経営組織とリーダーシップ : システムの登場人物と変革型リーダーシップに関する一考察

経営組織 と リーダー シ ップ

―システムの登場人物と変革型リーダーシップに関する一考察―

Business Organization and Leadership:

The Function of Transformative Leader

1. リーダー シ ･./プ と組枯形態 あ りうべ き リーダー シ ップ像を問 う試みは人類 の歴史を迄 か彼方 まで遡 る 〔三隅 ほか1970,63頁〕｡ 国家を託すべ き リーダーとして哲人王 を想定 した プラ トンは

,

｢国を支配す る老た ちに神が告げた 第- の最 も重要 な仕事｣ として ,哲人王 の資質で あ る金 の種族 を選 出す ることの難 しさを述べてい る

｡

｢君たちは君たちに似た資質 の子を生むのが 普通 であろ うけれ ども, しか し時 には ,金 の親か ら銀 の子が生 まれた り,銀 の親 か ら金 の子が生 ま れた り-

･

･

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｣

〔プラ トン,上 , 253頁〕｡ この難 しさゆ えに プ ラ トンの統治モデルはイデアの世界 た る理想国 -優秀者支配制か ら次第 に堕落 してい くことにな る｡ その堕落史観は リーダー選定の失 敗史を底流 に して展開 してお り,プラ トンは リー ダー としての支配者や国家形態が理想像か ら次第 に遠 のいてい くその様を実に人間臭 く描写 してい るのであ る｡ 人間世界 よ り至極遠 い位置にあ るプラ トンの理 想 国は,各人が一種類の職業だけを もつ とい う厳 格 な条件 の もとに為政者 (哲人王),援助者 (戟 士), 一般市民 (農民 ･手工業者 ･商人) の各階 層 よ り成 る階層構造を とってお り,各階層 を占め る人 々の特質 に よ り社会的には身分秩序 ,経済的 には 自給 自足 の経済 システム,政治的には哲人政 治が展開され る(.1'い うならばプラ トン ･モデルは独 自の人間頴型 に よって活写 されてい る 1)-ダーや フ ォロワーの特 質 と統治組織 の性格 とが相応 して お り, リーダー- フ ォロワーの特質 と組織 の特 質 との相関関係を祖型的 に表 してい る｡ プラ トン以

湧

田

英

明

Hideaki Wakuda

降 の現実 の歴史を振 り返 ってみて も, と くに , リ ーダーのあ り方は組織 の存続 を左右す る重要 な要 因 であ った(02)ために,近代社会科学成立後 も リー ダー シ ップをめ ぐる考察は政治 ,経 済 ,社会 ,法 , 等 を扱 う社会科学 の諸部門でそれぞれ一個 の中心 的 テーマを形成 して きた し,また形成 しつつあ る のであ る(03)企業組織体を主 にその考察 の対 象 とす る経 営学 において も リーダーシ ップは一面 では経 営行動 の人 間的側面 として経営 の基盤を構 成す る 決定 的 な要因 として ,他面 ,経営 システムの生産 性 ,効率性を高め るために無視 で きぬ主要 な独立 変数 ない し従属変数 として重要 な位置 を 占めて き た｡ リーダーシ ップは人間的要因を介 して ,生産 性 の向上 を追求す る企業組織の在 り方 と深 い関わ りが あ るか らであ るど)

2.

プ ラ トンの遺産 ところで ,プラ トンの 『国家』にみ られ る叙述 に典型的な よ うに ,論者が組織 と リーダ とについ て論 ず るとき,組織に対 してほあ りうべ き理想的 な形態が ,そ して リーダーに対 しては理 想的な リ ーダー像が先験的 に定め られてい るよ うで あ る｡ 先験的 とい うのは厳密な論理性を帯 びた思考 とし て展 開 してい る リーダー論 とは別に,その時代 ･ 地域に相応 した リーダー像 と組織像 とが言わ ば ,氏 衆知 の レベルで文化的先行要件 ,文化的風土 とし て原在 してい るとい う意味 も含 んでい る｡ プラ トン ･モデルの場合 ,理想的な リー ダー像は 当時一般に考えられていた民衆知 としての リーダー 像に対 して批判的な意味合いをもち,ソク ラテスが 主張す る ｢真の リーダー｣像 として提 起され たので

