曰本企業の海外事業管理一海外現地法人の管理会計一

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〔論文〕

曰本企業の海外事業管理

一海外現地法人の管理会計一

佐藤康男

るが，それはつぎのような要件を備えているものをいうい)。

（１）市場を国内と海外に区分しないで，全世界的な観点から経営戦略を立案し，それを遂行するための経営活動を実施する。

（２）上記の戦略を実現するために，生産・販売活動だけでなく，研究開発・鱗買・財務・

人事などの経営活動も最適な海外市場に移転する(2)。

（３）経営活動をそれぞれの拠点となる現地企業に権限を委譲し，地域に密着した独立企業の育成をめざす。

はしがき

日本企業の97年３月期の決算をみると，製造業の復活がいちじるしいことがわかる。これはいうまでもなく最近の円安が原因となっているが，日本企業の製造業の底力を示しているともいえる。

しかし，すべての製造業が復活しているわけではない。グローバルな市場競争のなかで生き残ることができる製品をもつ企業のみが好業績をあげている。最近の傾向をみると，特定の業種に属する少数の企業のみが業績をあげていることがわかる。

つまり，ある企業がマーケットシェアを上昇させると，その勢いはますます強くなり，場合によって市場を独占するような様相を呈するのである。

世界のパソコン市場でＭＰＵを独占するインテルや，基本ソフト市場を牛耳るマイクロソフトなどは，その典型的な例である。

こうした状況のなかで，日本企業も単に国内市場のみを視野に入れた戦略ではなく，広く世界的な規模で展開するようになっている。たしかに，

日本企業が海外で事業を展開するようになったのは，８５年のプラザ合意後の円高が契機となったが，

経営戦略を世界的に展開しなければならなくなっている時代になっていたのである。

もちろん，日本企業は70年代から80年代にかけて輸出主導型で拡大してきたのであるから，十分に世界市場を視野に入れた戦略をとってきた。資源の少ないわが国は原材料を輸入し，それを加工して製品として輸入することが生きる道であったから，企業活動の国際化は明治時代から行われてきた。しかし，今日いわれている企業のグローバリゼーションとか，グローバル化した企業という用語はいままでの国際化とは異なった意味で用い

られている。

グローバル企業とは多国籍企業とも呼ばれてい

これからわかるように，企業のグローバリゼーションとは，国際化一原材料・製品の輸出入，

ライセンス生産，海外販売子会社の設立一がさらに進み，生産・Ｒ＆Ｄ・金融などの海外現地法人の設立，地域統括会社の設立などを指している(3)。

さて，このような企業のグローバル化の進展は，

管理会計の領域に新しい問題を生み出している。

すなわち，海外現地法人を会計数値を通じていかに管理するかという問題である。これは海外現地法人の業紙評価にほかならないが，事業部管理と類似している。しかし，海外現地法人は，たとえ 100％出資であっても別会社であること，現地法人であるために会計規則やその他の法的規制も日本とは異なること，為替変動のリスクにさらされていること，従業員が外国人であること，などから同じ会社の組織である事業部制とは異なっている。

米国ではこのような管理会計の領域は国際会計の一部に組み入れられ，米国の多国籍企業が海外現地法人をどのようにして管理しているかの実態調査も70年代末になされている。筆者もわが国で

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初めて日本企業の海外現地法人の実態をアンケート調査によって明らかにし，その結果をいくつかの論文にまとめている(4)。このアンケート調査は 91年３月に行われたので，まさにバブル崩壊が始まった時期である。

この後，日本経済は土地の暴落，証券不況というこれまで経験したことがないような長期の不況のトンネルに入ることになる。円高も進み，日本企業は海外に生産拠点を移したり，あるいは海外から広くアウトソーシングするようになった。したがって，日本企業の海外現地法人の実態は91年当時とはかなり状況が変化していると考えられたし，現地法人の管理方法も経験が豊富になったので改善されたと予想した。そこで，前回とあまり違わない内容で再度アンケート調査して，前回の結果と比較することが有意義であると考え，９６年に実施した。質問内容は前回の調査分析で不適当と思われたものは削除あるいは訂正したが，大部分は同じ内容で実施した。本稿は，そのアンケー

ト調査の結果を明らかにしたものである。

図（２）海外現地法人の地域別進出状況

（96年までの累計）

(出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'97」より比較すると，６年間で海外現地法人は5,700件増えており，年平均にすると950件である。海外現地法人の地域別内訳をみると，アジアの伸びが目立っており，北米がその代わりに比率を下げている。

１．日本企業の海外現地法人の実態

日本企業の海外現地法人数は90年10月現在で12, 522社，９６年10月現在では18,223社に達している。

90年時の地域別進出状況は図（１）で示されており，９６年現在のそれは図（２）である。これらを

図（１）海外現地法人の地域別進出状況

日本企業の海外進出は70年代にブームを迎えたが，それはやはり円の切上げおよび円高であった。

そして，８５年のプラザ合意後の円高によって海外進出はいっそう拍車がかかった。この時期は日本経済のバブル期に当たり，余剰資金が米国の金融・

不動産投資へと向けられ，これがバブル崩壊後に日本企業を苦しめる原因にもなった。しかし，日本企業の新規現地法人数は90年まで増加し続けた。

９１年から93年までの３年間は前年と比較して新規現地法人数は減少したが，９４年からまた増加に転じている。これはとくに中国とASEANへの進出がめざましいのが原因であるが６第３次進出ブームといえる。表（１）は製造業と商業の地域別進出状況を示したものである。日本企業の海外現地法人数を業種別にみると，これら両業種が１位と 2位を占め，次いでサービス業の1556件，金融・

保険業の1,137件となっている。

これからわかるように，件数でみると製造業では圧倒的にアジアの比率が高く，次いで北米となっている。しかし，商業ではアジア，北米，欧州の 3極地域ではあまり大差はない。つまり，生産拠

１Ｆ、その他８１

=i篝!、（

^アジア

4,706 (37.6）

世界計 12,522 (100％）

計四刑

欧州 20549 (20.4）

北米 3,593 (26.7）

9３

(出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'91」より

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がトップであるが，撤退比率はアメリカが23.2％，

台湾が21.6％と大きい。しかし，ここでは示されていない韓国の進出数（581件）に対する撤退数 (148件）から比率を求めると25.5％にもなる。

日本企業の撤退比率17.4％という数字が高いか，

低いかはそれぞれの見方によって異なると思われる。しかし，海外進出の決定プロセスに問題があることは誰も否定しないであろう。アメリカからの撤退が多いのは進出時期から年数が多く経ているからともいえるが，意思決定の誤りから短期に撤退するケースも多いという指摘もなされている。

