みずほフィナンシャルグループは、2016年度からの3年間を計画期 間とする中期経営計画『進化する“One MIZUHO”～総合金融コンサ ルティンググループを目指して～』を推進しています。 この計画は、前中期経営計画で推進してきた「お客さま第一（Client- Oriented）」のさらなる徹底と、「オペレーショナルエクセレンス（卓越 した業務遂行力）」の追求を2つの土台として、「総合金融コンサルティ ンググループ」という新しいビジネスモデルを構築し、「One MIZUHO 戦略」を進化させようとするものです。また、中期リスクアペタイト 方針、事業ポートフォリオ分析を踏まえた5つの基本方針と、それを事業 戦略、財務戦略、経営基盤において具体化した10の戦略軸を設定して います。 初年度である2016年度は、「持続的な競争優位を確立する基盤の 強化」を運営方針とし、グループ一丸となって取り組んできました。
お客さま第一の徹底（カンパニー制の導入）
国内外における経済・社会を取り巻く環境の急速な変化に伴い、 お客さまや社会のニーズは年々高度化しています。こうしたニーズに お応えするためには、「お客さま第一」をこれまで以上に徹底し、銀行・ 信託・証券に資産運用機能とリサーチ＆コンサルティング機能を加えた グループ全体で最高のコンサルティング機能を発揮し、お客さまに最適 なソリューションを提供していくことが必要です。 〈みずほ〉は、「お客さま第一」の観点からのアプローチを徹底的 に強化し、「総合金融コンサルティンググループ」を実現するための 組織体制として、カンパニー制を導入しています。 具体的には、顧客セグメントに応じた銀行・信託・証券等グループ 横断的な戦略を策定・推進する5つのカンパニーを設置し、プロダクツ、 リサーチ等の機能は、「専門性のさらなる強化」と「全カンパニー横断 的な機能活用」を図るため、2つのユニットとして独立して設置してい ます。 カンパニー制導入の初年度である2016年度は、各種枠組みやイン フラの整備等を着実に進めた結果、お客さまの属性に応じた戦略実行、 カンパニー長への権限委譲による意思決定迅速化、カンパニー別収益 向上への取り組み強化等の成果が表れ、初期の目的を達成しました。 2017年度からは、カンパニー間の連携・人材配置の最適化、経費・ 人員構造の一層の改革等、さらに高い次元のテーマに取り組み、カン パニー制運営の高度化を進め、お客さまのニーズにお応えしていきま す。 リスクアペタイト 事業ポ ー ト フ ォ リ オ 分析 注力分野 効率化分野 事業 戦略 ● “お客さま第一”とアセットクオリ ティにこだわり、リスクテイク 領域の選択と集中による持続的 かつ安定的な収益基盤を確立 ● 非金利収支の増強によるリスク･ リターン構造の改善 財務 戦略 ● 外部環境変化へのストレス耐性を 高めるためのCET1比率の確保 ● 外貨調達構造の強化とバランス シートコントロール ● 政策保有株式の削減 経営 基盤 ● RAF運営高度化による顧客セグ メント別経営管理手法の確立 ● リスクカルチャーの醸成・確立■
リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）を起点とした中期経営計画の骨子 中期リスクアペタイト方針 （2016～2018年度） ■〈みずほ〉のRAFについて ▲ P75-76 〈みずほ〉は、RAFを規律あるリスクテイクとリスク・リターンの 最適化に資する経営管理の枠組みと位置づけています。具体的には、 中期経営計画や業務計画の策定において、リスクアペタイト※を明確に したうえで戦略・施策や資源配分・収益計画を決定し、その運営状況 をモニタリングする等、戦略、収益およびリスク管理の一体運営を 通じたリスク・リターンの最適化を目指しています。 ※ リスクテイクに関する基本的な方針を定めたリスクアペタイト方針と、この方針 に基づいて定量的な水準を定めたリスクアペタイト指標で構成中期経営計画の骨子 10の 戦略軸 前中期経営計画 期間 ユニット制 グループ 一体運営の 土台作り 5つの 基本方針 カンパニー制の導入 事業の 選択と集中 強靭な 財務体質の確立 強い〈みずほ〉を支える人材の 活躍促進とカルチャーの確立 金融イノベーションへの 積極的取り組み
