- 2 日系企業の概要(郵送企業:

A

S

E

A

N

-

A

S

I

A

)

国名タイ郵送企業数出資比率従業員数 (うち日本人数) マレーシア

A

S

E

A

N

合計 195宇土 148 343

*

l

出資比率(日本の親会社)。 49 2% 65.2 57.2 560人 519 540 5 6人 4..3 5..0 次に調査期間について述べてみる。今回のアジア進出企業への郵送調査の期間は， 1991年の8月に開始し，その後2回の督促を行い， 1992年3月末で締め切った。調査対象企業からの回答状況は，

NIES

諸国では，シンガポーノレから

3

4

社，韓国から

2

6

社，台湾から

3

4

社，香港から

6

社の，合計

1

0

社から回答があった。(なおその外に r回答辞退J 2社 r該当せずJ 3社 r宛先不明J38社で

(

2

1 なおここでは，

N

I

E

S

諸国からはシンガポール，韓国，台湾，香港を，また

ASEAN

諸固としてはマレーシア及びタイを，時間と経費などの関係のため，調査対象国とした。

(4)

66 香川大学経済論叢 66 あった。)また， ASEAN諸国からは，タイから 43社，マレーシアから 38社の合計 81社から回答を寄せられた。(なおその外に，-回答辞退J 3社，-該当せずJ 2社及び「宛先不明J24社であった。) その結果，今回の郵送調査の回答率は，次のとおりである。まず今回の調査対象になったアジア諸国全体では， 2306%(180/(857-72) X100=23 06%)， NIES諸国では 21..23%(100/ (514 -43) X 100 = 21.. 23%)，そして ASEAN諸国では 25..80% (81/ (343-29) X 100=2580%)，という数字になっている。調査票に記入して頂いた経営者の国籍は，表

-3

にあるとおり，アジア全体では約 85..5%が日本人であり，ローカノレの人からの回答は約 14..0%に過ぎない。また NIESと ASEANの聞では，回答者の国籍に余り差異はみられないが， NIESの場合がローカノレの経営者よりの回答が若干多くなっている。次に回答者の職位は，表 - 4に示すとおり，アジア全体では社長 (managing 表-3 回答者の国籍国籍 NIES ASEAN J口" 計日本人 82( 83 7%) 71( 877%) 153( 85..47%) ローカルズ 15 ( 15.3 ) 10 ( 12 4 ) 25 ( 13..97 ) その他 1 ( 1. 0 ) O(

o

)

l( 0 56 ) 合計 98(100 0 ) 81(1000 ) 179(10000 *)ローカ/レズ (Locals)とは進出先国の国籍を持った経営者のことを指す。表-4 回答者の職位職位 NIES ASEAN メE6コh 計社長 25( 26.6%) 35( 44 3%) 60( 34 68%) 経理部長 31 ( 33 0 ) 22( 27 9 ) 53 ( 30..64 ) 取締役以上 27 ( 28..7 ) 16( 20 1 ) 43( 24..86 ) 経営企画部長 3( 3..2 ) 2( 2.5 ) 5( 2 89 ) 管理部長 1 ( 1 1 ) 1( 1.3 ) 2( 1 16 ) 工場長 2( 2.1 ) l( 1 3 ) 3( 173 ) その他 5( 5..3 ) 2( 2 5 ) 7 ( 4..05 ) 合計 94(100 0 ) 79(100 0 173(10000

(5)

67 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 67

d

i

r

e

c

t

o

r

)

からの回答が最も多く約35%，次いで経理部長から約31%，そして

「取締役以上(社長以外の取締役)Jからの回答が約25%という比率になってお

り，以上で回答企業全体の約90%を占めている。

NIES諸国とASEAN諸国の聞の相違は，回答者の多い職位の順に， NIES

諸国では経理部長，取締役以上そして社長の順になっているが， ASEAN諸国では社長，経理部長そして取締役以上の順になっている。何れの場合払社長，経理部長及び取締役以上の3つの職位が，回答者の大部分を占めていることに変わりはない。 2-2 回答企業の概要この項では，アジア諸国に進出している日系企業のうち，今回の郵送調査に有効な回答のあった企業の操業開始年，進出目的，業種構成，従業員数，製品構成などを示す指標を分析することにより，回答企業の概要をスケッチする。 1) 回答企業の操業開始年アジア諸国に進出している日系の製造企業の操業開始年は，表

-5

に示すとおりである。 NIESの場合は1970年代までに進出した企業が71%を占めている。そのうちでもとくに， 1970年代に60%近くの企業がNIES諸国に製造会社を作り，現地生産を開始していることがわかる。それに対して， ASEANの場合には1970年代の進出は26..3%を占めてはいるが， 1980年代後半，すなわち 1986年以降に進出した企業が47.5%と回答企業の半数近くを占めている。このことは， 1980年代後半の円高に対応するため日本企業が国内生産を海外生産に表-5 製造会社の操業開始年

操業開始年 NIES ASEAN ASIA 1969年以前 14( 14 0%) 14( 175%) 28( 15..56%) 1970-1979年 57( 57..0 ) 21(26.3 ) 78( 43.33 ) 1980-1985年 11( 11 0 ) 7( 13..2 ) 18 ( 10.00 ) 1986年以降 18 ( 18.0 ) 38( 47 5 ) 56( 31.11 ) 合計 100(1000 ) 81(100 0 ) 180(100 00 *)表中の数字は会社数，括弧の中は構成比を示す。

(6)

68- 香川大学経済論議 68 シフトした結果，その受入先国が

ASEAN

諸国になっているケースが多いためである。これは1970年代までは，わが国企業のアジアへの進出が，韓国，台湾，シンガポーノレ，香港などの

N

I

E

S

諸国で現地生産を積極的に展開してきたが， 1980 年代には

N

I

E

S

諸国の人件費の上昇及び1980年代後半の円高とが相まって，タイ，マレーシアを中心にした

ASEAN

諸国への進出がより一層活発になってきたことを示している。 2) 海外進出の目的日本企業の海外進出の目的としては，表-6のような理由が考えられる。その目的としては，製品販売のための市場の確保，現地で得られる安価な労働力と原材料などによる良質な製品生産のための生産基地の確保などが，日系企業の海外進出の大きな理由である。そのほかには，研究開発のグローパル化を狙った研究開発目的や，貿易摩擦の解消を狙った政治的あるいは経済的な理由なども考えられる。アジア諸国への日系企業の進出目的は，表-6からわかるとおり，販売市場の確保(販売目的)と人材(労働力)の確保など生産基地(生産目的)として表- 6 海外進出の目的

進出の目的 NIES ASEAN ASIA

1) 市場の確保 L 53(1) 1 37 (1) 146(1) 2) 人材(労働力)の確保 1 39(2) 1 33(2) 1..36(2) 3) 政府・地元のサポート 58(4) 85(4) 70(3) 4) 産業基盤の整備 74(3) .53(5) 65(4) 5) 政治的な安定 40(6) 95(3) 64(5) 6) 原材料の調達 50(5) 27(7) 40(7) 7) 貿易摩擦の解消 11 (8) 14(8) 12 (8) 8) 研究開発拠点 06(9) 0(9) 03(9) 9) そのイ也 37 (7) 57(6) 46(6) *) N

=

98 (NIES)， N

=

79 (ASEAN)， N

=

177 (ASIA)，得点

は 1位→3点， 2位→2点， 3位→1点として，回答企業

の合計点を出し，回答企業数で割って， 1社あたりの平均点

(7)

