<論説>組織論の新展開

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(1)説. 織. 私見. 論. 倉. 山. 展. の. 開. 論. 健. 嗣. Organization. I. 序. Studies) の " 批判理論 " もその流. れと考えてよい " 。. 組織論に新たな動きが拾顕している。それほ. 「組織は何であるのか」を改めて問い直し，わ. それとともに，従来の組織論のなかにも新たな動きが現われている。組織論を構成する諸要. れわれに理論の自己革新を迫っている。その意. 素 ( 環境 - 構造 - 戦略 - 成果 ) を個別的に取り扱う. 味を明らかにし，組織論の研究動向を展望する. のではなく，諸要素間の相互依存性，とくに諸要. ことが本稿の課題である。. 素間の一定の " ターン ( 一貫性 ) を追求する方向. 70 年代以降特に 70 年代後半以降の組織論を概観すると次のような動ぎを発見することができる。第 1 には，組織論の対象拡大，特に組織間. の一連の動きである。従来までの組織論は戦略，構造などを個々に単独に取り扱うという意味で. 関係論の急速な展開であ. ゲシ. りまく他組織との関係の. るn. 。組織とそれをと. 生成，維持，転換を対. は，要素論の影響のもとにあったが，全体としてユ. タルトとしてみるということにより全体. 論への足がかりの一歩が生みだされた. 0. 彼らほ. 諸要素の多元的適合性を重視し，多元的適合性. 等. の記述，その類型化，その説明へと向かった m 。. 十こ. 努めてぎた，そして組織と社会の問題に新. たなバースペクティブを. 与えた。それととも. に，組織の国際比較も進展した。「組織と文化」というテーマがそれである " 。. つきにマルクス主義の影響を受け，組織を資本主義体制との関連において，. より広い視野か. て取り扱う組織論がある。これはマルクス主義. 的組織論の拾頭を意味し，弁証法・下部構造 / 上部構造・矛盾・労働過程などをその基本概念としている 3," EGOS (European Group for 1) 組織間関係論の現状については，山倉健嗣「組織間関係論の生成と展開」『組織科学』 15 巻 4 2). 号， 1981 年・ C.J. Lammers & D. H 辻kson (eds.),,or名はがzafio れ s alike あ unlike, Routledge & Kegan Paul, 1979. 組織社会学の現状については， C. J. Lammers, "Contributionsoforeami2ational Sociology, PartI,11", Or まほれ iz 乙，tioれぎびイ fの， 2-3,4, 1981. ・. と. 民﹁・Ⅰ 托階展. ら歴史的に， Radicalchange を主たる焦点とし. 3 45. 象とし，そのだめの分析枠組の整備，実証研究.

(2) 56@ (56). 第 1 号 (1982). 第 Ⅲ巻. 横浜経営研究. それ以上に重要な研究動向に，組織のパワー. ポリティカルな存在として把握する必要性を. を. モデルと象徴モデルの展開がある 0 これらのモ. 喚起した㊤。. デルは組織をどうみるのかという基本的問いか. デルは， Pettigrew らによって組織の意思決定過. ら始まり，組織論に新たな光をあてはじめてい. 程の分析に適用され. る。その共通点は組織をあらかじめでぎあがっ. 主体間の利害の対立と調整の場としてとらえる. たものとしてとらえるのでほなく. 視角が展開されることになった. M。. の動ぎに対して，中核概俳であ. る. りあ. ，それをづ. く. げていく構成していく側面に注目し，組織. 彼ら仁よって提示されだ " ヮ一モ. ，組織を内覚のさまざまなまだそれら. バヮ一概念の. の機能モデルを批判する点にあるとかえよう。そこで，本稿でほ，二つのモデルの基本発想・. 再検討，とくに組織との関連で論ずる試みも行なわれた。そして Bachrach&La ㎡ er, Pfe Ⅱer. 主要内容・貢献・可能性に焦点をあてて，組織論の最近の動きを』べつすることにしたい。. などによって，パワーやコンフリクトを中心に. 組織を把握する分析枠組の定式化が. 行なわれ. た，0). ではこのょうに生成・展開してきた ". 11. 組織のパワーモデル組織論者達は， A. G,ouIdner. 一モ. ヮ. デルの基本発想・主要内容・貢献とは何であろ. の二つのモデル. ぅか。周知のごとく，. " ヮ一モデルは政治学・. 合理モデルと自然体系モデルの提唱以来，その. 社会学・社会心理学を理論的背景とする。特に. 総合の方向をめざして，種々のモデルの提示を. 政治学・社会学の影響のもとに，パワーモデル. 行ってきた 6)。 H. S ㎞ on. の定式化，展開は行なわれてぎだ。ここでいう /" 。ワ P モデルとは組織の解明にあたって行動の. ・. の意思決定モデル，. A. Gouldner の構造緊張モデルなどはその例である。そうした流れのなかで，組織論のモデル. 基底にあるパ 7. として，パフ一モヂルあるいはポリティカめそ. 第一義的な焦点をあてるモデルの総称である。. デルが生成，展開し，市民権を獲得するに至った。このモデルの提唱は 50 年代終わりから 60 年代初頭にもとめられるが，組織論のきわめて重要なモデルとして定着したのは近年のことであ. 組織のパワーモデルは組織をめぐる " ヮ一関. 定式化を行な. る。. い. 組織のパワーモデルはまず官僚制の逆機能論. コパ. フ. 一関係，コンフリクトに. 係，パワー構造を対象とする。したがってだれの利害・価値が貫徹していくのかという問題のう. う. 。パワーモデルは Gouldner. の. 合理モデルに対する批判として生成してき. た。すなわちこのモデルでは組織を特定の目的. において Gouldner や Crozier によって提示さ. を達成するための手段であると考えられていな. れたつ。官僚制の構造と機能を分析するために，. い。むしろ組織に生きるメンバ一をそれぞれが. 組織内における各主体間の利害の対立と調整，. 利害・価値をもち，できる限，. パヮ一関係に注目したのである。それらと並行. 8). し， March は 1962 年の論文こおいて企業組織を. ，組織. 6)@ A Gouldner ， "Organizational@ Analysis" ， in R. K . Merton (ed.) さジりお oZogノ T 。