ある｡ こうした リーダー像はプラ トンを中心 とした 複数の人 々のネ ット･ワー ク状 の社会的相互作用 - ソクラテスの遺産 として残 された- か ら生 まれて きたのであ る(.5)当然 ここには民衆知 を掌捉 す るエ スタブ リッシュメン トとの間に両 リーダー 像を中心 として乱襟が生 じ.それに よって ソクラ テスは死に到 らしめ られた｡ その上 ,自身 の判断 で死を選択 した とい う物語 の構造を プラ トンは提 供 した のであ る｡ こ うした歴史を入れ子構造 とし て取 り込 んだ プラ トンの ｢物語｣ は ソクラテスの 死に よって ｢真 の リーダー｣像 を歴史の中に浸透 させ ,根着かせてい ったのであ る｡ 欧米 に端を発 した社会科学 の方法に基づ く現代 の リーダーシ ップ論は, この プラ トンの仕組 んだ 物語 の延長線上 にあ る｡ その結果 ,プラ トンは現 代の リーダーシ ップ論 に2つの飴財を残 したので あ る｡ 周知 の よ うに ,現代の リーダーシ ップ論は リー ダの資質(traits)の分析を以 って考察 を開始 した｡ この アプ ローチは リーダーとして認定 されてい る 人 々.例 えはル ック- ,ナポ レオ ン,ヒ ットラー, リンカー ン,ガ ンジー ,キ ソグ牧 師 , ケネデ ィ 一等 を特定 して彼 らに共通 な リーダとしての資質 を抽 出す ることか ら始 まった｡ リーダーとして対 象にな るのは この ような歴史的 ｢大物｣ばか りで はな く,産業界をは じめ として各界でその リーダ ーと目され る人 々が姐上 に上 ったわけであ る｡ し か し,彼 らが リーダーとして認め られ るのは ,あ る特定 の歴史的観点や社会認識 の枠組 み ,政治的 価値観等 々か らであ って ,即 ちそれは特定 の視座 構造 に よ り限定 された ものである｡従 って,例え ば国家史観か ら民衆史観- と変わ るよ うに視座構 造が変化すれば ,従来の リーダーは リーダーの座 か ら引 き降 ろ され ,少な くとも ｢真の 1)-ダー

｣

ではなか った ことにな る可能性はあ る｡ そ して , リーダーが存在被拘束性を もつ とい う点 は一企業 組織 において も同様であ る｡ こ うした観点か ら把握 され る英雄的 .)-ダー像 は歴史の中で リーダーの役割を動態的に演 じてい る人 々の ことであ る｡他方 ,歴史 とい う特定の文 脈 を必要 としない 日常的 な集合的活動 ,集団 ･組 織活動の中では英雄的 リーダー像は意識 されず , 通常 ,リーダーが 1)-ダーであ ることは職位 ,也 位 に よって記号化 されてい る｡ リーダーは リーダ ーとして記号化 された行動を と り,その行動は一 種 のル ーチ ンと化 してい る｡ この よ うな状態を前 者 に比 して,静態的 と呼ぶ こととしよ う｡ リーダ ーについて論ず るとき,日常性を前提 とす る場合 は非 日常的な状況を前提 とす る場合 とは区別 して おかなければな らない こ とに留意 してお こ う｡ 視座構造 とは関わ りない普遍的な リーダー像は, 現実には存在 しない科学的概念 としてのみ構築 し うる｡科学的概念 としての リーダーシ ップがそれ であ る｡概念は実体概念 として構築 す る場合 と関 数概念 として構築す る場合 とに二分 され る｡実体 概念 としての リーダーシ ップ概念は初期の資質 ア プ ローチが探 ろ うとした よ うに ,個 々の 1)-ダー シ ップの個別的特徴を捨象 して確立 され ,抽象に よって何を残すか とい う点は研究者 個人に委ね ら れてい るため ,それには鋲 に繋がれ た洞窟 の住人 が陰影を眺めつつイデア界を夢想す るよ うな困難 がつ きまと う｡関数概念 としての リーダーシ ップ は 1)-ダーシ ップ概念 と関係 し合 う他の概念 との 相互 の機能的関係に焦点を合わせた ,概念の全体 的配置 -関係づけの見地その ものであ り,これは 鋲 を外 して或 る程度 自由にな った洞窟 の住人が , 洞窟 に居 ることを意識 し仲間 と共 同 して洞窟共 々 リーダーシ ョプ概念をス ケ ッチ して しまお うとい う試みであ ると言え るだろ うO しか し,いずれの 試み も普遍性を獲得 しよ うとす るときには ｢遠か な る美の国｣ のひ とつであ る科学共 同体 とい う世 界を前提 とす る｡神な らぬ人間の仕業であ るか ら ｢定義 を試み よ うとす る人の数だけ｣[Stogdill, 1947,p.7]リーダーシ ップ概念は存在す るとい う 事態が生 じるのであ る｡ イデ ア界を夢想 して普遍 を希求す ること,これが第- の飴財 であ る｡ も うひ とつの飴財は組織 の階層構造 と関係 して い る｡階層的組積構造 の対応物 としての 1)-ダー シ ップ観であ る｡ プラ トンの金 の種族 = リーダー の本質的な資質は全体- の奉仕であ る｡ リーダー は 自分 自身や個 々の フ ォロワーにではな く全体に 対 して奉仕す る｡ これが可能 とな るには リーダー や フ ォロワーの一連の相互行為 の連鋲が カオスと して存在 してい るのではな く,シス テムを構成 し てい る必要がある｡ また,そのシステムには リーダ ーシ ップの機能が順機能 であ って逆 機能ではない