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カンパニー制運営の高度化に向けた取り組み“総合金融コンサルティンググループ”
～お客さまと社会の持続的成長を支える課題解決のベストパートナー～ 〈みずほ〉の 目指す姿 2016年度導入の初期目的を達成し制度設計を完了
カンパニー制導入 導入による成果 お客さまの属性に応じた 戦略実行 カンパニー長への権限委譲による 意思決定迅速化 カンパニー別収益 向上への取り組み強化 ● 戦略の一貫性 ● 意思決定の迅速 化と現場力強化 ● 収益責任の 明確化 目的 2017年度～ 今後の課題 経費・人員構造 の一層の改革 カンパニー間での 連携・人材配置の最適化 事業戦略 1 グローバルベースでの非金利ビジネスモデルの強化 2 貯蓄から投資への対応 ▲ P51-54 3 リサーチ&コンサルティング機能の強化 ▲ P59-62 4 FinTechへの対応 ▲ P27-28 5 エリアОne МIZUHO戦略 ▲ P35-38 財務戦略 6 バランスシートコントロール戦略とコスト構造改革 ▲ P17-20 7 政策保有株式の削減 ▲ P17-20 経営基盤 8 次期システムの完遂 ▲ P83-84 9 人事運営の抜本的改革 ▲ P85-88 10 強い組織を支えるカルチャーに向けた継続的取り組み ▲ P85-88 お客さま第一の徹底 （Client-Oriented） オペレーショナルエクセレンスの追求（卓越した業務遂行力） カンパニー制運営の高度化 高い次元のテーマへの取り組みオペレーショナルエクセレンスの追求
「お客さま第一」を軸とする戦略面での差別化とあわせて、戦略の 実行力である「オペレーション」を向上させ、〈みずほ〉の持続的な 競争優位の確立につなげるため、「オペレーショナルエクセレンス」を 追求しています。 既存の業務プロセスの徹底的な見直しに加え、店舗形態やインター ネット・スマートフォンによるサービス等といったチャネル戦略の見直 し、共通業務の集約、FinTech等の技術革新や新発想の取り込み等 を推進し、「オペレーションの効率化」と「オペレーションの高度化に よるお客さまへのサービスの価値向上」を目指しています。 2016年度は、本部機能のスリム化や商品・サービスの見直しと いった課題解決型施策を着実に進めるとともに、グループ共通業務 の集約やデジタルテクノロジーを活用したビジネスプロセスの変革と いった構造改革型施策も具体化に向け取り組みを進めたほか、社員 一人ひとりの日々の業務への取り組み意識も着実に変化してきました。 今後は、構想した施策、特に構造改革型施策を実行に移すとともに、 社員の意識改革をさらに加速させていきます。お客さま
サービス
向上
コスト
競争力
強化
意識改革
経費削減 効果 （2015年度対比） 施策数構造改革型の施策実行により
オペレーショナルエクセレンス効果を最大化
ノウハウ・好事例の グループ内活用 現場主導の取り組み 活性化 内向きエネルギー 排除 共通化&システム化 AI×ビッグデータ チャネル戦略全店
銀行・信託・証券
サービス提供
スピード
アップ
新規
ビジネス創出
課題解決型
+
構造改革型
社員意識の醸成・カルチャーの確立
■
オペレーショナルエクセレンスへの取り組み ● チャネル戦略見直し ● 共通業務の集約 ● テクノロジー活用 さらなる構造改革を 通して持続的な 競争優位を追求 2016年度 2017年度 2018年度 すべて課題解決型 （実績） 億円120
課題解決型 150億円 構造改革型 200億円 億円350
課題解決型 300億円 構造改革型 400億円 億円700
（実績） 施策 約200
約300
施策注力分野 効率化・選別分野 ※1. リスク・アセット ※2. 社債引受 ※3. 株式引受
事業の選択と集中