69 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -69ーの進出が，飛び抜けて大きな目的になっていることがわかる。それ以外には，産業基盤の整備，政治的な安定や原材料の調達などが進出の理由になっている。 3) 業種構成アジア諸国に進出している日系製造企業の業種構成は，表

-7

のとおりである。アジア全体では，テレビ，ビデオなどの家電製品を中心にした電気機械器具が42，，2%と，圧倒的に多くなっている。つぎに多い業種は，自動車及びその部品の生産を中心にした輸送用機械器具で12，，2%を占めている。以上の2業種に続いて多いのは，精密機械器具(約6，1%)，化学工業(約56%)，繊維・衣表-7 回答企業の業種構成業種分類電気機械器具輸送用機械器具精密機械器具化学工業繊維・衣服非鉄金属一般機械器具食料品・飲料ゴム製品製造窯業・土石鉄鋼業木材・木製品プラスチック製造パルプ・紙石油・石炭製造金属製品その他 N ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

-i

-%

一政一 4 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 一 T A 一バ宮内 i A υ P O F b 氏 υ A せっ b η 4 1 i 1 ム T よ T よ ? ム oo-N 一は ( 日 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( 一 A 性向 i n υ ︽ z b A υ P D P O d 斗 AqL つ釘可 i ハ υ 1 A 1 A τ ム 1 ム O D 一 O ， U A 斗ム吋 S A A W M -) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) N

一

%

冶一 5 5 2 9 1 9 5 2 5 5 5 5 2 0 0 0 7 TE-Qzvoo--d 坐 1 ム 4 位。 L 1 ム q L っ “ っ “ ヮ “ 1 ム F D Q U 一つ ο 1 4 1 A ー ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( -t A 一ワ u c u ' i A -o d A A つ G 1 ょっ ω つれ MnL ワ M 胃 iAυ ハ υ ハ U A 佳一 t i q t u -一 0 0 ぷ与口計 ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) % n L n ， L 1 i β りハ U ハ V 4 A 0 6 のんつ ρ 7

・

1 ょ 1 ム nhupocO 巧 t つ u ワ u 1 ょに dnυ ハ υ A 告ウ 4 ヮ “ つ白 POτ ムマょに d F b p b n o η J u n r u p n v F 内 υ 戸、 υ F h J V S A 玄内 J “ n ノ U M n ノ “ 司 E A 唱 E A 司l 晶ハ H V ハ H V ハ H v p n v A 斗 ati ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( 一 p b ワ u y i A υ Q d Q U O D F D a a τ a 斗 aqu つ u q ， “ 1 ょ T よ 1 ムヮ “ -ハ υ 円 t つ白 1 4 1 i 1 i 一 0 0 可 t ( 3 ) なお質問方法が不十分なため，うまく回答を引き出せていないが，面接調査などによると，第3国への輸出基地としてもアジア諸国での生産がますます重要な役割jを果たすようになってきている。その理由は，アジア全体での輸出比率が618%を占め，NIESで65 2%， ASEANで574%となっている輸出比率の高さから判断すると，アジア諸国での日系企業の生産は輸出基地としての色彩を強くもってきているといえる。

(8)

70ー香川大学経済論叢 70 服及び非鉄金属(各々50%)及び一般機械器具(約44%)であり，上述の

2

業種(電気機械器具と輸送用機械器具製造業)の数字と合わせると，回答企業全体の約3/4を占めている。地域別の回答企業の業種構成をみてみると，つぎのとおりになる。まず

NIES

諸国における特徴は，電気機械器具製造に幾分特化しており， 44“4%を占めている。そのほかには，精密機械器具(10“1%)，輸送用機械器具 (71%)，化学工i業及び一般機械器具(それぞれ61%)が多くなっている。

ASEAN

諸国でも，電気機械器具製造が395%を占めトップにあることに変わりはないが，それと共に自動車(組立及び部品)製造などの輸送用機械器具も18.5%を占め，自動車関連企業(組立及び部品メーカー)の進出が

ASEAN

諸国では多いことを示している。そのほかでは，繊維・衣服製造業が1L1%を占めているのが目立った特徴である。 4) 従業員数従業員数は，表

-8

にあるとおり，

NIES

よりも

ASEAN

の日系企業の従業員規模が大きくなっている。それは日系企業における東アジアでの生産が，前述のように，これまでの進出先国の市場をターゲットにするというよりもむしろ，生産基地として第3国への輸出を目的にした(アジア進出の日系企業の輸出比率は61リ8%に達している)進出が多く，それだけ生産規模も大きくなっている。そのことは，

ASEAN

諸国であるタイ，マレーシアへ進出している日系企業を中心に，従業員規模が拡大傾向にあることから窺える。とりわけ1，000人表-8 回答企業の従業員数

従業員数 NIES ASEAN ASIA 100人未満 2( 2 0%) 4( 4 9%) 6( 3 31%) 100人一300人未満 38( 38..0 ) 23( 28..4 ) 61(3370 ) 300人 500人未満 20 ( 20 0 ) 14 ( 17 3 ) 34( 1878 ) 500人-1000人未満 21 ( 21 0 ) 17 ( 21 0 ) 38( 20..99 ) 1000人以上 19 ( 19 0 ) 23 ( 28.4 ) 42( 23 20 ) 合計 100(100 0 81(100 0 ) 181(10000 *)表中の数字は会社数，括弧の中は構成比を示す。

(9)

71 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -71 以上の従業員を有する企業は， ASEAN諸国では 28%を越えており，欧米諸国に進出している日系企業の場合に比べて，経営規模がとりわけ大きくなっている(1社平均の従業員数は，NIESで657人，ASEANで951人)ことが窺える。 5) 製品構成のマトリックスアジアに進出した日系企業が生産している製品構成マトリックスは，表-9 に示すとおりである。表からもわかるとおり，花形製品(市場占有率が業界3 位以内で，市場成長率が10%以上の製品)が全体で6316%を占めており，その比率はとりわけASEANの場合に高く， 66..9%に達している。この理由は，日本企業は大量生産により最も大量販売を期待出来る製品の製造を，現在アジア地域に国際移転していることを示している。また同時に，国際移転された当時は花形製品であったが，時間が経過するにつれて，その製品市場が成熟し，金の成る木(市場占有率が業界3位以内で，市場成長率は10%以下の製品)と呼ばれるマトリックスに，製品のポジショニングが変化してきている製品も十数パーセントあることを示している。金の成る木という成熟製品の構成が，操業開始年の早いNIES諸国の日系企業の場合がASEAN諸国の場合よりも 5 %程度高くなっているのも，そのことが影響していると思われる。表- 9 製品のBCGマトリックス MATRIXの項目 NIES ASEAN ASIA 花形製品 60 2% 669% 63 16% 問題児製品 9 0 9..0 8..99 金の成る木 16 4 119 14 41 負け犬 145 12.1 13.39 *) n =66 (NIES)， n =53 (ASEAN)， n = 119 (ASIA)。 (4) 例えば欧米に進出した日系企業への筆者の調査(1990年現在)によると，ヨーロツパでは最も規模の大きい在英日系企業で1社平均で419人，在米日系企業は538人と， NIES とASEANのいずれにおいても，従業員数は英米に進出した日系企業に比べて多くなっており，これら諸国に1980年代後半以降に進出した日系企業は，当該国以外への輸出をも視野にいれた大規模経営が多くなっていることを数字的にも裏付けている。(例えば， Inoue， S. (1993-a)，井上信一(1993時 b)，井上信一(1994-a)などを参照のこと。)

(10)