アジアへの進出は最近数年間に増大しているので，

その決定の結果を判断するためには，もう少しの時間が必要であろう。

本稿に示す調査結果の対象は製造業であり，表

（１）で示したようにアジアに63％と集中しており，北米と欧米が続いている。これを国別にみると，アメリカが1,593件で第１位，中国が1,577件で第２位となっており，以下タイ762件，台湾665 件，マレーシア558件，インドネシア463件，韓国 448件と続き，欧州ではイギリスの260件が最高である。

点をアジアに移転するのはやはりコストダウンが目的であり，低廉な人件費によって実現することであるのがわかる。しかし，販売拠点は有効需要のあるすべての国際市場がターゲットになるので，

これら３大市場に現地法人が設立されることになる。

表（１）製造業・商業の地域別進出状況

（出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'97」より作成

表（２）は海外現地法人の国別進出・撤退状況を96年までの累計で示したものである。これをみると，進出累計数に対する撤退数の比率は全体で 17.4％となっている。進出数も撤退数もアメリカ

表（２）海外現地法人の国別進出および撤退状況（96年までの累計）

(出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'97」より作成

外進出企業-1990年版」より，海外現地法人を比較的に多くもっている企業が抽出された｡進出企業数の多い電気機器，一般機械が必然的に多くなったが，アンケート調査の有効回答数は118 社一有効回答率48％－であった。

2．調査対象企業の内容

前回（91年３月）の調査対象となった企業は，

東証の上場企業のうち製造業245itを抽出して行った。これら245社は東洋経済新報社の「業種別海

製造業

件数比率

商業

件数比率

全世界 8,878 ^100％ 6,459 ^100％

アジア 5,617 ^63.3 2,117 ^32.8 北米 1,716 ^{1９３} 1,759 ^{2７２} 欧州 ⁸⁷⁶ ^{９９} 1,909 ^{2９１} 中南米 ⁴¹⁹ ^{４７} ³¹³ ^{４８}

オセアニア 164 １８ 297 ４６

アフリカ 5２ 0 ６ 2５０４

中近東 ^3４ ^{０４} ^3９ ^{０６}

進出撤退

国名件数比率国名件数比率

全世界 22,401 ^100％全世界 3,893 ^100％

アメリカ５ 028 22.4 アメリカ 1,169 ^30.0

中国２ 133 ９５台湾 231 ５９

香港１ 387 ６２香港 209 ５４

タイ１ 289 ５８シンガポール 168 ４３

シンガポール１ 268 ５７オーストラリア 153 ３９

イギリス１ 129 ５０韓国 148 ３８

台湾１ 069 ４８イギリス 144 ３７

マレーシア 926 ４１マレーシア 131 ３４

その他 8,172 ^{3６５} その他 1,540 ^{3９６}

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表（６）回答企業の従業員別分布調査対象を製造業に限定したのはつぎのような

理由からである。第１は業種別の海外進出企業数をみると製造業と商業が圧倒的に多く，そのなかでも製造業が全体のおよそ50％を占めて1位となっている。調査対象を製造業に絞った第２の理由は，

アンケート調査の質問内容から業種を特定化する必要があったことである。製造業と商業や金融・

保険業では営業内容も異なるので，同じ質問項目で行うのは不適当である。そして，第３の理由は調査の主たる目的が海外現地法人の会計的管理にあったからである。とくに，管理会計上の問題は原価計算とも関連しているので，製造業において

こそ典型的に発生するからである。

今回の調査も前回と同じ方法で東証第１部上場の製造業から，海外現地法人を比較的に多くもっている企業200社を抽出し，1996年３月にアンケート調査を郵送し，最終的に55社から回答を得たが

－有効回答率27.5％－，前回よりも回答率は低かった。回答企業数55社の業種別内訳は表

（３）で示されている。

3．海外現地法人の進出形態と管理

日本企業が海外現地法人を設立するまでにはさまざまな経緯をもっている。それまでまったく関連をもっていない地域や国に突然に現地法人を設立するようなことはない。たとえば，販売目的の現地法人を設立するさいには，まず最初にいわゆるアンテナ・ショップ機能をもつ駐在員事務所の設置からスタートする場合が多いであろう。

また，生産目的の現地法人を設立する場合には，

すでにその地域や国で自社製品を販売しているケースが多いであろう。企業が海外に生産拠点を移す理由は二つある。ひとつはコストダウンのためであり，もうひとつはできるだけ消費者あるいはユーザーの近いところで生産するためである。これは消費者やユーザーの趣向に直接ふれることができるために，顧客満足に合った新製品開発ができるからである。

海外現地法人の形態をどのようにするかは，設立するさいの状況によって異なるであろう。最近ではアジアの国々も外国投資を呼び寄せるために出資制限を撤廃しているので，マジョリテイをもったり，100％出資の現地法人を設立することが可能になっている。しかし，中国とかインドのように，日本とはかなり異なった文化や経済システムをもつ国々に現地法人を設立する場合には，やはり現地企業との合弁になることが多い。表（７）