み己ノ， 959 また，稲葉元吉「組織論における 3 つの類型 (上，下 ) 」『組織科学 JI vol. 1-1, 2; 「組織理論 0 発展小史」，『横浜経営研究』 1/2, 1980 7) A. GouIdner, 月at 比Ⅰ れ so/fn みは st バ㎡ Kur ㏄ナ・. Ⅰ. cra くノ， Free. Press,. 1954.. T ん e Bureaucrratic Chicago Univ. Press, 1963.. M.. Crozier,. Ph れ %0. れク 0 れ，. J. March, 。。 BusinessF 丘m asaPolitical Coalihon", よ0 ぴ沖 d o/ RoZ 訪ヶ Cs, 24, 962. A Pettigrew, T 九色アヨ 0Z ん so fo Ⅰ 牽d れ i老 d% 0 ク7ほ Z Decisio れ，・Wa ク k 肋g, Tavistock, 1973. S. Bachrach & E. J. La 刮 er, FOower a れ初 Ⅰ. セ. 政治連合体としてとらえることによって. 自らの意図のご. り. g). 10). Ⅰ. ずむ. 月・. Olitics 劫 Or. ぎanizafto ・. および J. Pfeffe,,. 月nw,. 万. し. だ， Jossey-Bass, 1980. 劫 Or3 し妬 za がons,. 。r. Pitman, 1981. は組織のパワーモデルの全体像をつかむには適当な書物である。また船橋晴俊氏の支配システムの発想は " ワ一モデルといっ. てもよい。船橋「協働連関の両義性」 (現代社会問題研究会 (編 ) ア現代社会の社会学，川島書店， 1981,) コ.

(3) 組織論の新展開. とく他者に影響を与えようとする存在としてとらえ，組織をこうした参加者の利害の対立と調. (山倉健嗣 ). (57)@57. ている。そこで組織においてほ合理モデルの想. ゆえに組織内に受益と受苦の構造を生み出す。したがって，組織にとって重要な問題は， Ⅴ l ho goVerns?であり，組織のさまざまの行動をその構成主体の意思とパフ一関係を中むにみていく. 定するように必ずしも組織目的の実現は保障さ. ことになる。. れるわけではなく，参加者間の利害の対立・パ. さらに組織をオープンシステムとしてとらえる立場から，組織を構成するメンバーは必ずし. 整の場一コンフリクトシステム一としてとらえ. 一のゆえにむしろ目的からの乖離もあるわけである 11)0 パワーモデルほしばしばポリティヵヮ. ルモデルともよばれ， Zald の政治経済モデル，. も組織内部のメンバⅡ こ限定さ " な L. 組織の. Pfe 任er & Salancik の資源依存モデルとも深く. 外部のノン " 一も分析焦点、として含ま ". る。したがって組織の " ヮ一モデルは組織と外部環境. 関連している， 2,。. (組織 ) との ". あ. らゆる組織のモデルは一定の人間観をもと. ヮ. 一関係，組織における". ヮ. 一関. 係を取り扱う。ただし本稿では組織内乱のパ. フ. に構成されている。組織のパワーモデルをささ. 一関係を中心にみていくことにしだい。. える暗黙の人間像は自らの意志にもとづいて他者へ影響を与えようとする政治人 (political. モデルほこうした人間像・組織像にささえられながら，組織について理論展開をぱかっていこ. 血 an). のイメージであるぬ 0 それはっズ. ロ. ー. 人問観，サべそソ酌人間観などとは異なり，. 的. う. " ヮ一. とする。. つぎにパワーモデルの主要内容について検討. 自. らの利害にもとづく状況の意図的操作を重視す. することにしたい。あらゆるモデルばそれを. る人間像である 0. ささえる核となっている. こうした人間は自らの利害・. 概念，そして概念シス. 価値を貫登するためにパワーを獲得・維持することになる。こうして組織はあらかじめできあがっているものでは決してなく，さまざまな意思のぶつかりあいによって形成・展開していく. 的概念は何に求められるであろうか。各論者に. ものとして認識される。このモデルでは組織は政治連合体，ポリティ. よって多少の違いは含まれてはいるものの，パワーモデルの中核的な概俳はパフ一にホめられ. カルシステム，. る。そして』ヮ一と関連づげて，ポリティックス・コンフリクト・コアリションなどが定義さ. さまざまな利害の対立と調整の. 場としてとらえられる. 0. このように組織は異な. テムをもっている。 H. Simon. は意思決定とい. う概念を武器とし，組織についての体系的説明を行ってきだ。では組織の ". ヮ. 一モヂルの中核. った利害・価値をもつ主体から構成されているが，こうした利害の調整は，主体間のパフ一関. れる。したがって，パフ一という概念を中核としながら，組織 ( 少なくともある側面 ) につい. 係を通じて行なわれる。主体問の ". ての説明を行っていこ. 味について」，. 12). @. 格差の. 政治的過程コの意『武蔵大学論集コにおいて組織目丁. 的と，ヮ一(交渉 ) との関係についてのモデルの構成が行われている。 M. N. Zald (ed.) Poroc.グ肋 OrSanzizatio だ，. Vanderbilt, 1969. J. Pfe 丘er & G. Salancik, Thc ExternIal Control o/ OrganIizations, Harper & Row ,. 13). 1978; また小松陽一「組織のポリティカル・モデル」，ア組織科学」， vol. 14-1. も参照。 M .Crozierの人間についての考え方はまさにこうしたものである。 M . Crozier の前掲書 Part. I11 を参照。. う. とするのがバヮ一モデ. ルである。バヮ一モデルの全体像を. Pfe 圧er. "士，'-一味レ. 乞丁. つ. 甲、・. 11) 増田章治稿「組織における. ヮ. みていくことにしょうめ。 " ヮ一モデ " は次の. ように構成される。バヮ一概念についてはすでに政治学・社会学などにおいて十分な検討が加えられている。そこでパワーを次のように定義したい。 " ヮ一とは「抵抗を排しても目らの意思を他者に貫徹する潜在能力 :, 逆にいえば Ⅰ. 4) J. Pfeffer の前掲書， S. Bachrach あ E . Lawler. の前掲書を参照。.