2016年度は、限られた経営資源を最適に配分し持続的な成長を実現するため、当社の事業全体を市場の魅力度と〈みずほ〉の競争優位性に 基づき分析し、注力分野と効率化分野を明確にしました。今後、効率化分野から注力分野への経営資源の再配分を着実に実行に移し、収益力の 向上につなげていきます。人材の活躍促進とカルチャーの確立
▲ P85-88 2016年度は、〈みずほ〉を支える人材の強化を通じた持続的な競争優位の確立に向け、社員全員の活躍促進のための人事運営の抜本的改革 の浸透・定着、ならびに、社員一人ひとりの主体的行動を促す強固なカルチャーの確立に向けた各種取り組みを進めました。今後も、こうした取り 組みを継続・強化していきます。 注力分野 効率化・ 選別分野 ● M&A／DCM※2／ECM※3 ● 対面型コンサルティング ● Global 300 … ● FinTech ● IT デジタリゼーション … ● 政策保有株式 ● 低採算貸出 ● 低採算の取引 … 定性評価 グループ連携による 非金利収支の強化 テクノロジーによる新ビジネスの創出 2017年度迄（計画） 2017年度迄（計画） 約△2.3兆円 約△1,000名 人員 RWA※1 約+3.9兆円 約+1,340名 人員 RWA 収益性 定量評価 ボラティリティ 規制影響 資本効率 カンパニー連携 テクノロジー 社員全員の活躍促進のための 人事運営の抜本的改革 強固なカルチャー確立に向けた取り組み三位一体の
取り組み
One MIZUHOの さらに高いレベルでの実践 低 高 高■
事業の選択と集中への取り組み■
人材の活躍促進とカルチャーの確立に向けた取り組み 約△0.8兆円 16年度 約△430名 実績 人員 RWA 16年度 約+1.7兆円 約+590名 実績 人員 RWA 市場魅力度 競争優位性 3 次世代経営リーダーの育成 5 ダイバーシティ&インクルージョン 2 戦略的人事ローテーション 4 人材と人事のグローバル化 コーポレート・ ガバナンス 人材 マネジメント カルチャー 1「個」を尊重する人事運営 ● ｢強み｣ を伸ばす育成型人事 ● 多様なキャリア観に応じた複線型人事 ● 心身の健康増進と健全な就業環境の整備 1 2 社員一人ひとりのみずほValue※ 実践に向けた部店の取り組み 社内コミュニケーション推進施策の継続 ● 自部店ビジョンを核とした企業理念浸透 ● 部店長オフサイトミーティングの継続 ● 研修の活用 ● 一体感醸成・ロイヤルティの向上 ● 社員相互コミュニケーションの仕組み活性化 ● 高いレベルでのみずほValue実践事例の共有 ※ 役職員がビジョンを追求していくうえで共有する価値観・ 行動軸。お客さま第一、変革への挑戦、チームワーク、 スピード、情熱 経営資源リバランス 事業ポートフォリオ分析最先端の技術の活用と外部機関との協業を行い、
これまで以上にお客さまに寄り添った利便性の高いサービスの提供に努めます。
■ みずほが目指す方向 〈みずほ〉は、メガバンクとしてこれまで築きあげてきた「顧客基盤」 や「情報基盤」、そして「金融知見・技術」に強みを有する一方、「革 新的創造」、「先端テクノロジー」、「目利き力」については必ずしも磐 ■ 金融を取り巻く環境 近年、「FinTech」と呼ばれるビッグデータ、AI（人工知能）、ブロ ックチェーンといった技術を使って革新的な金融サービスを提供する動 きが世界中で見られ、新たな金融サービスの担い手が現れています。 これを受け、日本においても新たな金融サービスの担い手であるベンチ ャー企業等との連携によるイノベーション（オープンイノベーション）を 促進するために銀行法が改正され、金融関連ＩＴ企業等（FinTech企 業）への出資を容易とするための議決権保有規制(いわゆる銀行法の5 ％ルール）が緩和されました。 石なものではありませんでした。そうしたなか、これらに強みをもつ大 手ベンダーやFinTech企業と連携することにより、新ビジネス創出やこ れまで以上にお客さまに寄り添った利便性の高いサービスの提供に努 め、先進的なブランドイメージの構築を目指しています。 この目指す姿を実現するため、2015年7月に、新ビジネス創出に向 けたグループ横断的な取り組みを強化するための専担組織としてインキ ュベーションプロジェクトチームを設置しました。さらに、2017年4月 からは、新ビジネス創出や既存業務の効率化・高度化の実現を一層 加速させるため、デジタルイノベーションを専担する役員（CDIO※）を 設置するとともに、インキュベーションプロジェクトチームをデジタルイ ノベーション部に再編するなど、デジタルイノベーションに係る推進体 制を強化しています。推進体制