は，海外現地法人の進出形態について質問した結果をまとめたものである。

表（７）現地法人の進出形態

１１００％出資の現地法人631社45.1％

２現地企業との合併４２０３０．１

（このうちマジヨリテイのあるもの）（161）（11.5）

３国内（関連）会社との共同出資１１２８．０

（このうちマジョリティのあるもの）（51）（3.6）

４海外関連会社との合併３６２．６５その他（上記の混合を含む）１９９１４．２

（このうちマジヨリテイのあるもの）（96）（6.9）

表（３）回答企業の業種別内訳

震

つぎに回答企業の規模を払込資本金，売上高，

従業員数でみてみよう。表（４），表（５）および表（６）に示されている。

表（４）回答企業の払込資本別分布

表（５）回答企業の売上高別分布

合計1,398100.0％

＊アンケートの現地法人の合計数は1,503社従業員数 1,000人

以下 3,000人以下

5’000人

以下 10,000人末満

1.000人以上企業数３ 1７ 1４ 1０ 1１

業種企業数比率

電気機器９ 16.4％

一般機械 1１ 2００

精密機械２３６

食料品 ^４ ^{７３}

化学 ^1０ ^{1８２}

自動車 ^８ ^{1４５}

非鉄金属２３６

繊維２３６

その他 ^７ ^{1２８}

合計 ^5５ ^{100 0}

払込資本金

100億円以下

200億円以下

500億円

以下 1,000億円末満

1,000億円以上企業数９ 1５ 1７５９

売上高 1,000億円

以下 2,000億円

以下 5,000億円以下

1兆円未満

1兆円以上企業数 1５ 1７ 1１４８

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今回のアンケート調査で回答企業のもつ海外現地法人の合計数は1,503社であったが，２社がその内訳を示していないので，ここではそれらを除外した数で比率を求めている。前回の調査と比較すると，１００％出資の比率が上昇している。これはすでに述べたように，かつてはアジアの一部の国で100％出資の現地法人が認められていなかったからである。この調査の目的は，日本企業が海外現地法人をどのようにして管理しているかを明らかにすることである。つまり，日本の親会社がどのような管理会計手法を用いて現地法人をコントロールし，業績評価しているかを知ることである。したがって，出資比率でマジョリテイをもっている現地法人が調査対象となる。マジョリティをもっていなければ，親会社の管理会計システムを適用できないからである。

マジョリテイをもっている現地法人とは，出資比率が51％以上もっていることであるが，関連会社との共同出資であれば，５１％以上でなくても結局マジョリテイを握っていることになる。表（７）

でいえば，海外関連会社との合弁はマジョリティをもっているとみなされるので，今回の調査結果ではマジョリティを握っている現地法人の比率はおよそ70％となる。

現地法人の社長と経理責任者

日本企業の海外現地法人は本稿の最初に述べたように，北米・欧州・アジアの３極に集中している。前回の調査では，現地法人のマネージャー (最高責任者）と経理責任者の日本人と現地人の割合について質問したが，そこでは合計数で回答して貰った。そこで今回では地域別の特徴がみられるのを期待して，上記の３地域とその他に区分して回答して貰ったが，その結果は表（８）に示されている。

表（８）地域別のマネージャーと経理資任者の状況

}よ全体では66％，３４％となっている。この５年間で現地人マネージャーが着実に増えているが，地域別にみた場合にはあまり大きな違いはなかった。

日本企業は欧米企業と比較すると，現地人を管理職やマネージャーに登用するのが少ないといわれる。ここでは比較できる材料がないので一概に否定も肯定もしないが，日本企業の現地法人がマジヨリティをもっているのが70％であることを考えると，妥当な数字かもしれない。

つぎに，経理資任者の日本人と現地人の比率をみると，全体では52％，４８％となっており，前回の調査とまったく同じ結果になっている。また，

地域別にみると北米に比べて欧州やアジアでは現地人の経理責任者が多くなっている。日本企業の海外現地法人は，運転資金などは現地で調達することが多くなっている。そのさい，北米には日系銀行が進出していたり，金融子会社をもっていたりするので日本人の経理責任者でも問題はないカミアジアのような地域では現地人のほうが銀行との交渉がうまくゆくのかもしれない。

しかし，現地法人のマネージャーや経理責任者に現地人を登用するのか，あるいは日本人を当てるのかは，親会社の方針によって左右されている。

その証拠となるいくつかの事例を示すことにするが，会社名は調査依頼の時点での約束なので伏せることにする。

わが国を代表する総合電機メーカーのＨ社は全世界に75社の現地法人をもっているが,現地マネージャーに占める日本人の比率は73％であり，経理責任者もほぼ同じ比率である。同じ総合電機メーカーでもＴ社の場合，８８社の現地法人のうち日本人マネージャーは55社である。そして，北米では 18社のうち日本人マネージャーは17社を占め，欧州では26社のうち８社のみが日本人マネージャー，

アジアでは33社のうち日本人マネージャーが26社を占める。また，経理責任者をみると日本人は４２社となっており，現地人も46社であってあまり大差ない。

大手塗料会社のＮ社の場合，２８社の現地法人のうち日本人マネージャーは５社，日本人の経理責任者は４社のみである。これは現地人を登用している典型的な例であるが，「統括会社を除けば，

経理責任者を派遣するよりは，経験および能力を

Ｌ圷翻■…E配、■聰■

圖蠕=霞謡謡畠麗圓騒囮ｍｍｍｍ

前回（91年）の調査では，マネージャーの日本人と現地人の比率は75％，２５％であったが，今回

!Z分 ^北米 ^欧州 ^アジア ^その他 ^合計

マネし〉ヤー

^現地人^日本人 ^65％^3５ ^68％^3２ ^64％^3６ ^69％^3１ ^66％^3４

経理

現地人^日本人 6１ 3９

5１ 4９

4８ 5２

5２ 4８

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有するローカルスタッフを採用するほうが効果的」

と記入されている。

また，日本人の自動車メーカーのなかでも国際化を早くから展開したＤ社は134社の現地法人をもっているが，日本人マネージャーは107社，日本人経理責任者は49社となっている。この会社の地域別内訳をみると，日本人マネージャーの多い地域では現地人経理責任者も多く，逆に現地人マネージャーの多い地域では日本人経理責任者も多くなるという傾向がある。つまり，マネージャーと経理責任者のいずれかは日本人が占め，本社との意思疎通を円滑にするという図式が見えてくる。

地域総括会社

グローバル企業の特徴のひとつは，地域統括会社をもつことである。すでに述べたようにグローバル企業あるいは多国籍企業の要件は，市場を国内と海外に区分しないで，全世界的な観点から経営戦略を展開することである。この地域総括会社もグローバル戦略の一環であり，分権化の拡大である。

一般に，日本企業の海外進出は80年代に始まったばかりで歴史は浅く，日本の親会社が現地法人を直接に管理する方法がとられている。しかし，

比較的に早くから海外に進出し，しかも現地法人を多くもっている大企業は，親会社を経由しないで現地法人間で取引するケースも増えてくる。そして，すでにみたように日本企業の海外現地法人は北米・欧州・アジアの３極地域に集中しているので，意思決定の迅速化を図るためにも，それらの地域に本社機能をもつ地域総括会社が必要となる。たとえば，北米地域ではニューヨークに，欧州ではロンドンに，アジアではシンガポールにというケースが多い。