(4) 58 (58). 横浜経営研究. 第m 巻. 第. Ⅰ. 号. (1982). 「自らの欲しないことを他からかせられない能. 環境. 力」と。この定義は多分に試論的ではあるが，権力のもつ関係的な側面，依存的な側面，制裁的な側面を考慮している櫛。この ". ヮ. 一のとら. え方は，パワーを単に組織目標を達成するための手段としてみるのではなく，個人や集団が自らの利害・価値を追求する手段としてみる見方とつながる。こ 5 して一般的に定義されたパ. Ⅰ. 相互依存性. 稀少，性. 技術についての. 目標の相異. 信念に相異. 土. コンフリク. ト. 重要，性パワ一の分布. フ. ポリティックス. 一概念をふまえ，組織のポリティックスは次の図 1. に把握される。それは「自らの選好した成果を達成するためにパワーを獲得し，維持するよう. が， French & Raven 以来数多くの研究があ. 活動である」と。この定義には行動の選択化こお. る '7). いて不確実性，対立のある状況においてパヮ一. の行使が行われる場合にとどまらず，暗黙の. 組織においてパワーが行使される状況のモデル (J. Pfe Ⅱer, 1981, p. 35). う. ちにバクーが行使されている場合も含んでいる。そしてこの活動は，ある要求が形成され，. その要求が他からの支持を獲得していく側面を取り扱 A, 。 ' 。では " ヮ一はどのような組織の状況において. 。現在では依存モデル，不確実性への適合. 性モデルの観点から整理を行ことが必要とされる。そこで主体の保有している情報，対人関係，地位等の諸資源の代替可能性，重要性，組織にとって直面している問題への主体の適合性等を考慮すべきである。したがって依存関係のう. 操作，不確実性の処理によって " ワ一関係の維持，変革が行われる"' 。このよ 5 にパフ一の分. 現出するのであろうか。われわれの立場では組織おける利害のコンフリクトを不可避的なも. 布はパワー・べースの配分および組織のおかれ. のとしている. ている状況に依存しており，固定的，安定的で. ヰこ. 0. 組織におけるコソブ. リ. クトは知. 覚の相異・目標の相異・相互依存性等によって発生するが，このコンフリクトに対処するため. あるとは限らない。. にパワーが行使される。したがってパフ一の形. 一. 成・維持の解明はコンフリクトの解決の解明に. するのかである，。，。これは主体間の交渉， " ヮ. 貢献する。図工によって " ヮ一ほどのような状況において行使されるのかがわかる。. 一. " ヮ一モデルの次の問題は，いかにして " ヮを利用するのか，特にパワーを戦術的に利用タクティックスの問題である。この戦術には. ①客観的基準の選択的利用や外部専門家の利. パワーを中核として組織を説明するためにはなぜ組織におけるパワーが形成・維持されるの. 用等によってパフ一の行使をひかえ目なものと. か，またなぜある主体が他に対してパワーを維持しているのかという問いをさげて通ることは. によって他からの支持を獲得すること， ③言語，儀式，シンボルの利用によってパフ一の合. できない。これほパワー・べ. 理化，正当化を行. ー. スの議論であ. る. すること，②結託，だき込み，委員会等の利用. Ⅰ. 15). パワー概念については， S. Bachrach & E La 刮 ew の第 2 章 ; D.Hickson,W.Ashley,R . Butler, "Organization as Power" in Resea 托h 肋 O 化 am ゐatio れム助あ aooW,vo1.3,edited by Staw ,JAIPress, 1981. また拙稿 " 組織の権；問題 ", 第 7 国企業行動コンファレンス提出論文， 1977. 16) A. Pettjgrew, OP. cit.、 1973) を参照。. う. こと等が含まれる。. 7) J. French & B. Raven, "The Bases of Social Power" in D. Cartwrjght& A.Zander (eds.), G 用ゆ D ノれぴ笏ics, 3rd Ed., Harper & Row, 1968.. 18) J. Pfeffer (1981), oP.. c ん ch 4; J. Kotter, 尹0 倒け初刀布竹 age 笏㎝ t,AMACoM ,1979 (邦訳谷・加護野犬ま、 F,( ワー・イン・マネジメント. 19)@. ・. Jl (白桃書店 ))o. J ， Pfeffer ， op ， cit ．， (1981) ， ch ， 5.