沼 - 香川大学経済論叢 72 3.. 経営職能のローカノレ化この節では，生産システム，経営者の国籍，現地で製造している製品のライブサイクノレ，原材料，仕掛品，製品及びその合計である棚卸資産有高の変化，生産リードタイム，生産方式と製品の多様性などの検討により，日系企業における経営職能のローカル化の一端を考察する。

3 -

1

生産システムの海外移転製品の製造に使われる生産システムの調達を，日系企業はどこからしているのであろうか。その結果は，表

-10

にあるとおり，基本的に重要な生産システム，例えば半導体のチップの自動挿入機(インサート・マシン)などは，大部分日本(日本の他企業あるいは日本本社を含めて)から調達しており，生産ラインのベルトコンベア・システムなど付属設備は現地調達(現地他社より調達あるいは自社で制作)しているのが通例である。地域別の特徴は，トレンドとしては

NIES

と

ASEAN

の間にあまり差異はみられないが，

NIES

で日本本社からの調達比率及び現地(自社及び他社を含めて)のいず、れからの調達割合も高くなっていることである。前者についての理由はつまびやかではないが，後者(すなわち

NIES

における現地調達の比率が高い)の理由は，それだけ現地企業の技術水準などが，

ASEAN

諸国に比べて高いため，それだけ現地での生産システムの調達がより容易になっていると推表-1日生産システムの海外移転

調達先 NIES ASEAN ASIA 1) 日本本社より 43(434%) 28(36 4%) 71(40 34%) 2) 日本他社より 60(60 6 ) 47(61 0 ) 107(6080 ) 3) 現地自社で 21(212 ) 13(169 ) 34(1932 ) 4) 現地他社より 40 (404 ) 26(338 ) 66(3750 ) 5) その他 6( 6.1 ) 8(10 4 ) 14( 7..95 )

*) N = 99 (NIES)， N = 77 (ASEAN)， N = 176 (ASIA)。複数回答可。

(11)

73 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -73-測される。 3-2 経営者の国籍日系企業のローカノレ化を考える場合，人事のローカル化はその要の位置を占める重要な事柄である。そこでの経営者，そのうちでも最も重要な社長，経理部長及び人事部長のポストを日本人が占めているか，それとも進出先国の国籍の経営者が担当しているかを尋ねた結果が，表-11のとおりである。まずアジア全体では，社長のポストは日本人が81ゎ8%，ローカノレの経営者が 17 1%と，日系企業では，社長ポストは8割以上を日本人が占めている。経理部長のポストになると， 52.8%を日本人が占め，ローカノレの人は45..5%を占めており，社長のポストに比べると，経理部長ポストのローカル化はかなり進んできていることが理解できる。そして，人事部長のポストになると，社長のケースとは逆に，日本人の占める比率が17..9%で，ローカルの人の占める割合が78.. 。%と，大部分はローカルの経営者に任されていることが理解できる。このように，経営職能のローカル化は，人事部長のポストが最もローカ/レ化されており，経理部長がそのつぎに，そして社長のポストのローカノレ化が最も遅れていることは，アジアへ進出した日系企業の場合も他の地域と同様であるが，そのローカル化のレベルには相違が見られる。その理由として，人事部長は従業員の採用から始まり，訓練，昇進など，最も社会，文化，習慣など現地の事情を熟知していないと，色々とトラブノレになりかねないポストである。そのため，日系企業はまず最初に日本的経営を理解してくれるローカノレの人事部長の採用に全力をあげ，その後は採用した人事部長に現地従業員の人事につい表-11 経営管理職能の担当者の国籍

籍 NIES ASEAN ASIA

国

日本当該国その他日本当該国その他日本当該国その他社長 760% 22..0% 2 0% 88.9% 11 1% 0% 8L8% 17.1% 1 1% 経理部長 46..5 50.5 3 0 60.8 39..2

。

52.8 45.5 1 7 人事部長 14..4 78.4 7..2 22.4 77..6

。

17.9 78..0 4 1

(12)

一74ー香川大学経済論叢 74 ての権限を大幅に委譲しているケースが多くみられる。それに対して，経理部長は，会計的に日系企業全体を統括するポストであり，日本本社との会計情報のやり取りなどで枢要な役割を果たすポストである。勿論社長は，日系企業全体に責任を負う立場にあり，とりわけ日系企業は本社とのコミュニケーションを非常に重視しており，ビジネス・プランや月次の財務諸表だけでなく，アドホックな情報を本社から随時求められ，それに対応出来るキーパーソンである。そのような日本的なコミュニケーション環境の中で教育・訓練を受けた人材を，日系企業の本社サイドからは期待されることが多いため，日系企業では日本人社長が多い，あるいは少なくとも松長と経理部長のいずれかは日本人である場合が多い理由の大きな要因である。地域別に人事のローカル化を検討してみると，社長，経理部長，人事部長のいずれのポストでも，

NIES

の場合が

ASEAN

よりも人事のローカル化が進んでおり，とりわけ社長及び経理部長についてそのことがいえる。その理由としては，企業の進出時期が早ければ早い程，ローカノレ化もそれだけ進展しているのでないかと推測できる。表

-5

に示したとおり，

NIES

への工場の進出年は，

1

9

7

0

年代にすでに

71%

を占めており，

ASEAN

へは

1

9

7

0

年代までに

43%

の企業が進出していると共に，

1

9

8

6

年以降に進出した企業も

4

7 .

.

5 %

を占めている。このような事実は，進出年が早ければ早いほど，また現地の経済基盤の整備がなされるにつれて，現地日系企業の意思決定権限がローカルの人に委譲される傾向にあるといえる。 (5 ) なお日本の親会社からの出資比率が，日系企業のトップの人事のローカル化に関係が深いのでないかと思われるが，現実はどうであろうか。親会社の出資比率は， NIESの場合は82.:3%を占め， ASEANの場合には661%である。そして，表ー10からもわかるとおり，またすでにこれまでに検討したとおり， NIESのケースがASEANの場合よりもローカル化が色々な側面で進展しており，その結果ローカルの人が社長，経理部長及び人事部長の役職を占めている企業が多くなっているのは明かな事実であった。これは，少なくとも日系企業のアジア諸国への進出と経営者ポストのローカJレ化には，単なる出資比率よりもむしろ日本の親企業の技術，経営管理や会計情報システムの国際移転のために，日本人から現地の経営者へのソフトウエアやノウハウの国際移転に時間が必要であり，それに時間が掛かるためである。また同時にNIES諸国とASEAN諸国の聞では，外資系企業に対する法的規制などが異なるのも一因であると思われる。

(13)

75 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 75-3-3 製品のライアサイクルアジアでの日系企業が製造している製品のライフサイクルは，表

-12

にみられるとおりである。アジア地域全体では，製品のライフサイクルは徐々に短くなり 3年未満の製品が1990年には41“9%に達している。地域別にみると， NIES諸国の場合は， 1985年と 1990年の間では，製品のライフサイクノレは少しだけ短くなっているようであるが，目立つた変化はみられない。しかし， ASEANの場合は，この5年間に急速に3年未満の製品が多くなっており，それだけ円高に伴い日本企業が国内工場で生産していた製品を，マレーシア，タイなど ASEAN諸国へ国際移転しているケースが多くなっている結果である。と同時に， CTV，VTRなどの家電製品を中心に製品ライフサイクルの短い製品を多く作っている企業の海外移転がASEAN諸国に集中し，その受け皿としてASEAN諸国へそれら製品の国際移転が行われた結果が，この数字にも表れている。表-12 製品のライフサイクル