ことを断 言で きるほ どの ,誰 もが認め る確固 とし た価値体系が存在 していなければな らない86)プラ トンの よ うに神が予定 した とす る階層構造を想定 すれば ,この2つの要件を十分に満たす ことがで きる｡ ところで ,この階層性は決定的な不平等に基づ く階層性であ る｡神が人間の資質を決定す る金や 銀や銅 の配分を既 に決定 してい るか らであ る｡ こ の不平等性は不可避 的な ものであ り,｢自然に よ って定め られた ものであ って .年齢や陸康や体力 の差 と,精神あ るいは魂 の質の差か ら成 り立 って い る

｡

｣ 〔Rousseau,1755,訳書36頁〕 としてル ソーの名づけた 自然的 ･身体的不平等 に当た るも のであ る｡ プラ トンの企 図は神の配置 した不平等 を ,その まま- 自然 に- 社会形態 に反映 させ ることであ ったが ,われわれ は現代組織 の階層構 造 には重力の恩寵を感得す るわけにはいかない｡ ル ソーが社会的不平等 と呼ぶ ｢一種 の約束に依存 し,人 々の合意に よって定め られ るか ,少な くと も許容 され る｣ 〔Rousseau,1755,訳書36頁〕不 平等が展開 して人間は堕落 しつつ あ り,則 ち既 に ｢自然｣には人間の制御が介入 しているか らであ る｡そ うした人間に よる制御 .個 々の人間 の意図 を一定 の方 向に結束 させ てい くためには :や は り 人間の新 たな制御 に よるしかない｡階層構造 は視 覚 心 理 学 の 用 語 を 借 りて 言 え は ｢中 心 の力｣ 〔Arnheim,1982〕を用いて システムを結束 させ, その潜在力を発揮 させ る工夫 なのであ り,その本 質は不平等 を制御 し,有効 に機能 させ るための人 為的不平等 の機構 なのであ る｡人間が 自身で構成 す る不平等 であること,これが肝要な ことであ る｡ 従 って､企業組織 において もわれわれは この機構 杏 ,上位老 も下位者 も上手 く ｢使 い こな さなけれ ばな らない｣のであ る｡ い うまで もな く階層構造は組織 の認識 パ ラダイ ムを構成す る中心部 と, そのパ ラダイムの影響力 の薄れてい く周縁部 とをつ くるが ,秩序は階層の もつ垂 直的 な権力構造に よ り支持 された力の方 向 に依存 しているために,中心 より離れるにつけ ,組 織が組織 として成立す るためには不可避的に強制 力 の必要度は増 してい く｡先 に確固 とした価値体 系が存在 していなければな らない と記 したが,階 層上 の位置がその まま地位にな る機構では,周縁 部 に対 しては中心が中心 として位置す るための根 拠が必要 とな るのであ って ,プラ トンはそれ を神 に求めたのである｡ この場合,現在を遡 り ｢本来の 設計者｣に現在のシステムを委ねたとい うことにな る｡ この場合の神は正 当性の根拠 として ,人為を 超越す るために設定 されてい るにす ぎない とみ る こともで きるか も知れぬ｡ ところで ,革新的 な情 報創造は ｢神｣の手の届かぬ ところ ,既存 の組織 パ ラダイ ムの影響の少ない場所 ,つ ま り.伺縁部 よ り生ず るのであ る｡ 企 業環量が大 き く変 化 し,企業が組織認識 のパ ラダイムを変革 して革新的な情報創造 を行 いその 変化 に対応 しなければな らな くな ると企業経営 に おけ る情 報 創造 過 程 の重要 度が増 す 〔加 護野 , 1988〕｡そ うした とき組織の情報創造過程を活気づ け る工夫 としては従来 の トップ ･ダウン方 式やボ トム ･ア ップ方式 に加 えて ミ ドル ･ア ップ ･ダウ ン方 式等が提 唱 されてい る 〔野中,1985,1987, 1989〕, 〔寺本,1986,1987〕 ｡これ らは階層構 造へ の揺 さぶ りの工夫 に他な らないが ,中心 部か ら周縁部- と貫徹す る秩序を意 図的 に乱す ことが 要点 であ る｡ 革新的 な情報創造を行 うため には従 来の認識構造 を支 える階層構造を撹乱 ,場 合 に よ っては破 壊 しなければな らないのであ る｡ 組織認 識を一元的 に規定 し,日常化 してい くのが階層構 造 の特徴 だか らであ る｡ ここで組織 に固有な階層構造 と,個人を通 して よ り ｢オ ー プ ン｣ な中心 -周縁構造 とは組織 内 において完全 に重な り合 う必然性はない とい うこ とに注意 してお こ う(三)階層構造 において上 位 に位 置す る者が中心 -周縁構造 において周縁部 に位置 して もよい し,その道 もまたあ るだろ う｡ ところ が一般 に組織 をめ ぐって様 々な立場 よ り為 され る 人間行動 には階層構造 の もつ垂直的な力 よ り生ず る支配一服 従の社会的文脈が彦み込 んでい る｡階 層上位者が管哩を通 して 自己の耽務を遂行す るとい う場合の遂行能力だけでな く,非限定的に ,人間的 にも卓越 した存在であるかのごとき錯覚を もっ こと は稀 ではない｡ こうした錯覚により下か らの提案 に 対 して上位者が ｢面子｣にこだわ り反対す る とい う 場面が生 じることがある｡ リーダーシ ップには リー ダー とフ ォロワーとの共同の産物であ る とい う側 面が あるが ,現実の経営管理 の現場では リーダー