(5) 組織論の新展開パワータクティックスとの関連で，主体が目. 標を達成するために他からの支持を獲得していくプロセスがある。そこで " ヮ一と結託 (Coali. tion) との関連が重要となるが，この点については社会心理学の業績を踏まえ， Bachrach あ. (山倉健嗣 ). (59) 59. がって，環境の変化こもかかわらず組織におけナ. る " ヮ一の安定性がそこなわれない。れ， ". ヮ. ともあ. 一関係を L.、かに変革していくのかは組. 織論の重要な課題である。，ヮ一モデルは「組織において誰が何をいつ. La 刊 er によって理論化が行われた刈。彼らは. どのように獲得するのか」を対象" としている。. " ヮ一を組織との関連で安定的・公式的・. 制裁. 中核概俳である " ヮ一を組織においてどのよう. 的な側面としての権限と流動的・非公式的な側. な文脈で論ずればよいのであろうか，2,0 そのこ. 面としての影響力とにわけ，権限，影響力と結. とによって " ヮ一モデルの射程というものを倹. 託形成との関係について以下のよ㍉こ述べた。. 記することにしたい。従来のモデルほバヮ一の. 権限についてほ集権的である場合と分権的であ. 明白な行使のある場合，組織の現実の意思決定. る場合の結託形成の違いを，また影響力については資源の稀少性，主体の保有資源，イデオロギロ環境等との関連で結託形成あるいは主体. を想定して、@ 、る。すなわち，コソブ. れていくというケースを対象。としている。この. ( 利害関係者 ). 意味では ". の自己防衛行動を論じた。そして結託した主体間の交渉について組織構造・組織資源の配分コントロールと交渉の形態 ( 統合的. リ. クトに直. 面してパフ一の行使を通じて組織の選択が行わ. ヮ. 一の争点特定的アプローチであっ. た。しかしながら組織における ". ワ. 一の明白な. 一配分的等 ) との関連を明らかにした。また交. 行使は，人々が優位性を獲得する唯一のメカニズムではない。むしろ，組織において相対的に. 渉の過程については，資源依存のコントロール. 有利である /、は支配的なパラダイムの存在によ. に基づくモデルを提示した。. って自らが他に対して有利に働くルールを形成. フ. 組織の " ヮ一モデルを完結するためには，パ. している。それによって自らの地位がささえら. 一の制度化，パフ一の変動，といった問題を. れ，常に戦うことを通じて有利であろうとほし. 取り扱わなければならない。バヮ一の制度化と. ない。したがってパフ一の研究は，パヮ一の暗. は，組織内に権力関係の安定したネットワーク. 然的側面に焦点をあて，しかも組織において支配的な " ラダイムとの関連で行わなければなら. が形成されることであ. り，組織内の集団が自らの影響を有利なものとする相対的に永続的な構造をいデ ", では権力の制度化はなぜおこるのだろうか。それは次の要因による。 ①すでに. ない 0 そこで組織論において重要であるのほ，. 価値・利害の相異があるにもかかわらず，コンフリクトが表面化しないプロセスの解明である。. 採択された決定・戦略へのコ，ットメソト， ②. このプロセスは ①予期されだ反応，②協議. 組織風土の制度化， ③ パヮ一の自己保存的傾. 事項のコントロール. 向がそれである。 ". む" 。第. ヮ. 一の制度化は』. ヮ. 一の自. 1. (Agenda Control) を含. の点は，相対的に不利な主体が積極. 己保存的傾向のゆえに " ヮ一保有者をして組織. 的に現在の価値・. 目標に貢献するよりも自らの利害のために ". しないことである。なぜならば，彼らが現存の. h 0 上・2 2. 一を拡張しょうとする。こうした ". ヮ. ヮ. 一の制度. 化ゆえに，』ヮ一の安定性が保持される。した. 利害配分構造を変化しよ. う. と. 構造を変化するために何もすることができない 22). この問題については， S. Oeee, Thc Thcorノ 0/ ア0 ，ue,r a れ援 Or 苦d%zatao れ， Routledee & Kegan Paul, 1979. および K. Ⅵ「 aIsh, B. Hinmgs ， R Greenwood ， S ， Ranson ， "Power & Advantage in Organizations',or ぎia柘 z 磁 io穐・. Studies 23)@. K. ， 2-2 ， 1981. ． Walsh@. et@ al ．， op. ・. cit ，， pp. ・. 145-148.