NIES ASEAN ASIA 製品ライアサイクル 1985 1990 1985 1990 1985 1990 3年未満 36 8% 37 4% 349% 47.3% 360% 419% 3年一6年未満 25..0 23.4 19.4 2L2 22 9 22.4 6年以上 38 7 37..9 45 8 31 5 41 3 35..0 *) NIES: n =73(1985)，ロ=87(1990)，ASEAN : n =44(1985)， n = 71(1990)

，

ASIA: n =117(1985)

，

n =158(1990)。なお，表中の数字は，年間売上高の1社あたり平均値(構成比)を示している。 3-4 生産リードタイムの変化ここでは，アジアに進出した日系企業において生産リードタイムが， 1985年と1990年の5年間に，貨幣タームと物量タームで，どのように変化してきたかを検討してみる。そのことにより，日本国内における無駄の少ない「リーン生産方式あるいは

J

I

T

生産方式」と呼ばれる日本的生産システムが，どの程度アジアの日系企業で達成されているかを，棚卸資産あるいは在庫の変化により検

(14)

-76- 香川大学経済論議 76 討してみる。 1) 棚卸資産の有高まず最初に貨幣ターム，すなわち年間売上高に対する棚卸資産(原材料，仕掛品，製品及びその合計の棚卸資産)の比率でもって，生産リードタイムの変化を表-13によりみてみる。アジア全体では，棚卸資産の有高は1985年の32.8%から 1990年の3L2%と若干減少傾向にあるといえる。その内訳は，製品在庫で2..0%，原材料在庫でO 8%減少しており，逆に仕掛品在庫はL2%増加している。地域別に検討してみると，

NIES

よりも

ASEAN

の場合が，いずれの種類の在庫も， 1985年と 1990年のいずれの時点をとってみても，多いことは紛れもない事実である。また原材料在庫と製品在庫については，

NIES

でもまた

ASEAN

でも減少傾向にあることも表-13より明らかである。ただ仕掛品在庫については，

NIES

ではその比率はこの

5

年間ほぼ横ばいにあるのに対して，

ASEAN

ではむしろ 2 2%も増加しているのが目立った特徴である。これは，

NIES

の場合には日本的な方式が徹底しており，その数値も現地で

J

I

T

を実施して在庫を削減できる限界にほぽ達しているのに対して，

ASEAN

では現在新しく工場あるいはラインが新設あるいは増設されており，工場あるいはラインも延長され，内製化がより進展しているためであろう。その結果，仕掛品在庫は寧ろ増加傾表一13 棚卸資産の有高

NIES ASEAN ASIA

棚卸資産 1985 1990 1985 1990 1985 1990 原材料在庫 13 6% 12..0% 20 1% 190% 16 0% 15..2% 仕掛品在庫 68 6.9 8..2 10.4 73 8 5 製品在庫 7 7 6..8 12..5 84 9 5 7..5 棚卸資産計 28.1 25.7 40.9 37 8 32.8 31 2 *) NIES: n = 71(1985)， n = 90(1990)， ASEAN : n = 43(1985)， n = 75(1990)

，

ASIA: n =114(1985)

，

n =166(1990)

。

なお表中の数字は，年間売上高に対する構成比を示す。

(15)

77 アジア進出臼系企業の経営実践と管理会計の国際移転 77-向にあるのでないかと推測できる。

2 )

生産のリードタイム次に生産のリードタイムを，物量単位である原材料，仕掛品，製品の在庫日数でもって検討してみる。表-14にあるとおり，アジア全体では，原材料，仕掛品，製品のいずれのリードタイムもこの

5

年間に減少していることは明かである。地域別には，前述の貨幣タームによる場合には，原材料，製品の在庫は減少傾向にあり，逆に仕掛品の在庫は増加傾向にあったが，物量;タームによるリードタイムでは，いずれの場合(仕掛品在庫も含めて)にも， 1985年から 1990年表ー14 生産のリードタイム (単位:日) NIES ASEAN ASIA リードタイム 1985 1990 1985 1990 1985 1990 原材料 41 4 29..2 50 1 42 6 44..8 35..4 仕掛品 17 1 13..6 15 8 15.0 16..6 14..2 語侍宮H口口口 ₁₇_._.₇ 13..8 ₂₀_{8 1}6.1 18 9 14..9 本)NIES: n =71(1985)， n =90(1990)， ASEAN: n =43(1985)， n = 75(1990)

，

ASIA: n =114(1985)

，

n =163(1990)

。

表中の数字は，平均在庫日数を示す。なお平均在庫日数の計算は，以下の算式により求めた。原材料(仕掛品)の在庫期間=原材料(仕掛品) の在庫

/1

日当たり生産台数，または生産量

/1

日当たり消費量，製品の在庫期間=製品在庫量

/1

日当たり出荷(生産)台数。 (6 ) なお海外子会社の原材料在庫の大きさを考える場合，日本本社あるいは第3固からの原材料の調達比率，及び購入する際の購入基準 (CIF基準かFOB基準か)によっても在庫の在高が異なってくる(具体的な数字は，下記の表を参照のこと。)日本の親会社からの部品の調達は， NIES諸国が32.3%，ASEANの場合が410%となっている。また同時に， ASEAN諸国で， FOB基準を採用している企業が多いのと相まって， ASEANの日系企業の原材料在庫の多さにある程度影響を与えていることを考慮する必要がある。

輸送中の在庫 NIES ASEAN ASIA CIF基準 19( 27 5%) 14( 22.6%) 33( 252%) FOB基準 32( 46.4 ) 34 (54..8 ) 66( 50.4 ) その他 18 ( 26..1 ) 14( 22..6 ) 32 (24..4 ) 合計 69(100 0 ) 62(1000 ) 131(100 0 )

(16)

-78 香川大学経済論叢 78 の

5

年間に減少傾向にあることが明かである。また，

NIES

と

ASEAN

の聞の原材料，仕掛品，製品の在庫日数を比べてみると，原材料と製品の場合には，

ASEAN

の方が

NIES

の場合よりも多いのは明かであった。(なお仕掛品については， 1990年の場合は逆転しており，必ずしもそうとはいえない。)その理由としては，現在

ASEAN

への工場の新設がめざましく，次々と工場が建設されている。そのため工場を新設し，良質の製品を製造するというのが現在の日系企業の大部分の場合の最大の眼目であり，生産リードタイムの短縮に努力しているが，いまだ前述の理由と同様にロジスティックの問題には充分取り組めていないきらいがある。そのため

ASEAN

の生産リードタイム(特に原材料と製品の在庫)が長いためであろうか。

3 -

5

生産方式と製品の多様性この項では，アジアに進出した日系企業の製品の市場，生産工程，生産管理など生産方式の特性，及び生産されている製品種類の多様性を検討する。 1) 製品の市場的特性製品の市場的な特性は，大きくは市場(見込)生産と注文生産に分けられる。ここでは，注文生産を日本の親企業あるいは同資本系列の販売会社からの注文生産とそれ以外の注文生産に分けてその実態を考察したのが，表-15である。それによると，アジア全体では，親会社あるいは同系列の販売会社よりの注文に基づく生産が

6

0

ド

9%

と，主要な生産方式であることが解る。それに加えて，表-15 製品の市場的特性(生産方式)

市場的特性 NIES ASEAN ASIA

1) 親会社，同系注列文の販産売 57(594%) 49(628%) 106(609%) 会社よりの生 2) 1)以外の注文生産 38(396 ) 20 (25 6 58 (33 ..3 3) 市場見込生産 9( 9 4 ) 12(15 4 21(12 1 4) その他 O(

o

)

2 ( 2..6 2( 1 2 N 96 78 174 *)なお，複数回答があるため，縦の合計が100%を越えている場合がある。

(17)

79 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -79ー上記以外(一般的には日系企業あるいはそれ以外の企業)からの注文生産が

3

3 .