これまでどのくらいの日本企業が地域統括会社をもっているかという調査データはなかった。そこで今回のアンケート調査で地域統括会社をもっているかどうかを質問し，その地域についても明らかにしようとしたが，結果はつぎのようになっている。

ｌ統括会社はもっていない２７社２統括会社をもっている２６

イ北米地域（24）

ロ欧州地域（12）

ハアジア地域３その他

１９２

く

５５社この結果からみると，日本企業で海外現地法人を比較的多くもっている一同業種で－場合，

ほぼ半分の会社が地域統括会社を設立している。

また，地域統括会社をもっている企業は北米がもっとも多く，次いで欧州，アジアとなっている。そして，それぞれの地域統括会社を設立している国名を記入して貰ったが，北米ではすべての会社がアメリカに，欧州ではオランダが１社のみでそれ以外はイギリスに，アジアではシンガポール，中国，香港となっている。ただ，数社については地域統括会社の意味を理解されていない疑義がもたれる。

海外進出の目的

日本企業の海外直接投資が活発化したのは70年代であったが，当初は販売拠点をつくるのが目的であった。すなわち，それまでは日本の総合商社を経由したり，あるいは直接に現地代理店に輸出して販売していたが，よりいっそうの市場拡大をめざして販売子会社を現地に設立して直売方式を採用し始めたのである。

その後，８５年のプラザ合意により円高が進むと生産拠点を海外に移すようになり，生産子会社の現地法人の設立が盛んになった。とくに，米国との貿易摩擦が激しくなるにつれて，自動車や機械メーカーは現地生産を余儀なくされ，系列の部分メーカーも追随して米国に生産拠点をもつようになった。

また，８０年代後半になると海外進出の先発組である日本の多国籍企業は，金融子会社をもつようになり，進出先で資金調達をすることになる。さらに，先端技術が必要なハイテク製品あるいは医薬品のメーカーは研究開発拠点も海外にもつようになる(`)。

さて，最近の新規現地法人の地域別推移と累計をみてみよう。表（９）は全産業，表（10）は本稿の対象となる製造業の推移であるが，アジア・

欧州・北米の３極地域に集中しているという様相は変わらないとしても，とくに製造業ではアジアへの進出が急激に拡大していることがわかる。も

ちろん，中国への進出件数がもっとも多い。

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表（９）現地法人数の地域別推移（全産業)(０１

（件，％）

(出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'97」より作成表（10）現地法人数の地域別推移（製造業）

（件，％）

(出所）東洋経済新報社「海外進出企業総覧'97」より作成

さて，日本企業が海外進出するさい，どのような目的で行うかを知るために，つぎのような質問を行った。

「貴社が海外進出するさい，重要視する項目はつぎのうちどれでしょうか。（）の中につぎの基準によって数字を記入して下さい。

ｌ＝もっとも重要である２＝重要である３＝重要性が少ない４＝ほとんど重要でない

１コスト優位（為替変動を含む）

２現地消費者のニーズを直接把握

３親会社あるいはグループ企業の進出に追随

４海外資源の確保５進出先の税制上の優遇６その他（具体的に）

たが，それを集計したものが表（11）である。下の修正合計欄は，この質問で示した重要性の尺度とは逆に，「もっとも重要である」と回答した企業数に４を掛け，「重要である」と回答した企業数に３を掛け，「重要性が少ない」企業数に２を掛け，最後に「ほとんど重要でない」企業数に１を掛けたものをそれぞれ合計したものである(7)。

こうした操作を行ったのは，回答企業の合計数値だけでは傾向を読み取ることができないからである。ちなみに，この質問に対して無記入の企業は 3社で，「その他」の項目への回答はなかった。

これらの項目に重要性を示す番号で記入して賞っ

1987年以前 88-90年 91-93年 94-96年合計アジア 3,734

(37.7） 1,828

(38.7） 1,543

(50.2） 2,649

(72.0） 10,101 (45.1）

欧 1,782

(18.0） 1,075 (22.7）

733 (23.9）

378

(10.3） 4,157 (18.5）

北米 2,752 (27.8）

1,423 (30.1）

558 (18.2）

440

(12.0） 5,470 (24.4）

その他 1,644 (16.5）

402 (8.5）

239 (7.7）

213

(5.7） 2,684 (12.0）

合計 9,912

(100.0） 4,728 (100.0）

3,073

(100.0） 3,680 (l0qo）

22,412 (100.0）

1987年以前 88-90年 91-93年 94-96年合計アジア 1,980

(56.9）

952 (53.1）

824

(68.0） 1,723

(82.9） (63.3） ^5,617 欧州 ³²⁶

(9.4）

229 (128）

160 (13.2）

115 (5.5）

876 (9.9）

北米 (209） ⁷²⁹

528 (29.5）

188 (15.5）

185

(8,9） 1,716 (19.3）

その他 ⁴⁴⁶ (12.8）

8３ (4.6）

4０ (3.3）

5６ (2.7）

669 (7.5）

合計 3,481

(100.0） 1,792

(1000） 1,212

(100.0） 2,079

(100.0） (100.0） ^8,878

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表（11）海外進出の目的たが，日本企業が考えていることとほぼ妥当するといえる。

さて，「コスト優位」が海外進出の目的でもっとも重要性が高いことはあらかじめ予想されたのでつぎのような質問を行った。

「製品をどの国で，あるいはどの地域で生産すれば，コスト優位が得られるかは同一の原価計算手法によって比較されなければなりませんが，貴社の海外現地法人の原価計算手法はどのようになっていますか。つぎのうち該当する番号を丸で囲んで下さい」

１会社内に統一された原価システムがあり，

海外現地法人でもそれを採用している２上記の統一原価計算システムは，一部の現

地法人でのみ採用されている

３原価計算の方法は現地法人にまかされている

４会社内に統一された原価計算システムはないが，その工場の状況に応じて日本の本社が指導している

５その他（具体的に）

￣団、■■■河口、而一■ｐ■■■団■円■円

■■■■■■■■Ⅲ■口、

■￣■田四四■■■団■、

0１

この結果をみると，コスト優位と現地消費者のニーズを直接把握するという目的が予想通り上位を占めている。それについで進出先の税制上の優遇と海外資源の確保があげられている。すでにみたように，日本企業はアジアに生産拠点を移してコストダウンを実現し，そこで生産した製品をアジア地域や国内で販売するようになっている。