に仮託 した組織か らの視線があ るだけで リーダー とフォロワー との相互 の視線 に よって生 まれ る相 互的な視界は経営的には表 向 き,無視 されてい る ことが 多か った(.8)これは ｢個｣ とい うものが それ ぞれ単一な機能 に よ り他老 ,な らびに全休 と関連 してい るのではな く,本来複合的な特質を もって 自律性 を保有 しつつ環境 に最適な適合 を行 ってい るとい うことを看過 してい るか らであ る｡ 〔湧 臥

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9

8

7

〕 こ うした看過 は階層構造に働 く垂 直方 向の 力に重 い価値を付与 し,過度に重視 した ことに よ り生ず る｡ これが プラ トソの第二 の飴財 であ る｡ 多層的な役割構造 を前提 とす る現代 社会 におい ては個人 に とって企業組織の階層構造は単 な るひ とつの限定的 な社会的文脈を提供す るにすぎない｡ 例 えは ,企 業組 織 内 に おいて も個 人 は 多重的 な 役割を負 ってい るのであ る｡ それは所属部門や組 合 とい った集団帰属 に関わ るものだけではな く, 寧 ろ強調 したいのは別の側面であ る｡企業組織 の メンバーには組織 図に占め された ｢位階｣ とは別 に ,彼に与 え られた職務 の遂行に際 して展開す る 専門家的役割や部下を育成す る教育者的役割 ,企 業家的役割 ,等 々複数の役割を設定す ることがで きる｡ これ らの役割は さらに既存 の職務を超 えて, 従 って階層構造を無視 して展開す る可能性を秘め てい る｡ この可能性は小集団活動 ,職務拡大 ,職 務充実等を通 じてある程度 まで職務に内部化 されて きたが真に革新的な要因を内部化 して きたか ど う かは議論を要す るところであ るg9) プラ トンが描いた ように ,ただ- 種類の職業 と い う前提 を崩す と階層構造は動揺す る｡秩序 を構 成す る文脈が揺 ら く･か らであ る｡ 革新的 な要因 の 扱いを含めて組織 内に複雑 な文脈 を設定す ると組 織は ｢あい まい さ｣ を生む よ うであ る(iO

3.