.

3%

を占めており，いわゆる市場見込生産は

1

2 .

.

1 %

に過ぎない。そのことは，園内市場以上に色々な面でリスクの大きい海外で生産をする場合，企業は出来るだけ注文生産によりリスクを回避しようという行動をとるのは当然である。それと同時に，日本の生産/流通システムの特徴であった，販売会社制度をとっていると共に，日本企業の海外進出の歴史と現状を反映している。すなわち，海外の日系製造企業は，製品の製造(生産目的)に専念しており，販売・アフターサービスなどは既にある問グループの日系企業(販売会社あるいはサ)ビス会社)に依存しているのが実状である。これはハイリスクな海外の経営環境に適応するため，多くの日系企業か海外進出の際にとっている特徴である。地域別には，ローカル化の進んでいる

NIES

の場合の方が，同系列の販売会社からの注文生産の割合が若干低く，逆に本来の注文生産の比率が十数パーセント高くなっている。これは，

NIES

の日系企業の場合が，それだけ独立して生産・販売に対応しているためであろうと推測される。ただ

ASEAN

の場合の市場見込生産が数パーセント多い理由が製品の特性によるのかどうか，その理由は郵送調査だけではいまだ定かではない。今後の面接調査などによるより詳細な検討に待ちたい。

2 )

製品種類の多様性ここでは，アジアに進出した日系企業が生産している製品(製品種類，機種，仕様)がどのように変化してきているかを検討することにより，製品の多様性の側面から日系企業のローカル化を覗いてみる。なお，ここで製品種類とは，

'VTR

，テレビ，冷蔵庫，オーブン等をそれぞれ

1

種類と数えた場合の製品の多様性」をいう。機種数とは，代表的な製品種類，例えばテレビでいえば，

1

4

インチ，

1

9

インチ，

2

1

インチ，

2

5

インチなどというある製品の基本分類によりその多様性を捉えた場合のバラエテイ」をいう。オプションあるいは仕様とは「製品の仕様レベルあるいは会社の製品カタログに掲載されているレベルでの (7) 製品種類での多様性」をいう。 (7) なお調査票は，全製品種類，代表的製品の機種数及びオプションの定義は，次のように

(18)

-80ー香川大学経済論叢 80 このような定義に基づいて，日系企業の製品の多様性をアンケートした結果が，表 16のとおりである。アジア全体では，製品の多様性は，全製品種類レベル，代表的製品の機種数，及びオプション ( 仕様 ) のいずれのレベルをとっても，この

5

年間に徐々に増加傾向にあることが理解できる。地域別の特徴については，

NIES

では，新しい種類の製品の生産，あるいはオプション(仕様)レベルでの多様性がこの

5

年聞に進展しており，逆に

ASEAN

では，代表的な製品(b)レベノレ)での多様性が進展しており，新製品(a)レベノレ)やオプション(

c

)レベル)での多様性は，余り変化がみられないといえる。これは，

NIES

ではローカル化がかなりの程度に進展しているため，新製品を新しくローカル化するとか，また新市場へ向けて新しいオプションの製品を作るという段階にあるためでーないかと推測される。逆に

ASEAN

では，機種レベル表-16 製品の種類の多様性製品種類 a)全製品種類 b)代表的機種数 c)オプション(仕様) NIES 1985 1990 10 0 13 6 20 3 25.6 83 3 101 8 ASEAN 1985 1990 11 3 12 9 174 24.1 77 5 81 3 (アイテム数) ASIA 1985 1990 10 5 l3 3 19.2 24 9 81. 6 93 5 *)製品種類:NIES: n = 76(1985)， n = 89(1990)， ASEAN : n = 50 (1985)， n = 78(1990)，合計:n =126(1985)， n =167(1990)。機種数 :NIES: n =66(1985)， n =74(1990)， ASEAN: n = 40(1985)， n =63(1990)，合計:n = 106 (1985)， n = 137 (1990)。オプション:NIES : n = 58 (1985)， n = 64 (1990)， ASEAN : n = 24(1985)， n =43(1990)，合計:n = 882 (1985)， n = 107 (1990)。なお表中の数字は，全製品種類，代表的製品の機種数及びオプション(仕様)のいず、れの場合も，単位はアイテム数(種類，機種数，仕様数)を示している。なっている。 a)製品積類とは r製品の最も基本的な分類であり， VTR，テレビ，冷蔵庫，オーブン等のレベルの相違に基づく分類」をいう。また， b)機種数とは「代表的製品の基本特性(機穏)による分類であり，例えばテレビでは， 14インチ， 19インチ， 21 インチ，などによる機種数」をさす。 c)オプションとは r代表的な製品の仕様(オプション)を考慮した品番別の種類をいう。例えばテレビの場合には，ステレオ，衛星放送，カラー，材質などの付加機能の有無をも考慮にいれて区分した製品種類」をいう。

(19)

81 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -81-での多様性が

NIES

よりも進行しているのは，円高などの影響もあれある製品(例えばCTV)の日本国内から海外工場への国際移転が急速に進展しており，シンプJレな機種から複雑・高級な機種に至るまで急速に国際移転が図られていることが大きな原因でないかと推測される。ただこれも，今後の面接調査などにより，具体的にその詳細を尋ねてみる必要がある。

3 )

工程管理上の特性日本企業における製品生産における工程管理上の特徴は，多品種・少量・小ロット生産であると言われてきた。それでは，アジアの日系企業においては，工程管理上の特性はどのようになっているのであろうか。これには回答者の主観的な判断が一部入るが，その傾向性を検討してみる。その結果は，表-17のとおりである。アジア全体では，ロットサイズは，中ロット生産が

4

3 .

.

2 %

を占め，それに小ロット生産も 25.6%を占めているので，両者を合わせると合計で68..7%と， 7 割近い企業が比較的小さいロット(小ロット及び中ロット)で製品の工程管理を行っていることになる。なお同時に，単種大量生産も 18ド75%と， 20%近い数字になり，普及品の大量生産基地になりつつあることも示している。地域別には，

NIES

の方が製品のバラエティが多様なため，それだけ工程管理もより複雑で，いろいろなラインで多様な製品を比較的ロットサイズも多様に生産している。それに対して，

ASEAN

の場合は，工程管理は比較的シンプJレ表-17 工程管理上の特性(生産方式) 工程管理 NIES ASEAN ASIA 個別生産 12(12 6%) 6( 74%) 18(10 23%) 小ロット生産 26(27ι) 19 (23 5 ) 45(2557 ) 中ロット生産 46(48 4 ) 30 (37 0 ) 76(4318 ) 大ロット生産 15 (15 8 ) 6( 7 4 ) 21(11 93 ) 単種大量ー生産 18(19 0 ) 15(185 ) 33(1875 ) そのft包 3( 3..2 ) 8( 9 9 ) 11( 6.25 ) N 95 81 176 *)複数回答あり。

(20)

82ー香川大学経済論叢 82 であろうと思われる。生産管理の方式生産管理の方式は，伝統的な製造指図書による製番方式，.J

IT

生産方式を示すカンパン方式，そしてコンビュータをベースにしたMRP方式などに区分される。在アジア日系企業における生産方式は，表-18にあるとおり，全体としては製番方式が中心で， 53.8%を占め，次にMRP方式が3353%，カンパン方式は 10%弱に過ぎない。