前回の調査の質問項目では，今回の２，３，４，

５の項目は同じであるが，これら以外に「世界戦略の一環のため｣，「日本における人件費の上昇｣，

｢為替変動一円高」および「貿易摩擦の解消のため」という四つの項目が含まれていた。そして，

その結果は「世界戦略の一環のため」がもっとも重要視されていた。しかし，その後の分析でこの質問項目は回答者に誤解を与えるだけでなく不適当であると判断した。というのは世界戦略という意味のなかにはコスト優位とか，消費者あるいはユーザーに近いとかさまざまな問題が含まれるか

らである。

しかしながら，回答する企業側からすれば，現地へ進出する目的は，その地域あるいは国によって異なるので一概にはいえないであろう。したがって，たとえばアジアのこの国の現地法人はどういう目的で設立されたとかというような質問形式が望ましいわけであるが，数多くの現地法人があるのでとてもそのように行うのは不可能なのでこの

ような方法をとったのである。

前回の調査でも「消費者のニーズを直接把握するため」が２番目に重要視されていたが，今回でも同じであった。また，前回では「為替変動一円高」も重視されていたが，これは今回ではコスト優位の項目に含まれているし，「人件費の上昇」

も同じである。このようにみると，今回の調査結果の内容はほとんど常識的なものになってしまつ

この結果は，１＝11社，２＝３社，３＝21社，

4＝14社，無回答が６社となっている。３と４が多いということは，社内に統一原価計算システムはなく，国内はともかく海外現地法人の原価計算はやはり工場にまかされている状況となっている。

この理由は現地法人の原価計算システムはやはり現地法人の財務会計と結びついているので，たとえマジョリテイがあったとしても，日本の親会社の原価計算方法をそのまま採用できないのであろう。というのは，現地法人の財務諸表は現地の会計規則にもとづいて作成され，現地の公認会計士によって監査されるからである。

それに対して，社内に統一原価計算システムをもっている企業が11社ある。これらの企業の場合は，世界のどの地域あるいは国で生産すべきかという「比較生産費」の計算が可能になる。もちろん，どこで生産すべきかという決定はコスト以外の要素も考慮しなければならないが，コスト優位がもっとも重要であることはいうまでもない。

資金調達と予算編成の方法

今回の調査でも，日本企業の現地法人の資金調

１２３４５合計

１ 2７ 2２２４３ 5８

２ 2１ 2４ 1４ 1８ 2４ 101

３２２ 1１ 1５ 1６ 4６

４１ 1８９２ 3０

合計 ^5０ ^4９ ^4５ ^4６ ^4５ ²³⁵ 修正合計 175 165 9０ 109 1１８

(9)

6７

日本の親会社が海外現地法人を管理する場合，

会計報告脅を提出されることによって行う方法がとられている。そのさい，会計報告書としては貸借対照表と損益計算書をほとんどの企業が提出し，

これら以外に売上高明細表，借入金明細表，資金フロー表なども提出されている。もちろん，地域統括会社がある場合には，日本の親会社に代わって直接に管理することもあると思われるが，そのような詳細な実態までは明らかになっていない。

ただし，これらの報告書をどのような周期で提出を求めているかは企業によって異なっている。

もっとも一般的なのは月次報告書の形式であるが，

四半期・半年・１年ごとの企業もある。また，Ｂ

／ＳやＰ／Ｌのような基本的な会計データは月次に提出させるが，それ以外のデータは四半期とか半年ごとにしているケースもある。しかし，逆にグローバル・ネットワークを構築している企業では売上高とか受注高を毎日あるいは週単位で把握

しているケースもあるが，これは稀である。

前回に続いて今回もどのような会計資料を，どのくらいの頻度で報告を受けているかという質問をしたが，前回とあまり違いがなかった。ただし，

前回よりも月単位で報告書を受けとっている企業の比率が増えている。このような項目については，

管理体制が整っている大企業と，比較的に最近になって海外進出を果たした中堅企業ではやはり差異があることは否めない。

海外現地法人から日本の親会社に報告される会計データは，一般に現地の通貨単位で作成される。

日本の本社は，その会計報告書の通貨単位を円に換算することになるが，そのときのレートとしてどのようなものを採用するかが問題となる。もちろん，決算時において日本の本社が現地法人を含めた連結財務諸表を作成するさいには，財務会計のルールーわが国では「外貨建取引等会計処理基準」－にもとづいて為替レートが採用されるが，ここでは現地法人の業紙評価を行うための管理会計データが対象である。そこで前回と同

じくつぎのような質問をした。

「海外現地法人からの会計報告書は現地通貨で作成されていると思いますが，日本の本社でそれを円換算する場合，どのようなレートが用いられますか。ただし，ここではあくまでも管理会計目達の方法を明らかにするために，つぎのような質

問をした。

「現地法人の創業投資を除く運転資金や更新投資などの資金調達はどのようになっているのでしょ

うか。つぎの１から５まで掲げた資金調達の方法を，利用する度合の高い順に１，２，３，４，５の数字を（）のなかに記入して下さい」

１現地での調達（借入）（）

２現地法人の自己資金（）

３日本からの送金（）

４増資（出資比率で負担）（）

５海外でのＣＰなどの発行（）

６その他（具体的に）（）

この項目に無回答の企業が２社あったが，結果は表（12）のようになっている。

表（12）資金調達の方法

この結果をみると現地での調達が多く，次いで現地法人の自己資金，日本からの送金および増資となっている。前回も資金調達の方法について調査したが，運転資金や更新投資に限定しなかったこと，さらに資金調達の方法を現地での調達，日本からの送金，両者の併用，その他の四つだけにしたことが今回と異なっている。その結果は現地での調達と両者の併用がもっとも多かった。

しかし，資金調達の目的でも運転資本と新規設備投資（創業投資）ではかなり性格が異なると思われる。後者についてはマジヨリテイのある日本の親企業から調達するケースが多いであろう。したがって，今回では主として運転資金に焦点を当ててみた。海外でのＣＰの発行は予想外に多くなされている。また，現地法人が現地の銀行から借り入れする場合にも親企業の保証がなされるのが一般的であろうから，ＣＰの発行と並んで大企業の現地法人は現地調達できる状況にあるといえる。