リーダーシ ップ論の概観 以上 の考察を もとに現代の リーダーシ ップ論を 概観 してみ よ う｡ 便宜的にA.G.ヤ ゴが提 供 して い る現 代 の リー ダーシ ップ論 の方 向性 ,パ ースペ クテ ィブの類型 を用 い よ う｡ これは リーダーシ ップを論ず るための主要な4 つ のパ ラダイムを示す ものであ るが ,これ を提示 した後 にA.G.ヤ ゴは リーダーシ ップ研究 の今後 とるべ き方 向を検討 して,い くつか の焦点 を析 出 してい る｡ それを列挙すれば , 表

1

リーダーシップ論のパースペクティブの矩型

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2

〕より作成 理 論 的 ア プ ロ ー チ .方 法 I 理 請構 築 質質 類型 l:1)-ダ-シ ップの普遍的資質の探 類型 Ⅱ :フ イ ドラーの コンテ ィンジ ェンシー 究 ･モデル リーダーシ ップの帰属理論

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状況要因 と最適 リーダー行動 との対応関係の カ リスマ的 リ-ダーシ ップ論

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* リーダーの選抜 に応用 研究

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類型 V :リーダーシ ップのス タイ′レ 〔次元 類型

Ⅳ:

行動的 コンテ イソジエソシー .モデ ノレ の 配慮- 構造設定

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目標経路理論

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焦 専制的一一一民 主的

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オペ ラン ト条件づけ アプローチ 点 動 リーダー行動の源泉 の探究 意思決定 ス タイルに よる リーダー (1)雇用契約 よ り生 じるフォーマルな報酬 シス テムを用 いて集団を制御 しよ うとす る監督制 と,その ような フ ォーマルな手段を用い るこ とな く個人的 な相互作用に よって集団を制御 しようとす る リーダーシ ップ との唆別 お よび 封 比o

(2) 個人的な 1)-ダー-フォロワー関係のような ｢垂直的なダイア ド(verdcal dyad)｣の下 に全 体的に一対｣謁係(oneto onerelationship)

として展開 してい くリーダーシ ップ過程 と集団 によって一対多関係(onetomanyrelati on-ship)として展開する リーダーシ ップ過程 との 対比｡ (3) 公 式 組織 の中 で管理 的 役割 を任 命 され た (appointed)リーダーシ ップと, 集団内で特 定 の メンバ ーが影響力を高めていつのまにか リーダーの地位 と リーダーシ ップとを非公式 に獲得 してい るとい った よ うな創発的な(e一 mergent) 1)-ダーシ ップとの対比｡ (4) 調査方法論に関わ る客観的尺度 と主観的尺 度 との対比である｡ (1)∼(3)重では ,われわれが上 にみて きた階層構 造 の垂 直方 向の力を避 回 しよ うと努めてお り,(4) は認識論に属す るも うひ とつの飴財 と関わ る｡ 次に , リーダーシ ップ論 の大 まかな流れ ,時間 的 な展開を いえば ,それは摂型

I

⇒類型

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*類型

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⇒類型 Ⅳの順で進 んでい る｡但 し,これは上 の 諸類型を用 いた便宜的説 明であ って ･これ らのパ ラダイ ムは相互に影響を与 えつつ共存 していると い うことに留意 してお くべ きであ る｡例えば ,戻 型