NIES

と

ASEAN

との地域聞の相違は，

NIES

では製番方式が58..9%と，

60%近い数字を占めており，逆にカンパン方式は73%に過ぎないことである。他方

ASEAN

では，逆に製番方式は48リ1%と， 50%を切っており，カンパン方式は 135%と， 10社の企業が導入しているのが特徴である。生産管理製番方式カンパン方式 MRP方式その他 N 表-18 生産管理の方式 NIES 56(583%) 7( 7.3 ) 34(35 4 ) 5( 5..2 ) 96 ASEAN 37(48 1%) 10(13 0 ) 24(3L2 ) 8 (10 4 ) 77 *)複数回答あり。 4. 管理会計職能のローカノレ化 ASIA 93(53 76%) 17(983 ) 58(3353 ) 13 ( 7 51 ) 173 この節では，アジアに進出した日系企業の管理会計職能のローカノレ化の問題を，国際振替価格，海外子会社の業績評価，意思決定権限の日本の親会社と海外子会社間での集中・分散関係，予算編成と統制における日本の親会社と海外子会社の役割，設備投資の経済性計算の方法，及び会計情報システムの整備と国際移転のレベノレの考察により検討する。 4-1 国際振替価格

(21)

83 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -83-わが国企業のグローパル化により生じている管理会計の中心的な課題の一つが国際振替価格の問題であることは周知の事実である。ここでは，この国際振替価格の問題を，日本の親企業と海外の子会社で，製品，原材料/部品などを販売(海外子会社は，それぞれの国の会社法に基づき設立された日本の親企業とは別法人である。そのため，日本本社から海外子会社への原材料あるいは部品の振替は，法律的には販売という形態になる)する際の販売価格(これを国際振替価格という。)が，どのように決定されているかは多国籍企業にとっては勿論，各国政府にとっても徴税という面から，たいへん重要な問題である。そこでここでは，1)日本の親企業からアジアの日系企業に原材料，部品，製品を販売する際の販売価格の決定方法をまず検討する。次に， 2)海外の製造子会社が作った製品を他の海外子会社(あるいは日本の親会社)に販売する場合，どのような国際振替価格を採用しているのかを検討する。

1 )

国際振替価格の方法

(

1 )

まず最初に，日本の親会社から在アジア日系企業へ原材料，部品を販売している場合の国際振替価格の方法を，表-19により検討してみる。全体的には r原価+利益基準」が50%であり r市価基準」と「原価基準」が残りの

1 /

4

をそれぞれ占めているというのが，アジアの日系企業全体の傾向である。

次に

NIES

と

ASEAN

の聞の地域別の特徴は，

NIES

においては，市価基準が28.3%を占め，市価基準が

ASEAN

の189%に比べて約10%近く高くなっ

ていることである。その理由としては，

NIES

に進出している日系企業が，

表ー19 国際振替価格の方法(1)

振替価格(親→アジア) NIES ASEAN ASIA 市価基準 26(28 3%) 14(18 9%) 40(2410%) 原価基準 21 (22 8 ) 20 (27 0 ) 41(24 70 ) 原価+利益基準 44(478 ) 40 (54 1 ) 84(5060 ) その他 2( 2..2 ) 1 ( 1 4 ) 3 ( 1. 81 )

(22)

-84 香川大学経済論叢 84

ASEAN

の場合に比べてローカノレ化のレベルが高く，その結果日本の親企業からの独立性も高くなり，両者それぞれが商品(原材料，部品，製品を含む)売買の独立の当事者として国際振替価格の決定がなされているためと推測される。逆に

ASEAN

の場合には，日本の親企業からの原材料及び部品の調達比率が 41%と，

NIES

の場合に比べて9 %近く高く，いまだ日本の親企業への依存度もそれだけ高くなっている。そのことは，原価基準及び原価+利益基準の割合が，

NIES

の場合に比べて，それぞれ4 %及び6 %高くなっていることにも表れており，いまだ日本の親企業と連携して生産あるいは親企業に依存しているレベルが高いようである。 2) 国際振替価格の方法(2) 次に在アジア日系企業が，日本の親会柾，あるいは同系列の国内あるいは海外の販売会社へ製品の販売をする際の国際振替価格を，表一20により考えてみる。アジア全体の傾向としては，市価基準が3L37%を占め，それの変形である市価から販売会社の経費を差し引いた市価マイナス経費基準が21..57%を占めており，両者を合わせると 52..94%と，何らかの意味で過半数が市価による取引をしている。このように，市価基準が多くなっているのが，製品販売の場合の目立った特徴である。同時に，原価+利益基準も 39.22%と， 40%近くの比率を占めており，原材料(部品)販売のケースほどではないが，日本企業では重要な表-20 国際振替価格の方法(2)

振替価格(アジア→販社) NIES ASEAN ASIA 市価基準 19(34..6%) 13(27 7%) 32(31..37%) 市価経費基準 15(273 ) 7(14 9 ) 22(21 57 ) 原価基準 4( 7.3 ) 2( 4 3 ) 6( 5..88 ) 原価+利益基準 18 (32 7 ) 22 (46 8 ) 40(3922 ) そのf也 2( 3 6 ) 4( 8..5 ) 6( 5..88 ) N 55 47 102

(23)

85 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -85-国際振替価格の方法である。また逆に，製品販売の場合には，原価基準はほと

んどのケースで用いられていない (588%)のも，目立った特徴である。

NIES

と

ASEAN

との聞の地域別の相違は，

NIES

の場合には，市価基準と

市価マイナス経費基準が両者を合わせると 61引9%も占めており， 6割以上の企業がマーケット・プライスに基づいた指標を用いている。他方

ASEAN

諸国では，原価十利益基準が467%と，半数近くの企業において用いられており，逆に市価基準と市価マイナス経費基準は合わせて 426%と，

NIES

の場合に比べると 19%余り低くなっている。これも，

ASEAN

の場合が，

NIES

の場合と比べると，それだ、け親企業への依存性の高い企業が多くなっていることを立証しているようである。 4-2 海外子会社の業績評価海外子会社の業績評価を行なっているかどうか，また行っている際には，どのような業績評価の方法を用いているかは，日本の親会社の海外子会社l管理に対する考え方に大きく依存している。ここでは，日本の親企業がアジアに進出した「海外子会社それ自体」及び「子会社の経営者」の業績評価をどのように行っているか，海外子会社サイドから明らかにする。 1) 海外子会社の業績評価の有無まず日本企業が，海外子会社そのもの及びそこの経営者の業績評価を行っているかは，表-21のとおりである。アジアに進出している日系企業全体では，子会社の業績評価は81.25%と， 8 割以上の企業が業績評価を行っており，経営者の業績評価になると， 6847%と表ー21 海外子会社の業績評価制度業綴評価 NIES 子会社経営者 ASIA 子会社経営者 ASEAN 子会社経営者有り 77(78.696) 61(62.996) 66(84696) 59(75.696) 143(81川2596) 120 (68 4796) 無し 6( 6.1 ) 11(113 ) 4( 5..1 ) 7( 9..0 ) 10( 5..68 ) 18(1029 ) 知らない 15(153 ) 25(25.8 ) 8(10 3 ) 12(15.4 ) 23(13.07 ) 37(21.14 ) N 98 97 78 78 176 175 *)i知らない」は，調査票の中では i知らされていない」となっていた。

(24)

86 香川大学経済論叢 ₈₆ 7割近くの企業で業績評価が行なわれている。ただ子会社そのものの業績評価と子会社の経営者の業績評価の実施水準を比べてみると，経営者の業績評価を行っている企業が