調達方法 1位２位 3位４位５位合計

１ 1９ 2３５４ 1８ 6９

２ 1８ 1８８４１ 4９

３ 1０６ 1１ 1４６ 4７

４７ 1１ 2０８ 4６

５１５ 2２ 2８

６

合計 ^5４ ^5９ 4４ 3５ 4７ 239

(10)

6８

的のためであります」そして，つぎに示すようなレートを掲げたが，その結果は表（13）のようになっている。

いうことは奇妙なことである。しかし，日本企業のなかには現地法人の業績評価を積極的に行っていない企業がかなりある。したがって，現地法人からの会計報告書は，単に現地の状況を知るためのものであったり，月次の連結財務諸表を作成するためのものであるケースも多い。

現地法人の業綴評価

多国籍企業の管理会計の中心的テーマは，海外現地法人の業績評価をどのように行うかというこ

とである。すなわち，これまで述べてきた進出目的，資金調達および予算編成などに関する決定の良否は最終的に業績に現れることになるので，業績評価が中心となる。欧米の研究では，しばしば現地法人の業績評価と現地マネージャー（現地法人の社長）の業績評価を区分する。前回の調査では，それに倣って業績評価の目的を区分したが，

明確な回答―どの目的が重要であるか－が得られなかった。しかし，それをもう一度確認するために，今回もあえて同じくつぎのような質問をした。

「貴社における海外現地法人の業繍評価の目的はつぎのうち，どのようなものですか。つぎの基準によって数字を記入して下さい。１＝もっとも重要である２＝重要である３＝重要性が少ない４＝使用していない」これからわかるように，

企業側でこれら以外に重要と思う目的があっても，

ここではそれについて回答することはできない。

この結果は表（15）に示されているが，それぞれの目的別の合計が回答企業数に一致しないのは，

このアンケート項目に無記入な企業が３社あったことと，一部の企業はこれからの目的のすべてに回答していないからである。

この結果からわかるように，日本企業は現地マネージャーの評価を目的としていないことである。

現地法人の状況を知るためという抽象的な目的よりも，具体的に収益をあげているのか，目標値の設定が妥当であったのか，というのに回答が集まったのは当然であろう。このような結果は前回の調査のときとあまり変わらない。ただ，日本企業では同じ組織内にある事業部制に対しても業緬評価システムが確立していない場合が多い。しかし，

最近では能力給の必要性や拡大が盛んに叫ばれて，

年俸別あるいは目標達成度によるポーナスプラン表（13）会計報告の換算レート

予算編成時の実際レート１社予算編成時の予想レート１５

（社内レートも含む）

報告時の実際レート２２予算期間末の実際レート１７その他（具体的に）１５６社

＊複数記入１社あり１

２

（２）％

（２７）

３４５（３９）

（３０）

（２）

(100）％

この結果をみると，報告時の実際レートがもっとも多く，ついで予算期間末の実際レート，予算編成時の予想レートとなっている。前回の場合には予算期間末の実際レートを使用している企業がもっと多かったので，今回はいくぶん異なっている。為替変動は現地法人のマネージャーの管理不能的な要素であるから，それを業績評価のなかに含めるのは理論的には問題あるが，実際の財務諸表上の利益と管理会計上の利益を乖離させないためには実際レートを使用せざるを得ない。

つぎに，年度予算の決定権についても前回と同じような質問をした。つまり，現地法人の年度予算を編成するさい，最終的な決定権はどこにあるかというものであるが，結果は表（14）のようになっている。前回と同じく本社と現地法人の交渉がもっとも多く，ついで現地法人と本社が同数となっている。前回は現地法人の決定が33％であったが，今回は低くなっている（本社の比率は前回

と同じ)。

表（14）現地法人の年度予算の決定権本社１３社地城本部２

（統括会社）

現地法人１３本社と現地法人の交渉２４地域本部と現地法人の交渉l その他０

（２４）％

（４）

１２

１１１４５２２４

くくく３４５６

５３社

＊無記入２社あり

(100）％

年度予算の達成度にもとづいて業紙評価をするのであるから，予算の決定権が現地法人にあると

(11)

6９

表（15）業績評価の目的

'よ今回の倍以上あったので，これだけでは判定が困難である。いずれにしても，日本の会計原則もグローバル・スタンダートに近づくことになるので，このような問題も解決されるが，管理会計目的からすれば社内に統一された内部報告書用の会計規則があることが望ましい。

つぎに，業績評価をどのような基準にもとづいて行うのかを知るために，つぎのような質問をした。「現地法人の業績評価をするさい，どのような会計数値にもとづいて行いますか。（）のなかにつぎの基準によって数字を記入して下きい。

1＝もっとも重要である２＝重要である３＝

重要性が少ない４＝使用していない」

前回の調査でも同じ質問をしたが，現地法人と現地マネージャーを区分した。しかし，結果的には日本企業は現地マネージャーを評価するという目的がないのがわかった。そこで今回は現地法人の評価のみにしたが，その結果は表（17）に示されている。

の制度の導入も増えている。ただし，海外現地法人のように為替変動や現地の国内事情に業績が左右される場合，いっきにそのような方向に進むとは思えない。

業績評価は会計数値によって大部分なされるので，どのような会計規則にもとづいて会計資料が作成されているのかも重要な要素である。そこで，

現地法人の業績評価（管理会計目的）のためにはどのような会計規則にもとづいているかを尋ねたが，その結果は表（16）のようになっている。

表（16）業績評価のための会計規則

（７９）％

（１１）

（８）

（２）

現地会計規則本国会計規則内部報告用の会計規則その他

社１６４１４

５２社（100）％

＊無記入３社あり

現地会計規則は前回と同じ比率でもっとも多いが，今回では本国会計規則が増えて，内部報告用の規則が減っている。しかし，前回の回答企業数

表（17）業綱評価のための会計基準

－￣￣￣￣

￣－－－－

－￣■■■■■■■■。

＊無記入３社ありこれをみると，会計数値では利益と売上高が多

く，ついで売上利益率となっている。これに応じて利益と売上高の予算・実績比較が業績評価の基準として用いられている。この結果は前回の調査と同じであるが，投資利益率（ROI）をあげた企