(6) 60@ (60). 横浜経営研究. かを知っているからであ. 第 Ⅲ巻. り，彼らにとって組織. のルールや手続きが不利に働くことを意識して. 第. Ⅰ. 号 (1982). らの利害・価値を一貫して追求しようと試みる。. いるが，それに変化を試みることにほ価値がな. こうして，協議事項のコントロールは真の価値対立の場面でおこる。持続したコントロールは. いことを信じているからである。このように組. 価値の対立を無関心の合意へと変化させる。. 織のルールや手続きは表面化したコンフリクト. こ. して組織内に定着している価値・利害配分構. らノ. を回避する手段であり，それらほ組織のメモリ. 造は定義される。このょうに考えるならば，明. ーを構成することによって過去のコンフリクト. 白なコンフリクトとパ. を繰り返すことを回避する。このょぅひこ，一つ. は，先例のない，組織において受容された価値・. の集団による ". 利害配分構造のない. ヮ. 一の潜在的行使が他によって. 予期されており，組織のルールが不利な集団によっても受容されている。この意味で相対的に右利である集団が暗黙のうちにパワーを行使し. 実性の領域 ". フ. 一の行使が現われるの. " 自由裁量の領域 ". ( 例外事項 ). "小確. である。明確な利害・. 価値の対立があり，決定領域に対する集団が共. に接近することが可能であるとき，コンフリク. ている。. トとして現われる。この文脈では誰がパフ一を. こうして予期された反応のルールは表だったコンフリクト，パワ一の行使が回避される潜在. もったのかを問. う. ことになる。しかも，組織の. 的プロセスであり，過去の現在ケこ対する支配の. パワーモデルはある特定の主体にとって有利なパラダイムがいかに形成，維持・転換するのか. ルールである。したがって先例や組織の歴史へ. を取り扱う。そのためには組織の価値・利害配. 注目することが組織におけるパワー解明にとっ. 分構造・ルールの考察をふまえたパ. て重要になる。. 分析を必要とする。しかも組織にとって重要な決定，とくに新たな " ラダイムの創出に関する. 第 2 の協議事項のコントロールは " ヮ一の暗黙の行使のもう一つのプロセスである。相対的. に不利益を受けている主体がもしできることなら意思決定に参加し自らの利害や価値を促進したいがそ. う. することができない状態をい. う. 。す. なわち，彼らにとって重要なことを協議事項として争点化することができないことであ. フ. 一の構造. 決定はパフ一関係の解明なしには行われない。組織の』ヮ一モデルは従来の組織論の重要な. 問題である，組織構造，経営戦略，経営者の責務，経営者の交代や組織開発に対していくつかの示唆を与える。. る。こ. ェ. ・. 組織構造は組織目標を達成するだめの分. うして協議事項のコントロールの状況では相対的に不利益な人々は自らの利害・価値が保護さ. 化と統合の枠組としてとらえることができる. れていないことを知っている。はじめから議論. ヮ. の場に出さないという形で利害・価値の対立や. ことができる 0 パワーモデルによれば，組織構. パフ一の行使は潜在的にとどまる。そして相対. 造は組織内におけるパヮ一関係のネ、. 的に有利である人々は不利な人々の行動を正当. として位置づげられ，誰がどのようにパワーを. 的でないと定義することによって. 獲得・行使するのかが組織構造を決定する " 。. ，. 自らの正当. 性を主張する。しかし，支配者にとっては支配パラダイムと対応して正当性をもつとしても. ，. その正当性は決定領域から排除された人々にとっては価値についての合意がないゆえに承認されない。そこで支配者側は自らの価値を組織の価値として規定しようと試み，自らの地位を正. 当化しようとする。それに対し被支配者側は自. が，組織構造の形成，維持は組織内における " 一関係の形成・維持の結果であるとも考えるッ. トワーク. 2. 経営戦略の形成過程は組織的意思決定であり，組織内覚の利害が対立し調整していく過程であり，組織における " 24). J, Pfe はer, O Ⅰ 94%. Ⅰ. ヮ. 一の獲得・維持に. zdfio れ乙 Z D. ㏄ i9 れ，. AHM. Publishing Corp. 1978. および S. Ranson, B. Hinings & R . Greenwood, "The Structuring oforganiza れ onaIStructures",A イ移iアnistⅠⅠ tivf ぶC 加乃ce Q ぴ乙 Ⅰ 廉ハツ， voI. 25-1, 1981..

(7) 組織論の新展開. 大いに依存している。その過程は要求形成過程と. ". ヮ. 一の動員化過程の二段階から構成されて. いる。第. 1. 段階では組織内の主体の要求がいか. (山倉健嗣 ). (61)@61. 維持は組織構造・経営戦略・組織風土と関連している。それは諸要素間の相互依存性に一貫性を与えるものとして " ヮ一を重視することにもつ. に認識され，どのような要求として形成されて. たがる。また組織変動の解明にあたっても組織. いくのか，第 2 段階でほ形成された要求が，，ヮ. においてどのような " ヮ一関係，パワー構造が. 一の行使を通じてどのように支持を獲得してい. 形成・維持されているのか，. くのかが問題となる " 。. 価値が保持されているのか知ることを必要としている。環境変化にもかかわらず，組織に慣性. 3. 経営者の職務は組織内における " ヮ一関係を形成・維持することである。特に自己の有. どのような利害・. 力があるのは組織内におけるバヮ. 一. 制度化のた. 利な方向にパフ一関係を設計することである，. めである。. したがって，経営者は自らの " ヮ一べ. 7. 経営理俳は経営者の公表された信念の体系であるが，その理念の形成・維持の解明には，経営者の心理的緊張の解消といった説明にとど. ー. スなは. っきりと認識し，それを有効に利用しなければならない " 。それと関連し，. 自らのパヮ一の正. 