13%

近く少なくなっており，その相違は，海外子会社の経営者は自分の業績評価が行われているかどうかについては「何ら知らされていない」ケースが

80%

と，業績評価が行なわれていないケースが

5%

である。

NIES

と

ASEAN

の場合を比べてみると，

ASEAN

の士易合が子会社及び経営者の業績評価の何れの場合にも，業績評価を行っている比率が

6

%~13% 高くなっており，逆に

NIES

では「知らされていない」という比率が

5

%~10% 高くなっている。これは日本企業の場合，親会社が子会社の業績評価の基準を明らかにし，欧米企業の場合のようにマニュアル化したり，また経営者を海外に派遣する際に，日本の親会社と派遣される海外子会社の経営者の間で文書などによる契約として取り決めているケースが少ないことも影響している。また同時に，

NIES

の場合が

ASEAN

の場合に比べて業績評価について「知らされていない」ケースが多いのは，

NIES

の場合がそれだけ独立性が高く，あるいは日本企業の出資比率が

NIES

の場合が高くなっていることも影響しているのでないかとも思われるが，定かで件ない。今後の面接調査などによるフォローアップ調査を待ちたい。 2) 海外子会社の業績評価指標次に，海外子会社の業績評価を実施している場合，業績評価の指標としてどのような基準が重視されているか，その結果は表一22に示すとおりである。 (8 ) これは間接調査などで海外子会社の業績評価について聞いてみると，日本本社から海外子会社に社長あるいは経理部長等として派遣される場合に，何等具体的な指標は与えられていないため，解らないという返答が多く見られたことにも反映されている。ただその場合でも，日本の親企業における場合と同様に，ローカルの子会社の経営者(特に日本人の場合)の人事考課は，日本の親会社と同じ方法で現地の社長により評価され，日本本社に送られているケースが多い。ただ現地の社長の人事考諜については現地ではそれを行う人がいなし従ってそれを現地の社長に聞いても業績評価されているかどうか分からないという返答が多くみられた。現地子会社の経営者(特に日本から派遣された人事) の業績評価は，長期的には関係してくると思われるが，少なくとも短期的にはどうなっているか本人にはわからないという回答が多くみられた。これは，日本企業のいわゆる「長期的な昇進(評価)jなどにも関係していると思われる。

(25)

87 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の悶際移転 -87ーまずアジア全体では，利益額(絶対額)に関する指標が第

1

位になっており，まず企業の予算・実績比較による利益額(予算・実績比較)を業績評価の指標にしている企業が58..52%と，

6

割近い企業で最も重要な指標として用いられている。それと同時に，年度の利益額も 4074%の企業で利用されている重要な指標である。表-22 海外子会社の業績評価指標

業績評価指標 NIES ASEAN ASIA

1)利益額(予算・実績比数) 41(55 4%) 38(62 3%) 79(5852%) 2)利益額(年度の) 26(351 ) 29(47 5 ) 55(40 74 ) 3)売上高(予算・実績比較) 23(31 1 ) 23(377 ) 46(34 07 ) 4)製品品質 14(18 9 ) 20(328 ) 34(2519 ) 5)投資利益率 (ROI) 19(257 ) 9(148 ) 28(2074 ) 6)市場占有率 9 (12 1 ) 15 (24 6 ) 24(17 78 ) 7)生産性(予算・実績比較) 11(14 9 ) 10(164 ) 21(15 56 ) 8) ROI (予算・実績比較) 6( 8 1 ) 7(11 5 ) 13( 9.63 ) 9)地域社会への貢献 3( 4.1 ) 8(13“1 ) 11( 8..15 ) 10)従業員の定着率 2( 2..7 ) 3 ( 4 9 ) 5( 3 70 ) 11)その他 4( 5..4 ) 5( 8 2 ) 9( 6.67 ) *) N = 74 (NIES)， N = 6ICASEAN)， N = 135 (ASIA)。複数回答あり。利益額のつぎに重視されている業績評価の指標は，予算・実績比較による売上高であり， 34 07%の企業で利用され，アジア全体では第3位である。第4位は，製品品質であり， 25..19%の企業がそれを業績評価の指標に挙げている。欧米企業では中心的な指標であり投資利益率(ROI)は，日系企業では第 5位 (20ド74%) と低くなっている。第6位には，市場占有率が17..78%を占めており，売上高関連の指標として重要である。以上のことより理解できるように，日系企業でも日本の親企業と同様に，利益額と売上高に関連する指標が海外子会社の業績評価指標の中心であることがわかる。 3) 経営者の業績評価指標海外子会社の経営者の業績評価については，表-23に示すとおりである。ア

(26)

88- 香川大学経済論叢 88 ジア全体の傾向としては，予算と実績比較による利益額が第

1

位であり， 55% の日系企業で経営者の業績評価の指標として用いられている。つぎに年度の利益額が38 32%を占め， 2位になっている。上位の

1

位及び2位は，いずれも利益に関する指標である。第3位は，予算・実績比較による売上高が37，38%を占めている。以上3つに続く指標は，若干採用している企業数は少なくなるが，製品品質が4位(24 30%)，第5位は予算・実績比較による生産性であり， 20，，56%になっている。とりわけ生産性の指標が海外子会社そのものの業績評価の場合に比べて，重要性を増大させていることが目立つている。これは経営者の業績評価の指標として，現地トップの経営者に期待している指標であることが理解できる。地域別の特徴としては，

ASEAN

の場合が

NIES

の場合よりも経営者の業績評価の指標として複数の指標を用いているケースが多いようである。また

ASEAN

では経営者の業績評価のために製品品質や生産性の指標を用いており，現時点ではそれだけ品質の安定と生産性の向上が重要な課題であることが理解できる。それに対して，

NIES

の場合には，利益額(予算・実績比較)，年度の利益額及び投資利益率，及び売上高(予算・実績比較)という会計情報の表-23 経営者の業績評価指標

業績評価指標 NIES ASEAN ASIA

1)利益額(予算・実績比較) 30(51 7%) 29(592%) 59(5514%) 2)利益額(年度の) 20 (34 5 ) 21(42 9 ) 41(38 32 ) 3)売上高(予算・実績比較) 21(36 2 ) 19(388 ) 40(3738 ) 4)製品品質 11(19，0 ) 15 (30 6 ) 26(24 30 ) 5)生産性(予算・実績比較) 9(15 5 ) 13 (26 5 ) 22(20 56 ) 6)投資利益率 (ROI) 12 (20 7 ) 5(10 2 ) 17(1589 ) 7)市場占有率 4( 6 9 ) 7(14 3 ) 11(1028 ) 8)地域社会への貢献 3( 5，，2 ) 5(10，，2 ) 8( 7..48 ) 9) ROI (予算・実綴比較) 4 (6，，9 ) 3( 6 1 ) 7( 6，，54 ) 10)従業員の定着率 3( 5 2 ) 3 ( 6，1 ) 6( 5，，61 ) 11)その他 6 (10 3 ) 8(16，，3 ) 14(1308 ) *)N

=

58 (NIES)， N

=

49 (ASEAN)， N

=

107 (ASIA)。複数回答あり。

(27)

8

9

アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -89ー基準が重視されている。それだけNIESではローカノレ化が進展しており，独立した子会社として会計数値でもって海外子会社の経営者の業績評価ができる体

f

制になっているといえる。

4 -

3

意志決定の役割分担日本の親企業とアジアに進出した日系企業の間で，海外子会社が1)新製品の価格決定， 2)新しい設備投資， 3)予算編成と統制などという重要な経営活動の意思決定の権限(あるいは影響力)がどのように分担されているかを吟味することは，経営活動のグローパノレ化及び、ローカノレ化を考察する際に，たいへん重要なことである。その結果が表-24に示したとおりである。まずアジア全体では， 3つの経営活動のうちでは，予算編成と統制が最もローカノレ化，すなわち現地子会社に委譲されているレベルが高く， 4..40点となっている。この数字は，日本本社の利益計画(或いはビジネス・プラン)には大枠では縛られるが，そのほかは現地子会社に予算管理の大部分の権限が委譲されているということを，現地日系企業へのインタビュー調査の際に何度か聞いた事実とも符合する。表-24 意志決定の役割分担項目