業は前回よりも大幅に上回っている。最近，日本企業でＲＯＥ（株主資本利益率）を目標値として掲げるのが多くなっているが，資本効率を重視す

るようになってきている証拠といえよう(8)。

業績評価には上述のような定量評価のほかに定

目的１位２位３位４位計

１非会計データを含めて現地法人の状況を知るため ^1５ ^2２ ^７ ^４ ^4８

２現地マネージャーを評価するため３ 1４ 2０ 1３ 5０

３適正な収益を確保しているかどうかを知るため ^3６ ^1４ ^２ ^０ ^5２４当初設定した目標あるいは戦略が妥当であるか

どうかチェックするため ^1７ ^3１ ^３ ^１ ^5２

計 7１ 8１ 3２ 1８ 202

会計基準１位２位３位４位計

１投資利益率（ROI）４ 2４７ 1１ 4６

２売上利益率 1０ 2９６２ 4７

３利益 ^3３ ^1７ ⁰ ０ 5０

４売上高 1３ 3１３２ 4９

５ROIの予算・実績比較２ 1６ 1２ 1５ 4５６利益の予算・実績比較 ^2７ ^2１ ^０ ⁰ ^4８７売上高の予算・実績比較 1７ 2８３１ 4９

(12)

7０

性評価がある。前回の調査でも同じ内容で行ったが，「定性評価は導入していない」という項目を明示的に含めなかったために，回答者にいくぶん誤解を与えたことは否めない。今回の調査結果をみると，記入なしの企業６社を定性評価を使用していないものとみなすと33社になり，導入しているのは12社（22％）にすぎない。どのような定性評価を用いているかをみると，もっとも多いのはマーケット・シェア，ついで品質管理，そして親会社およびグループ企業との協力度となっており，

前回の調査結果と同じ内容となっている。

ただ，今回の調査対象は製造業であるとはいえ，

さまざまな地域および国に多くの現地法人をもっている企業からすれば，どのような定性評価を重視するかはそれぞれの現地法人によって異なるのが実情であり，一概には回答できないかもしれない。しかし，それぞれの現地法人ごとに回答を求めることはもちろん不可能であるので，ここでは親会社の業綴評価の基準方針を明らかにしたかったのであるが……

つぎに，「現地法人の業績評価によって，当該現地マネージャー（最高責任者）のボーナスや昇進・査定に影響を与えますか」という質問をしたが，その結果はつぎのようになっている。

１まったくない２社２少しある２３社３相当ある１８社４わからない６社

現地法人の月次報告書をとりまとめている－

に意見を求めたところ，現地法人の業紙は為替変動や景気変動など現地マネージャーの管理不能な要素によって左右されることが多く，その点で現地マネージャーの評価も多分に運・不運をともな

うという。

現地会計担当者

表（８）で示したように，日本企業の現地法人の経理責任者は現地人が48％，日本人が52％となっている。この数字が欧米先進国と比較して多いか，

少ないかはデータがないので判断できないが，一般に日本企業は現地法人のカネの管理については親会社が派遣する人間に任せる傾向があるといわれる。

それでは現地法人に経理責任者を派遣するさい，

どのような点を考慮するかを尋ねたが，表（18）

に示した項目に対して，１＝もっとも重要である２＝重要である３＝重要性が少ない４＝重要でないという基準によって記入して貰った。

この項目に無記入が１社だけあったが，結果はつぎのようになっている。

表（18）経理責任者を現地法人へ派週する基準

…雪雲==

￣Ⅳ■可■

計４９社

無記入の６社と「わからない」の６社は，回答者が下位レベルなのでトップの業績評価については答えようがないと解される。したがって，これら12社を除くと現地マネージャーの以後の昇進あるいは査定に関連していると回答した企業は95％

にもなる。つまり，現在では日本企業の管理者の業紙評価は厳しくなっており，前回の調査結果を上回っている。しかし，表（15）で示したように業繊評価の主たる目的として「現地マネージャーを評価するため」と回答した企業は非常に少なかった。ここに本音と建前の違いがでているが，現実に現地法人の業績によってマネージャーが評価されていることは事実である。

この点に関していくつかの企業の経理担当者一

これからわかるように，現地法人の経理責任者としてもっとも重要な要件は管理能力であり，次いで会計知識ということになっている。語学力はもっとも重要な要件ではないが，２位にあげている企業が多い。経理責任者であるから，会計知識が必要であることはいうまでもないが，やはり大きなウェイトがおかれている。この結果は前回の調査とほぼ同じになっている。なお，今回の調査では含まれていないが，前回では現地法人の経理責任者の予備軍として余剰人員を抱えているかを尋ねた。その結果25％の企業で将来に備えて，そのような施策をとっており，経理以外のセクションである国際企画部とか，海外業務部などに保有している。今回の調査に含めなかったのは，この数年間でリストラの対象となったのは総務部，経 1位 2位 3位４位計財務会計の知識 1９ 2９５ 5３管理会計の知識 1３ 3４５ 5２語学力３ 4０７３ 5３管理能力 ^2７ 2５２ 5４計 6２ 128 1９３ 212

(13)

7１

理部のような本社スタッフであり，今日の日本企業ではこうした余剰人員は含まれていないと判断したからである。今後，現地法人の経理責任者は現地人（外国人）の占める比率がますます多くなることは確実であるが，日本を代表するような大企業ではやはり親会社が派遣することになるだろう。

日本企業の現地法人は当然に経理あるいは財務担当者を現地で採用することになる。そこで，現地経理担当者のレベルを知るために，つぎのような質問をした。「現地の会計担当者は，採用の条件にもよると思いますが，入社時に簿記などの基本的な会計知識をもっていますか。北米，欧州，

アジアの三つの地域に該当するマス目に九をつけて下さい」

この結果は表（19）に示してあるが，回答企業は必ずしも北米，欧州，アジアの３地域に現地法人をもっているとは限らないので，それぞれの地域ごとに回答数は異なる。したがって，回答数で集計しても意味がないので，地域別の合計回答数に対する比率で示してある。たとえば，北米の(1) マス目が86％ということは，北米地域に現地法人をもつ回答企業数のうち，８６％は「(基本的な会計知識は）ほとんどもっている」と回答している

ことを意味している。

表（19）現地担当者の会計知職

教育をどのように行っているのであろうか。前回と同じように，今回でも日本の親会社の社員教育に対しての調査を行ったが，現地法人のそれは今回が始めてである。アンケート調査では「現地の会計担当者に対して，ＯＪＴ以外の社内教育をしていますか。その場合，どのような方法によって行っていますか。該当する記号を丸で囲んで下さい」として，つぎのような項目を掲げた。