当化・合理化のだめの言語を開発することが必. まらず，経営者と彼をとりまく内外の主体問の. 要である。まだ使用される言語は ". パ. ヮ. 一の象徴. フ. 一関係の分析を必要とする。とくに新たな. であるめ。. 経営理俳の形成の説明にほ ". 4. 経営者の交代は単に業績不振や状況要因によって決定されるのではなく，組織内覚の』. 重要である。. 反映であるとともに，将来の". ヮ. 一関係をも規。. 一関係の認識が. TIT. 組織の象徴モデル. ヮ一，ポリティックスに媒介される。したがっ. て経営者の交代は組織内の既存の " ヮ一構造の. ヮ. 以上のように，組織のバヮ一モデルは，組織におけるパヮ一. パワー構造に注目しなが. ふまえ，組織の診断，変革への介入戦略を行わ. Coalitionとしての組織を把握しょうとする分析視角であった。それとともに，組織についての新しい視角が脚光を浴びている。それは組織の目に見えない側面，象徴的側面，観念としての側面をテーマとしている。この視角は組織とは. なければならない潮。. 何であるのか，何から構成されているのかとい. 走する ", 。. 5. OD を実行するためにほ，組織におけるパワー現象についての理解を必要とする。組織における " ヮ一の主要なべ. スはついて考察を. ま， O. 以上のように組織のパフ一関係の形成・. ，/. う組織論にとって自明なものをあえて問おしている. 0. うと. 本節ではこうした研究動向を組織の. テレ. あ. ア・Ⅰ. お押 8 29 2. 象徴モデルとしてとりあつかうことにしたい。組織の象徴的側面に注目したのはそれほど新しいことでほない。すでに， Ⅳlarch & S ㎞ on は人間の認知的側面を重視し，人間の選択行動. の解明にあたって，「状況の定義」 (De 丘 n Ⅲ onof the Situation) を重視している " 。この考え方. はⅥ，eick の組織化論へ受け継がれた⑪。その 30). Cummi. 3 Ⅰ). J. G. MIarch あ H . A. S ㎞ on, Ore は荻zattons, John Ⅴ W iley & Sons, 1958, pp. 141-2. K . Weick, T 尼 Soct㎡ Ps ノ机 0lo9ソ oⅠ Or ぎ巳か伎肋g 。 Addison. Ⅵ"esley. (令月 " 嗣訳『組織化・. 5 2. 6,. ー. の心理 "用，誠信書房， 1980. ・. ).

(8) 62@ (62). 流れとは別に， BittnerttSchutz. 第 1 号 (1982). 第皿巻. 横浜経営研究の現象学の影. 響のもとに，人間が状況のなかで意味を構成していく側面，現実を構成していく側面を強調し組織を社会的構成体 (SociaI Construct) としてとらえた。組織を単に目的を達成するための手段とするのではなく，人々が現実を構成してい. (Durkeim) としてとらえるのでも，刺激一反応型の人間行動に還元して説明を試みるわけでもない。人間が状況を定義している社会的事実. く側面，人間が意味を構成していく側面を重視し，組織が人々の社会的相互作用を通じて構成. の. としてとらえたのであった 3幻。これは，. 視角は観察可能な行動の奥にあるもの一深層構. 人間の主観的意味を重視することを意味し D Silverman の行為理論とも連動していった ", 。. Pondy & Boje の S 。あ々 Z D" ガ竹ist 召。rSタccfiUc にもとづく組織論である. yS-@ ，，， Pfeffer， Brown ， Pettigrew ， Gephart ，. といえよう，。 ' 。それは組織の象徴的世界をはじ. Thompson,Peters らによって， " ラダイム論，文化人類学，現象学と結びつきながら，組織論. めて本格的にとり扱おうとする組織論の拾頭でもあった。組織の新しいモデルは新しい方法論ととも. く. も. の新しい流れとして形成されるⅤ こ至った鎗。. 組織の象徴的側面を把握しようとするモデルは認知アプローチ，現象学的アプローチ，解釈的パラダイムなどとよばれている 3B)。この分析. O@ 0 乙3Ⅱ 億3 3 3. 視角の方法的特質は，組織をあらかじめ存在す. されていくことを強調する点にある。またこの造にも注目する。. に，新しい人間像を提示し，それを出発点として理論を展開している。組織の象徴モデルは言語・象徴の重要性を喚起し，人間をまず象徴・言語・信念・儀式の創造者とみている。すなわち，人間は意味の創造者であり，管理者である " 。この見方は人間をシンボルを操る動物と. してみることにもつたがる。そこで組織の行. 動・資源配分の実体的側面ではなく，むしろその象徴性，意味を中心にみていことする。したがってわれわれは，組織における行動がいかう. に解釈・合理化・. 正当化されるのか，人々が行. 動にどのように意味を付与するのかを中心に，組織における象徴的側面をとり扱う。組織の象徴モデルの内容について検討するこ・とにしだい。しかしこのモデルは開発途上にある. だめ，本稿での論述も試論の域をでない。象. 徴モデルは現象学の影響のもとに，「現実は社会的に構成される」ということを出発点としている 38)。たしかに人間は現実そのものをまるごと. 認識することほできない。したがって現実の単. d7. の奴 1 A ，を篇タ 9 参章ゐ 7 照. が。 5 3. 純化した大まかなモデルー状況の定義一にした. 36) L. Pondy & Boje,"Bringing minds back in" in E の何 iers 肋 0 ㎎囲ゐ功 io れ s あ Ma れ &ge 梯㎝ f, Edited by W.. Evan, Praeger, 1980 おt., 1979 を参照のこと。 T 稜ぷ。㎡ぱ Con. P. Burger & T, Luckman, 鰯 r% め ioれ oⅠ R 色 Zitノ， D0uble Day, 1967, (山口訳『日常世界の構成』，新曜社， 1978.). 37) A. Pe ㎡ grew, 38). M.. ・. 0ゆ. ・.