V

l

,

Ⅳにおいて状況に応 じて有効な リーダーシ ップが異な るとい うことになれは ,カ リスマ的 リ ーダー論 の よ うに類型 Ⅰで 1)-ダーの資質が別の 観点か ら問 い直 され るとい うことも起 きて くるし, 視 座構造が変化 して リーダーシ ップの普遍的資質 と考え られ ていた ものが変われば リーダーシ ップ を行動次元 で把捉す る類型 廿も影響 を被 らざるを えない とい うことであ る｡ こ うした流れに底通 してい るのは プラ トンの飴 財 を使わぬ方 向-の進展であ るとい って もよいだ ろ う｡一度 ,普遍的モデル構築か らコンテ ィンジ ェンシー ･モデル構築- の緩やかなシフ トを経た 各 パ ラダイ ム類型はイデ ア界を夢想 して普遍 を希 求す ること- の適度な禁欲的態度 と ｢個｣の状況 適応能 力- の関心 の高 ま りを既 に意識 してい るか らであ る｡ われわれが以下問題 とす るのは普遍的モデル構 築 か らコンテ ィンジェンシー ･モデル構築-の緩 や かな シフ トを経 た後 の類型 Ⅰ- の回帰である｡ この回帰 には 1)-ダーの資質に対す る認識 の変化 が伴 ってい る｡金井寿宏 に よれば ｢ポス ト ･コン テ ィンジ ェンシー期 におけ る リーダーシ ップ論｣ は,(1)変革型 リーダーシ ップ(transformational, transforming,transformative-leadership)読 , (2)経 営者 ･管理者 の 日常行動論 ,(3)リーダーシ ッ プの帰属理論 とい う3つ の領域 に類別 され る｡金 井 は このいずれ もが従来 とは異な るタイプの リー ダーシ ップ像を意識 し,問題 としてお り変革型 リ ーダーシ ップ論- と合流す る方 向を示唆 してい る 〔金井, 1989〕｡ さて ,変革型 リーダーシ ップ とい う新たな リー ダーシ ップ像 と旧来の リーダーシ ップ像 との相違 は どこにあ るのか｡ それは新たな リーダーシ ップ を必要 とす る社会的文脈 や旧来の リーダーシ ップ モデル との対照 に よって異な って くる｡ ここでは 本稿 において重要な点を指摘 してお こ う｡ まず ,変革型 リーダーシ ップを政治の領域にみ てみ よ う｡例えば,欲求充足において飽和的な政 治状況 の下では ｢保守派 支持者｣ 既存の欲 求構造 に満足 し,従来の行動様式を変えない人 々 は票を メデ ィアとす る交換 システ ムの中で 自動 的に再生産 され る構造を もってい る｡彼 らに 支持 され る リーダーシ ップは交換型 リーダーシ ッ プ と呼ばれ る 〔金井, 1989〕｡そ うした状況下 , 政治的危機 を察知 し変革を行お うとす る政 治的 リ ーダーは ,選挙制度に改革を施す ことがで きぬ場 合には有権者 の欲求構造を変革す る以外 に得票数 を延 ばす方法はない｡有権者 の欲求構造を変革 し, 投票 行動を介 して政治状況を変革す るのである｡ 有権者 の欲求構造を変 え るためには有権者 が既に 諦めてい る欲求や新 たな欲求を呼 び起 こす必要が あ る｡ これは認識構造を変革す ると言 って もよい 過程 であ る｡ こ うして変革型 リーダーシ ップは既 存 の構造 に頼 ることな く自身 で フ ォロワーをつ く りだす ことに よって組織 (社会組織)- の影響力 を増 してい くのである｡ 次 に企業 の リス トラクチ ャ リソグを例 にみてみ ると, リス トラクチ ャ リングには変革型 の リーダ ーシ ップが果たすべ き役割 は大 きい と思われ る｡ 寺本義也 に よれは事業 の成熟化 曲線 と組織 の成熟 化 曲線 とは相互に連動 してお り,事業が成熟化 し て リス トラクチ ャ リングが必要 とな るときには組

織 も成熟化 して ｢過剰 適応｣現象を起 こしイ ノベ ーシ ョンを生む活力 を減少 させてい る｡ (図2参 照)事業は成熟期にあ るので,現状 では うま くい ってい る｡ うま くい ってい る状況を変革す るには 抵抗が あ る 〔寺本, 1990〕｡ 既存 の組織 の中か らは構造的 にはイノベ ーターは生 まれ難 く,かつ 生 まれ て も抵抗を受 け るようになってい る｡組織 の認識パ ラダイムを変革 して,新たな意味を創出す るような変革型の リーダーは成熟 した組織か らは排 除 されてい く可能性が大 きく

,

｢過剰適応｣ した組 織の中心部分か ら出現す る可能性は少ないのであ るo 上 にみた よ うに新 た な リーダーシ ップの主 な特 徴は組織の階層構造 の周縁部にあ って .階層構造 に働 く公式的な垂直方 向の力 とは別 の力を頼みに 自身で フ ォロワーを獲 得 して業績を上 げ るとい う 点にあ る｡ また,変革 型 リーダーが 出現す るには 日常的 な状況にある種 の行 き詰 ま りが感 じられて いなければな らない｡ 非 日常的 な文脈 にあ る変革 型 リーダーに とって階層構造 と垂直的な力 とは多 くの場合 ,現状 の方針維持を主張す る ｢過剰適応