※ Chief Digital Innovation Officer
金融イノベーションへの
積極的取り組み
今後の対応
〈みずほ〉では、インキュベーションプロジェクトチームの設立以 降、中長期的な視点から重要と考えられるビッグデータ、AI、ブロ ックチェーン等の要素技術を中心に調査・研究を行い、ノウハウや 知見を蓄積してきました。2017年度からは、こうしたノウハウや知 見の蓄積にとどまらず、新ビジネス創出や既存業務の効率化・高 度化を通じて、お客さまにより良いサービスの提供を目指していき ます。 具体的には、2016年度からの取り組みである新しいレンディン グサービスや決済サービスのリリース、さらにはブロックチェーン のトレードファイナンス分野における実用化を推進していきます。 また、金融分野にとどまることなく、広くIoTの活用による新た な事業創出として、シリコンバレーを拠点とするベンチャーキャピ タルであるWiL等と新会社を設立のうえ、次世代のビジネスモデル の創造・事業化を進めていきます。 （当社非連結） オープン イノベーション 異業種等と柔軟に提携 実ビジネスの追求 付加価値の早期創出 グローバルな展開 グローバルベースでの 価値共創・情報収集 CEO直下 の 組織新設 新しい プラット フォーム 第三者株主 CEO CDIO 新設 専担役員 再編 デジタル イノベーション部 約30名 IoTインキュベータ－ カンパニー設立 出向・兼務 出資 次世代のビジネスモデルを創造するための推進体制強化 収益化 アイディア 事業化 ロボティクスを活用したサービスを提供 AIを搭載した人型ロボットを支店に配置し、お客さまに保険診断や口座 開設サポート等のサービスを提供しています。また、この取り組みにより 得られる知見やノウハウを活かし、モバイルやATM等、ロボット以外のあ らゆるチャネルでの活用を検討し、これまでにない新たなサービスの提供 を目指します。 ビッグデータ・ＡＩを活用したレンディングサービス 2016年11月、個人のお客さま向けにビッグデータ・AIを活用したレ ンディングサービスを提供することを目的として、ソフトバンクと共同で 「J.Score」を設立しました。同社はブランドプロモー ションを開始しており、2017年9月頃に、スマート フォンで手続きが完結する国内初のスコア・レンデ ィングサービスを開始し、順次サービスのレベルア ップを行っていく予定です。 ※1. FinTech企業、金融機関、事業会社、投資家、規制当局、法務・会計等の専門 家等の参加者で構成される多面的かつ継続的な相互関係で成り立つ産業生態系 ※2. 三菱地所、電通および電通国際情報サービスが共同運営する「The FinTechCenter of Tokyo, FINOLAB」内に設置
を提供 FinTechラボ施設を設置 2016年10月、FinTechエコシステム※1 構築とお客さまサービス向上を目的として ラボ施設を設置※2しました。この設置を 契機に、FinTech企業が有するテクノロ ジーや知見と、〈みずほ〉が有する金融 サービスの知見をあわせることにより、オープンイノベーションの実践や 新たなサービスの技術的検証をスピーディーに実施していきます。 新たな決済サービスを提供 2016年10月、メタップス・WiLと業務提携に向けた協業を開始し、み ずほフィナンシャルグループ（持株会社）とみずほ銀行が有する顧客基盤 および金融サービスの知見をあわせ、新たな決済サービスの創出・提供 に取り組んでいます。 電子マネーに よる送金 電子マネーを キャッシュアウト 銀行口座から 電子マネーをチャージ QRコード、 バーコードで決済 ウォレット アプリ SHOP BANK 電子マネー