(9) 組織論の新展開. がって，現実を再構成している。しかも状況の定義は人々の社会的相互作用によって構成され. ( 山倉健耐. (63)@63. できる。また組織のパラダイムは科学のそれと同様に，メンバ一に問題の立て方，答え方を与. ていく。われわれにとって現実を社会的に構成していくことは，現実についての知識を相互作用をつうじて共有していくことであり，世界に. 問題を発見し，その解を与えるのか一どのよう. ついての意味を獲得していくことである。こう. よって，人々の行動を組織化する手段を与える。. して現実についての知識の共有によって，人々. える。すなわち，組織のメソバ一にどのようなに行動すれば. よいのかのルールを. われわれのように，組織を". ラ. 与え，それにダイム，共有. の間に一定のものの見方が生まれる。こうした視角にたてば，組織は社会的に構成. された意味のシステムとしてとらえるならば，組織論の重要な課題は，組織において，』ラダ. された現実についての合意であり，共宿された. イム. 意味のシステム，パラダイムとしてとらえるこ. 成・維持・転換するかを説明することである。. とができる鋤。組織を理解図式ととらえる考え. ( 共有された意味のシステム. ). をいかに形. 組織の象徴モデルでは，組織のパラダイムの. 方もほば同じ方向のものといってよいであろ. 形成，維持が言語を通じて行われると考える。. う。このように，組織を共有された意味のシス. したがって，言語についての認識を必要とす. テム， " ラダイムとしてとらえることは，組織. る。言語について次のように考えることができ. を人々の意味構成作業の結果として生あ、だされ. る 41). た社会的構成体としてとらえることに. 他ならな. い。したがって組織は人々に対して行動を解. 釈・合理化・正当化する前提を与える。またこうした組織のとらえ方は実体的次元とは別の次. ①. 言語は組織における人々の行動に意味を. 与え，知識を秩序化する。 ② 言語は社会的影響力の手段である。 ③ 言語は支持を喚起し，反対を鎮静化する. 元 ( 象徴的次元 ) をとり扱ことを意味し，組織の秩序形成を新たな観点からとり扱ことに. のに役立つ。. なる。. て発展するための触媒である。. う. う. パラダイムは T. Kuhn. によれば，科学者集. 団によって認められだ基本的業績で，後継者・. 追従者に問題の立て方，問題に対する答え方を. ④ ⑤. 言語はある利害や見方に注目の焦点をあ言語 @ パフ一を合理化・正当化するのに. 役立つ。. ⑥. 言語が社会的影響力の手段であるために. 与えるものである㎝。科学者集団は " ラダイム. は，主体問の言語の共通性，どのような言語の. に従って世界を構成していくことになる。. 形態を使用するのかが重要である。. ノアこおいては科学者集団を. ク一. 念頭においていた考. ⑦. 言語は生まのパヮ一の代替物である。. えを組織のレベルに適用するのがわれわれの立場である。組織をパラダイムとしてとらえることは組織のメンバ一にとって共有されだ組織に. このように言語を媒体として，世界についての意味の共有が行われていく。すなわち組織では，言語による社会的相互作用によって，現実. ついての一定の見方があることを示す。組織に. ほついての合意が形成されていく。そこで組織のメソバ一のパラダイムの共有はメンバ一間の. 生きる人間は " ラダイムによって，組織とは何であり，何から構成されているのかといった組織という世界についての見方を理解することが. 社会的相互作用におっているが，特にパラダイムの形成・維持における経営者の役割は重要である。経営者はメンバ一に対してパラダイムを. 39) J. Pfe はer, 加護野の論文を参照のこと。 40) T. Kuhn, T 尼 Stmzctive が Sci 。加功， Revo, Zution, (中山訳， F 科学革命の構造』，みすず書房， 1971.). かしていくのである。従来経営者の役割は経営 41) J. Pfe はer (1981) の論文， A. Pettlgrew の論文を参照。.