（１）社内教育はしていない５２％

（２）社内教育を行っている４８％

イ．現地の経理責任者が行う（27）

ロ．現地の監査法人に依頼する（20）

ハ．本社から派遣して行う（17）

二．現地の教育機関に行かせる（27）

ホ．その他（９）

現地経理担当者に対して社内教育をしていない企業は52％であるが，これは採用時に会計の基礎知識をもっている比率が高いことを考えれば，妥当であるといえる。もっとも，ＯＪＴによる社内教育は行われているわけだから，日常の業務には支障がないのであろう。

他方，社内教育を行っている企業は48％であるが，それらの企業がどのような方法で行っている力､の内訳が示されている。現地の経理責任者や教育機関に任せているケース，さらには現地の監査法人に依頼するケースが多い。また，ここでの

｢その他」は日本への研修であるから，本社からの派遣と合計するとかなりの比率になる。

今回の調査で日本の親会社の経理人一新入社員から部長クラスまで含めて－の社員教育の実態を明らかにしたが，その結果はつぎのようになっている。

１ＯＪＴ以外にはない４５％

２社内にキャリアに応じた経理マンの教育プログラムがある９０３外部講師に委託する２０４指定した人を外部の教育機関に

通わせる９０５本人の努力にまかせる４３６その他（通信教育）７この結果から，採用時の現地経理担当者の会計

知識の有無は北米，欧州，アジアの順になっている。しかし，このことはアジアの教育水準が低いということを意味しているのではない。北米地域にある日本企業の現地法人は比較的早く進出し，

規模も大きいと考えられる。それに加えて，伝統的に職種別に求人するのであらかじめ専門的知識をもっている人が応募してくるケースが多いであろう。それに対して，アジア地域では最近の進出が多く，規模も小さいので職種別に採用する状況

にはないと考えられる。

それでは現地法人は採用した会計担当者の社内この項目の回答は55社であったので，ＯＪＴＴ以

－－－－－－－－－－ ^北米 ^欧州 ^アジア

（１）ほとんどもっている 86％ 81％ 66％

（２）半分くらいはもっている７９ 2８

（３）もっている人は少ない７７４

（４）ほとんどもっていない ^３ ^２

(14)

7２

外はないとした回答数25社の比率は45％となる。

何等かの形で社員教育を行っている企業は30社あるが，キャリアに応じた教育プログラムをもっている企業と外部教育機関に通わせているのがそれぞれ90％となっている。経理人に対する社員教育を行っている企業の比率は55％となっており，現地法人のそれよりも多くなっている。

これは一見すると当然のように思われる。日本の親会社は大企業であり，経理部門の人員も多く抱えており，従業員の定着率も高いからである。

それに対して，現地法人は中小企業のレベルであり，当然に日本よりも労仇移動率は高いと考えられるからである。

しかし，もうひとつの要因がある。日本企業は高卒でも大卒でも職種別に採用することはほとんどない。したがって，経理部に配属される人のうち会計の基礎知識をもっているのは，現地法人の場合と比較してもかなり少数であろう。日本の大学教育の貧困も一因であるが，企業が単に大学の偏差値を基準にして採用している限り，専門的知識をもつ人間を大学レベルで育成することはむずかしい状況にある。

法人同士が互いにコミュニケーションをとり，自己の戦略にもとづいて行動する。このようなパターンはメッシュ・グローバリゼーションと呼ばれることもあるが，多国籍企業よりもいっそうグローバル化したものとして位置づけられるのである。

さて，本稿でとりあげた「海外現地法人の管理会計」は，わが国ではあまり問題とされていない分野である。しかし，アメリカの会計学会では国際会計の一分野として毎年のように主要なジャンルのひとつとして多くの論文が発表されている。

筆者はこのテーマではわが国で初めて91年に実態調査を実施した。しかし，初めての試みでもあり，

またアンケート調査の質問項目にも不適切なものもあった。

今回の調査は大部分の内容が前回と同じであるが，一部分については質問内容を変えると同時に新たに追加した。今回の調査目的はつぎの２点にあった。第１は前回の調査は初めての試みであったので，その結果が果たして妥当であるかどうか確認がもてなかった。しかもバブル崩壊というショッキングな時期に，日本企業の現地法人に対する行動パターンがどのように変化しているのかをみる

ことも目的であった。第２の目的は，新たに設定したいくつかの質問項目に対しての結果を得ることであった。

これら二つの目的のうち，前者については今回の調査でも前回と同じような結果が得られた。これによって前回の調査結果の追認が得られたことになるが，現地法人の会計管理という点からすれば，多少の環境変化があったとしても一朝一夕には変わらないということであろう。第２の目的に対しても一定の成果が得られたが，問題は今回の有効回答率（27.5％）が前回のそれ（48％）に比較してかなり低かったことである。これはやはり企業のリストラによってスタッフ部門が縮小し，

それだけ人員に余裕がないということであろう。

さて，このテーマに関する将来の展望であるが，

管理会計の領域でも比較会計学とも呼ばれるべきアプローチがとられつつある。これまでにも，財務会計の領域では各国の制度会計と日本のそれを対比した比較会計制度論とも呼ぶべきアプローチがとられてきた。これは会計に関連した法律の比較になるので，その違いは明確であり，誰もが疑

おわUに

日本企業の海外進出はめざましい。バブル崩壊後，日本企業の海外現地法人の設立数は一時的に減少したが，最近はまた増加傾向にある。とくに，

アジア地域への進出が目立っている。しかも，この地域では製造業の比率が高くなっている。国内の生産拠点が海外に移転するにともなって，いわゆる“国内の空洞化,,がかって叫ばれたが，今日では日本企業の存続のためにはもはや避けられないものとみなされている。

また，本稿でもみてきたように金融や研究開発のための現地法人の設立も増えつつあり，日本企業のグローバル化はいっそう進展しつつある。本稿では多国籍企業とグローバル企業を同義語として用いてきたが，これらを区分することもある。

その場合，多国籍企業とは親会社が存在する国と，

現地法人がある国とのリニア・コミュニケーションが中心となる。それに対して，グローバル企業とは親会社とは関係なしに，それぞれの国の現地

曰本企業の海外事業管理 一海外現地法人の管理会計一