｣

的な人 々の抵抗 として 作用す るのであ る｡ しか し, 彼 らはそれ らの構造 ,力を資源動員のためのひ とつ の コミュニケーション ･チャンネル,ひとつ の資源 動因力 として位置づけて ,それ とは別途の コ ミュニ ケーシ ョン ･チ ャソネル と資源動因力 とを用意 し てい る｡ それは 1)- ダーの個人的な情熱や信念 と 関係 してお り,人々を方 向づけ,鼓舞す るのであ る｡ 表2･ リーダーシップと,その舞台 中( 記 号 化心 部 的 解 釈 ) 交換 型 リーダーシ ップ 経 営 者 の日 常 行 動 伺( 記 号 化縁 部 不 l商 合 一 リ ー ダ ー 変革型 リー この よ うな リーダーシ ップを複数の資質 の集合体 として分析 して も十 分 ではない｡ リーダーは個人 として,固有名詞で認 め られてい るのであ る｡ 変革型 リーダーシ ップが登場す るのは組織 の階 層構造や公 式の文脈 の中だけではない｡ それが登 場す るのはイデア界 とは別の,至極 ,人間臭 い世 界の話 の中であ る｡ そ こでは リーダーは固有の働 きを して ｢伝説

｣,

｢神話｣ の登場 人物 とな るの であ る

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'変革型 リーダーシ ップの意味 を把捉す る には ,組織 の公式 な文脈 も含 めて ,組織 に存在す る多元的な文脈 ,多重的 な役割 の中での リーダー シ ップの意味を考察 しなければ な らない｡組織 の 中のそ うした多元的世界 について次に述べてお こ う｡ 4.組 織 の 中 の 多 元 的 世 界 H.A.サイモ ンに よれば ,組織 とは ｢人間の集団 内部での コ ミュニケ-シ ョソその他 の関係の複雑 なパ ターソ｣ であ り,組織 は ｢集団の メンバーに , その意思決定に影響を与え る情報 ,仮定 , 日的 , 態度 ,のほ とん どを提供す るし, また ,集団の他 の メンバ ーが何を しよ うとして お り, 自分 の言動 に対 して彼 らが どの よ うに反応す るかについての, 安定 した,理解 できる期待を彼 に与 え る｣ もので あ る 〔Simon,1965,Ⅹvi,訳書12頁 〕｡また,｢組 織 とは意識的に調整 された 人間 の活動や話力の体 系であ る｣ 〔Barnard,p.73,訳 書75頁 〕とい うC. I.バーナー ドの定義は ,諸組織 の実在的諸相は集 団 とい う人間的 ｢世界｣に投影 されてい ることを 髪巽 とさせ る｡ こ うした ,組織 と集団 との二 重映 しの関係は, 組織 と 〔諸個 人を内包す る〕集団 とい う言わば , ｢入れ子構造｣ の様相を望 しつつ ,煎 じ詰めれば ｢組織 におけ る人間｣ とい う問題領域 として,P. ゲー レやH.ドゥマ ンを別にすれば ホ ー ソン実験以 来 ,意識化 されて きた し,それ以後 これに対 して 多 くの考察がな されて きた 〔Wren,1979,訳書263 -264頁〕0 ｢組織 におけ る人間｣ とい う問題領域 は ,ここ にい う,組織 と集団 との二重映 しの関係において は ,一個の人間 と組織 との問の心理学的問題領域 に全てを還元で きるものではな く,寧 ろ人間が構 成 して きた諸社会集団 と,個 人を通 してそれ ら諸 社会集団を ｢持 ち込 まれ るつつ｣構成 され る組織 の相魁 ･共存 の領野であ り,社会学 的視界 と経営 学的視界 とを統一 しつつ社会科学的 なすべての視 角か ら相互補完的に考察 され なければな らない｡ ここで ,諸社会集団を ｢持 ち込 まれつつ｣ と云

う表現 には以下 の含意が あ る｡ 組織が ,サイモ ンの言 うよ うな期待を メンバ ー に与 え るものな らは ,そ こには

A.

