労働経済学２（第５回）
広島大学国際協力研究科
川田恵介
業績指標の選定
• ライバルの業績指標にも、報酬が連動した報酬体系
（ ）もしばしば観察される。
⇒どのような場合望ましいのか？
• インセンティブ報酬のパフォーマンスは、業績指標の 精度に強く依存する。
• より精度の高い業績指標を活用することが重要
昇格における人事評価（平成14年雇用管理調査）
昇格：職場の資格（業務遂行能力や技能の評価）の上
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
総数 5,000人以上 1,000～4,999人 300～ 999人 100～ 299人 30～ 99人
主として相対評価 主として絶対評価 どちらともいえない
昇進における人事評価（平成14年雇用管理調査）
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
総数 5,000人以上 1,000～4,999人 300～ 999人 100～ 299人 30～ 99人
主として相対評価 主として絶対評価 どちらともいえない
昇進：役職の上昇
相対評価
• と報酬との連動 は、多くの組織でみられる。
• 極端なケースとして、ライバルとの業績指標の優劣の みで報酬が決まる場合がある⇒トーナメント（例、昇進 競争）
• 単純なモデルとして、同質な労働者が二人雇用され、 業績指標の優劣で賃金が決まる報酬体系を考える。
基本モデル
• プリンシパルと2人のエージェントが組織を形成している。
• エージェントが貢献水準（０か１）を決める。貢献水準が 0の場合は貢献費用も０、貢献水準が1の場合は貢献 費用cが発生する。
• プリンシパルは、個々のエージェントについての業績指 標�ℎ, ��を観察できる。
報酬スケジュール ( 絶対評価 )
�ℎ ��
�ℎ
��
ライバルの業績指標とは関係なく、自身の業績指標のみ に応じて、報酬を支払う。
ライバルの業績指標
自分の業績指標
報酬スケジュール ( 相対評価 )
�ℎ ��
�ℎ
��
ライバルの業績指標
自分の業績指標
ポイント：
ライバルと自身の業績指標の相対的な差に基づいて、報 酬を支払う。
個別リスクと全体リスク
( ）個々人固有のリスクによって、貢献水準と業 績指標のかい離が生じる
（例）偶然買う気のない家にばかり訪問する、体調の変化 等
( )すべての労働者に共通するリスクによって、 かい離する
（例）地域の景気変動、天候の変化 等
モデル（ショックの構造）
• 3つのケース（正のショック、負のショック、個別ショック なし）が存在する。
• 正のショックは確率 で発生し、この場合は貢献水準 に関係なく、業績指標�ℎが生じる。
• 負のショックは確率 で発生し、この場合は貢献水準 に関係なく、業績指標��が生じる。
• の確率でショックは発生せず、この場合 貢献水準1の場合�ℎ、0の場合��が生じる。
個別リスクと全体リスク
自身に正（負）のショックが到来している場合、ライバルに も同様のショックが到来している。
個々のエージェントに、個別にショックが到来する。
全体リスクの場合
• 自身もライバルもともに影響を受ける要因によって、業 績指標と努力がかい離する場合、 が有利
• エージェントにリスクに直面させず、かつインセンティブ を高められる。
（ポイント）自身が貢献水準１を選んでいる場合、ライバル に負けることは、ありえない。
証明
自身が貢献水準０、ライバルが１の場合：
ショックが到来した場合引き分け、ショックがなければ敗北 自身が貢献水準１、ライバルが０の場合：
ショックが到来した場合引き分け、ショックがなければ勝利 自身、ライバルともに貢献水準１（０）の場合：
すべての場合で引き分ける。
証明
両エージェントの貢献水準を１を選択されるＩＣ条件は、 ライバルが１を選択した場合、自身も１を選択する条件
→ 1 − �ℎ − �� (� �0 − � �−1 ) ≥ �
ライバルが0を選択した場合、自身は１を選択する条件
→ 1 − �ℎ − �� (� �1 − � �0 ) ≥ �
証明
業績指 標そのものを変動するが、ライバルとの業績指標の差は 常に一定になるので、賃金は常に�0
�1を�0に対して十分に大きくし、�−1を十分に小さくする ことで、エージェントに貢献１を選択させることができる。
直観
• 業績指標のずれは、エージェントの貢献水準の違いを 正確に反映している。
⇒ずれた場合の報酬とそうではない場合の報酬に十分な 差をつけることで、エージェントの貢献を引き出せる。
• 同程度の貢献を行っていれば、自分の業績指標と相 手の指標は連動しているので、エージェントはリスクか らも守られる。
個別リスクのみの場合
• が有利
• エージェントらの貢献水準が同じであったとしても、各 エージェントの業績指標の間には、なんの相関も存在 しない。
⇒あるエージェントの貢献水準を知るために、別のエー ジェントの業績指標は
相対評価では、ライバルの業績指標の変動という、新た
相対業績評価（まとめ）
• 業績指標と努力のかい離が、労働者すべてに影響を 与える要因によって生じる場合、相対業績評価を導入 すべき
⇒労働者をリスクから保護したうえで、努力のインセンティ ブを強化できる。
• 一般に、かい離の要因として全体要因が強い場合、よ り よりの賃金システムを導入すべき。相対評価
評価の問題
• 容易に観察できる客観指標が存在しない状況で、エー ジェントの評価を行う場合、上司等による人事評価を 業績指標とする場合が多い。
• このような場合、人事評価の基準が上司によって異 なってしまう可能性がある（評価が甘い上司、厳しい上 司）
• このような評価のぶれは、全体ショックであり、相対評
公立学校の教職員に成果給制度
（中国新聞より）
• 評価基準は、生徒の意欲/関心を高めた▽生徒や保 護者、同僚から厚く信頼されている―など１７項目
• 校長は、普段の姿勢や担当クラスのテスト平均点、不 登校の児童・生徒の状況などから評価する。
• 昇給の「極めて良好」は上位１％、「特に良好」は続く ３％を選定。勤勉手当は上位５％を「特に優秀」、続く１ ５％を「優秀」とする。
• 県教委は、４０代後半のモデルケースで、昇給の「極 めて良好」と「良好」の差が年６万５千円程度、勤勉手 当の「特に優秀」と「標準」の差は６万２千～６万３千円 になるとみる
マルチタスクの問題
• 相対評価のもとでも、絶対評価と同様に、マルチタスク の問題は発生する。
• ライバルの「 」ができる場合、マルチタスクの問 題はより深刻化する。
⇒相対評価のもとでは、ライバルの「 」を行うインセン ティブが発生する。
チーム評価を導入し、かつチーム間で相対評価を行うこと
「能力」の差の問題
• ライバルに負けたら報酬が低下するので、エージェント は努力する。⇒エージェントで「 」に差があれ ば、努力のインセンティブは低下する。
• 能力：同程度の貢献水準のもとで、より高い確率でい い業績指標を出せる。
「能力」の低いエージェント：
「能力」の高いエージェント：
解決策（ハンディキャップトーナメント）
能力の高いエージェントが低いエージェントに比べ、十分 に高い業績指標を出した場合のみ、能力の高いエージェ ントの「勝ち」とする。
応用問題：3人のエージェントからなる組織において、一人 だけとびぬけて能力が高く、他の2人は同程度の能力を 持っていたとする。また全体ショックのみ存在するとする。 この場合の最適な報酬体系は？
まとめ
• 貢献水準と指標を乖離させる要因が、エージェント間 で強く相関する場合、相対評価が望ましい。
• 相対評価は、ライバルの邪魔をする誘引を増大させ る。
• エージェント間に事前に観察できる能力差がある場合、 ハンディキャップをつけることが望ましい。