(10) 64 (64). 横浜経営研究. 第 Ⅲ巻. 戦略・組織構造の設計であると考えられてきたが，パラダイムの形成・維持一組織における行動を解釈合理化正当化すること一にもとめられる 4% 。したがって経営者は自らのパワーを背景ャこ. ，メンバ一にたいして，世界の見方の転換を. 第. 1 号 (1982). 転換は組織によって共有されたものの見方の転換であり，ものの見方に導かれた戦略，組織構造などの多次元的変化である。したがってパラダイムの転換は組織全体の根本的変化を意味する。たしかにそれは組織の古いパラダイムから. かす。そこで違反者に対しては制裁を行うこと. 新しいパラダイムへの変化ではあるが，新旧パ. によって，パラダイムの共有を形成・維持して. ラダイムの対立・. いく。が。. ラダイムの対立はいわば組織という世界の見方. パラダイムの形成と関連して，パラダイムの. 公式化がどのように行われていくのかという問題がある何。もちろん " ラダイムの形成はメン. 抗争をつうじて行われる。パ. をめぐっての対立であり，単なる利害の対立. よ. りも深刻な対立である。したがってパラダイムの対立は単に言語による説明活動による認識の. 換の説明はパフ一についての理解を必要とす. 面に対する抵抗や違反があれば，それほパラダィムの問題となった部分に対する解を公式化す. イムの設計と賦課そして転換において. ることになるであろう。パラダイムの公式個ま. されると考えられる。。 )0 すでに強調してきたよ. ・. バ一の象徴的相互作用におっているが，言語活動を媒介に " ラダイムの公式化が行われる。既存のパラダイムが公式化していない場合には，パラダイムにとって慣習的ではあるが重要な側. 修正によって解決されるのでほなく，パラダイムの担い手のパヮ一関係によって解決されることになるであろう. 0. る。パワーは Brown. したがってパラダイムの転の主張のごとく，パラダ真に行使. パラダイムそれ自体をょり明確なものにすること，構成単位に対する合意を促進することにな. 改変であるが，パヮ一の世界にも依存している。. ろう. したがって組織の象徴的世界とパフ一の世界と. 0. したがって公式化された " ラダイムは重. 要な問題をとり扱. う. さいの公式の解釈規則であ. り，公式的" ラダイムに支えられた規則の違反. 者に対して制裁を行うことを可能にする。このように，組織においてパラダイムの公式化にともない，それを構成していったメンバー. う. に，パラダイムの転換は組織の象徴的世界の. の関連を解くことが " ラダイムの形成・説明に必要である。. 転換の. 組織の象徴モデルの認識対象はパラダイムの形成・維持に他ならない. 0. このテーマの解明に. の意図をはなれ，パラダイムの自立化がおこる。. とって， ①組織は部分単位から構成され，それぞれが固有のパラダイムをもっていること。 7),. いわゆるトマスの定理であり，「人々が状況を. ②組織のパラダイムには，組織のメンバ一によ. リ. フルである」と考えれば，状況それ自体はリア. って公的に認められたパラダイムと. ルであるということである。組織のメンバ一に. バ一によ. とって，パラダイムは拘束性をもち，客観的実. 在として存在する。それゆえ環境の変化にもか. があり，後者のいわば非公式的パラダイムを無視することはできないこと㈲などに十分に留意. かわらず， " ラダイムは持続していく。。，。. することが必要である。また " ラダイム. では一だん形成されたパラダイムの. 転換はい. かにして行われるのであろうか。パラダイムの. 組織のメン. って暗黙に了解されているパラダイム. ( 共有. された意味のシステム ) の形成・維持の方法も検討課題に他ならない。組織の象徴そヂかは従来からの組織論の主要. 42). 44) Gephart の論文を参照。 45) A. Sheldon, "OrganizationalParadigms", Or. まほれ. 伎ational D ソれク笏ics, W"inter, 19 ㏄．. なテーマに新たな光をあてることができる。第. RニR 64 74 8 4. J. Pfe 丘er (1981). の論文。. 43) R. Brown.

(11) 組織論の新展開. に経営戦略，組織構造，経営者の交代は資源配分・役割配分といった実体的側面への効果にとどまらす，それ自体象徴的な意味をもってい 1. (山倉健嗣 ). (65) 65. してとらえることによって，経営戦略形成過程の分析にあたっても，いかにして要求の正当性を獲得していくのか一どんな要求がいかにして. る。。' 。しだがって経営戦略，組織構造，経営者の交代は「象徴的適合性」 (SymboIic-Approp i-. 現われ，修正されるのか一を重視することにな. ateness) によって選択・評価される鵬。すなわち経営戦略，組織構造，経営者の交代は既存の. る正当性を形成していく. 求。こ対し正当性を形成するために，象徴を形成. パラダイムの反映であると同時に，新しい " ラ. してゆく過程でもある。このように戦略形成の. ダイムの自己表現でもある。例えば組織に新規部門をつげ加えることは組織の方向性の変化と. 解明にとっても意味システムと無関係に論ずる. 「. しての意味をもっ，経営者の選択し. る舩。そこで戦略形成過程は特定の要求に対す. 過程であり，自らの要. ことはできない。. はある一ぺ. ダイムの提示であろう。第. 2. IV.. には，経営戦略，組織構造，経営者の交. 代と " ラダ 7 ムとは密接に関連していることで. る。むしろパラダイムによって，組織構造，経営戦略，経営者の交代などの一貫性が形成維あ. 持される。組織の " ラダイムは経営戦略，組織. 構造，経営者の交代に具体化されたければならない。. 第 3 に，象徴モデルは経営理俳に新しい解釈. 結びにかえて. われわれは組織論の最近の研究動向を組織のモデルに主だる焦点をあて，組織の" ヮ一モデ. ル，象徴モデルの検討を行った。二つのモデルの系譜，基本発想，主要内容，貢献を明らかにしたわげである。それぞれのモデルとも，組織の重要な領域を取り扱っているため，本稿での論述ぼ不適切であるかもしれない。しかし，組. を与える " 。従来経営理俳は主として組織をと. 織の新しいモデルである二つのモデルの展開. りまく状況，経営者の利害との関連で分析して. は，今後の組織論の主要課題を構成している。各モデルの基本概俳の精敏化，操作化をほかっていくとともに，二つのモデルの統合を目指すことが今後の課題であろう。. きたが，現実の社会的構成や " ラダイムとの関. 連で見直すことにより，経営理俳の象徴形成維持機能，その自律性・持続性を明らかにすることができる。. ( 横浜国立大学経営学部助教授. 第 4 に，組織を共有された意味のシステム. と. 49) J. Pfe はer, 砕 cit. および加護野忠男「 " ラダ 4 ムの共有と組織文化」 (組織学会昭和 57 年度年次大会報告， 1981) を参照。・. 50). K. Thompson,. 皿). K. Thompson,. oP. cit., p. 221. oP. cif.,pp. 224-236.. 5の. A. Pettigrew (1979) の論文を参照。. コ.

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