N

I

E

S

ASEAN ASIA

1) 新製品の価格決定 2) 新しい設備投資 3) 予算編成と統制 3 45 3..45 4 38

。

O A U

。，

u nxud4AA42 q t υ 内ぺ υ 凋 A 宮 3 64 3..43 4 40 *)n

=

9

8 (

N

I

E

S

)

， n

=

7

8 (

A

S

E

A

N

)

， n

=

1

7

5 (

A

S

I

A

)

。

なお，表中の数字は，主に親会社が決定→1点，両者の中間→3点"'''''，主に現地子会社が決定→5 点、とし，各項目の総得点を合計し，それを回答企業数で割ってl社平均の得点を算出した。予算編成と統制の場合と反対の極にあるのが，新しい設備投資の場合で，海外子会社が行うビジネス・プランや予算編成には新しい設備投資は必ず組み込まれている。同時に新規の設備投資の資金調達の問題もあり，必ず日本本社の承認が必要であり，最も本社の意向が反映されるケースである。そのため得点

(28)

90ー香川大学経済論議 90 も，

3

..4

3

と最も点数が低くなっており，それだけ日本の親会社に意思決定権限 (影響力)が保持されている。また新規の設備投資の場合のケースに得点は近いが，意思決定権限が両者の中間にあるのが，新製品の価格決定の場合であり， 3..64点になっている。新製品の価格決定には，日本に販売(輸出) される場合など日本が主導的に販売する際には，日本の親企業の意向が強く反映されるが，逆に現地販売あるいは現地が主導権をもって販売活動がなされる場合には，現地子会社の意向が強く反映される場合が多い。つぎに地域別にその特徴を検討してみると，予算編成と統制については， NIESとASEANの何れの地域でも変わりがなく， 4..40点前後である。また新しい設備投資の場合も同様であり，何れの地域も 3..40点位である。しかし，新製品の価格決定の場合は，ASEANの方が NIESの場合よりも 0..43点高く， 3..

8

点になっている。その理由及び新製品の価格決定のプロセスの詳細については，インタビューによるフォローアップ調査が必要である。 4-4 予算編成，統制及び評価ここでは，海外子会社の予算編成，統制，及び評価が，日本本社とアジアの海外子会社との間でどのうように役割分担されているかをみてみる。予算編成，統制及び評価のプロセス及びその権限に焦点を当て検討した結果が，表

-24

のとおりである。調査票の質問内容をもう一度列記してみる。まず第

1

レベルとは r予算管理の権限は，現地に大部分委譲されており，ほとんど現地子会社が単独で編成・実施・評価する体制である。」つぎに第

2

レベルとは r予算管理の基本方針は，本国の親会社が決定し，その枠内で現地子会社が編成し，親会社が承認・評価する体制である。」第3レベルとは r予算管理は，日本の親会社が中心に決定しており，基本方針，具体的な予算編成とも日本の親会社が作成し，それに基づいて現地子会社は予算執行だけを行い，その結果を親会社が評価する体制である。」そして以上の3つ以外を「その他」として分類した。このような説明に基づいて回答頂いた結果が，表一

2

5

のとおりである。まず

(29)

91 アジア進出日系企業の経営実践と管理会計の国際移転 -91-アジア全体では，第1レベルにあるのは120社と， 70%近くの企業がほぽ現地子会担が単独で編成，実施，評価する体制にある。次に，第2レベノレ，すなわち「予算管理の基本方針を日本の親会社が決定し，その枠内で現地子会社が編成し，親会社が承認・評価する体制」にある企業は，アジア全体で46社， 26..44%と1/4強になっている。第1レベルと第2レベルを合わせると， 9 5%を越える数字になっており，アジアの日系企業の予算管理は，上述の二つのいずれかの形態になっている。表-25 予算編成，統制及び評価権限委譲のレベル

N

I

E

S

ASEAN

ASIA

1) 第1レベル 70(72 2%) 50(64 9%) 120 (68..97%) 2) 第2レベル 22 (22 7 ) 24(31 2 ) 46 (26.44 ) 3) 第3レベノレ 3( 3 1 ) l(1 3 ) 4 (2..30 ) 4) その{也 2( 2 1 ) 28( 2 6 ) 4 ( 2 30 )

N

97 53 174 *)なお，表中の第1レベル，第2レベノレ，第3レベル及びその他の説明については，本文中の解説を参照のこと。ただ郵送調査による数字だけから見ると，日系企業における予算編成のローカノレ化のレベルは非常に高いと言えるが，日系企業への面接調査などから判断すると，予算管理の権限のローカノレ化のレベルが，郵送調査ほどに高いとは必ずしも言えないようである。というのは，まず半年あるいは

1

年ごとに作成される海外子会社のビジネス・プランと予算編成の承認と，前期の予算の評価は日本本社の経営会議において承認される場合が大部分である。ただし，日本の親会社からは，経理情報が黒字で推移している限りは，日本の親企業は海外子会社の予算をそのまま承認するケースが大部分のようでもある。また同時に，日系企業と日本の親会社聞の経理情報のコミュニケーションは，非常に緊密であり，月次による損益計算書，貸借対照表は勿論，それ以外の情報も日本の親会社からのリクエストに応じて，海外子会社から日本の親会社へ頻繁に情報が送られ，その分析が親会社でなされ，その結果に応じてこまめに

(30)

92- 香川大学経済論叢 92 助言，指示がなされるケースが多いようである。また本社のそれぞれの地域担当者(例えばアジア担当)が，必要に応じて現地を訪問し，指導・助言する体制も取られているようである。欧米系の海外子会社では，海外子会社の予算が一度承認されると，後は海外子会社の経営者にその経営権限はほとんど任され，その活動の結果(特にいわゆる利益， ROIなどの予算・実績の比較)でもって海外子会社の評価がなされるのが，その特徴であると言われている。それと比べると海外の日系企業は非常に多様な種類の会計情報及びその他の情報を，日本の親会社より頻繁に要求され，それらの要求に日常的に丁寧に対応しているのが日系企業の実態である。そのため，日本から派遣された経営者には，このような実態が当然のことになり，逆に海外の日系子会社の現地経営者にとっては，それだけたくさんの詳細な情報を，日本本社は経営意思決定のためにどの程度必要なのかという疑問が出てくるようである。このように，日系企業と日本本社との聞では頻繁なコミュニケーションが通例であるため，海外子会社の日本人経営者は日本本社からそれほど管理されているとは思わず，むしろ予算編成から統制のプロセスのほとんどの経営活動を委譲されていると理解している場合が多いようである。次に地域別に予算編成，統制及び評価の権限の委譲のレベルを考察すると，やはり“

NIES

諸国での権限の委譲のレベルが

ASEAN

の場合よりも高くなっており，それだけ

NIES

諸国における経営意思決定権限のローカル化がより進んでいることを示している。

4 -

5

設備投資の経済性計算ここではアジアに進出した日系企業において設備投資を行う際，どのような経済性計算の方法を採用しているかを検討する。また同時に回収期間法あるいは単純投資利益率法を用いてる際の回収期間及び投資利益率をも検討した。 1) 設備投資の経済性計算の有無まず設備投資の経済性計算をしている企業の割合は，表