シ ュ ッツの言 う ｢自明性｣(dasFraglosgeben)が成立 していなけ れ ばな らない｡ つ ま り, メンバ ーの言動が ｢それ 以上 は問われない もの として与 え られ｣ ,組織 内 で,思考対象 としての言動や ,その解釈が適切で あ る- レリグァソ トであ るとされていなければな らない｡ シ ュ ッツは, 人々は各 人独 自の生活誌か ら知識 を蓄 え,独 自の生活誌 と生涯計画に 自身 の 目標 を位置づけ ることに よって独 自の レ リグァソ ス体系 を もつ もの としてい る 〔Schutz,I,p.69〕｡ その上で,各 人は出会い,社会的相互行為 に よ り コ ミュニケーシ ョンを確立す るのであ る｡ この コ ミュニケーシ ョンの過程 において,人々はそれぞ れ独 自の レリヴァソス体系に よって他者に臨み , 他者 の中に 自己像を見 出 し,その 自己像の中に他 者 を見 る とい う過 程 を繰 り返す ので あ る 〔村 田, 1988〕, 〔漢 田,1988〕｡われわれ の共同生活 の 基盤 としての解釈図式が確固 とした ものではな く構 造的に,やや不安定なものであ る点は,われわれが 集団生活を行 う場合 ,集団内部で訂識あるいは ｢当 た り前｣ と呼ぶ思考様式 ･行動様式か ら少 しで も 逸脱す る者があ ると殊更に .その特異な点が強調 された り,あるいは ,われわれ 自身が 自身 の行動 領域 に或 る閲値を設定 し,それを出ない よ うに心 掛けてい ることを思えは逆 に納得 され るのであ る｡ 企業組織 において も同様に , メンバ ーは生活誌 的状況 の相 同性 -同質性に コ ミュニケーシ ョンの 基盤 を見出 してい る｡そ して ,その上で ,その基 盤 に依拠 して ｢互 いに 自発的に相対 し,互 いに 自 分 を相 手に "調整 して ",少な くともある程度は, 内発的 な レリヴァンス(intrinsicrelevance)を共 有す る｣ 〔Schutz,1964

,

甘,p.129〕 とい うこと にな るのである｡ メンバ ーは組織 ,よ り直接的に は集団 の中で同質性 と異質性 との遼遠 ,融 合を経 験す ることとな る｡ さて ,組織 の与え るべ き ｢自明性｣ は この ｢内 発的 レ リグァソス｣ として共有 され るべ きもので あ るが ,同質性 と異質性 との遊逼 ,融合の ｢場｣ として ,社会集団を考え ると,組織 を運営 してい く過程 にあ って ,この ｢場｣を如何に評価 し,組 織 効率や生産性を高めつつ ,管理 してい くか とい う問題が生 じる｡言 うまで もな く,/ミーナ ー ド以 来の現代組織論においては意思決定論 と並 んで コ ミュニケーシ ョン論は組織 を把握す る上 で の基本 的な視座 であ ったが ,集団的意思決定を行 う上 で の基盤 となる コ ミュニケーシ ョンを成立 させ る機 能 とい う観点か ら リーダーシ ップを把捉 してい く 必要 があ るのであ る｡ さて,｢自分の言動に対 して彼 らが どの ように 反対す るかについての ,安定 した,理解 で きる期 待 を彼 に与 え る｣ と云 うサイモ ンの組織 にあ って は ,当然 ,シ ュ ッツの ｢互 いに 自発的に相対 し, 互いに 自分を相手に "調整 して ",少 な くともある 程度は,内発的な レリグァンス(intrinsicrelevance) を共有す る｣ とい う過程 を経 て ,或 いは,そ うし た過程を不断 に繰 り返 しなが ら

,

｢組織的世界｣ ともい うべ きものが速やかに構築 されてい ること にな る(aa 加 えて ,組織 メンバ ーに よる抵抗 の少 ない組織 的 コ-/ トロールを重視す るな ら,当然 ,組織 メ-/ ･1-の持 ち込 んで くる レリバ ンス体系は同質性が 顕著 な方が望 ましい｡先に述べた階層構造 の下に ｢組織的世界｣を構築す る場合が そ うであ る｡特 に組織 内ユ ニ ットとして階層上位 の意 向を ｢裏切 る｣ ことな く,所与 の 日的通 りに ,つ ま り意 の ま まに,行動 させ ることを原則 とした場合 は ,そ う であろ う｡確かに,安定型 の リーダーシ ップと呼 ばれ る リーダーシ ップ概念即 ち

,

｢リー ダーシ ッ プが執 りやす い状況で不確実性の低い タス クを , 部下 よ りも情報面 で優位 に立 って指揮 を執 る方法｣ 〔金井,1989,p.160〕が ここでは効果的である｡ しかし,周知のH.ファヨルの ｢橋(passarelle)｣ に既に顕れているように下方 ,現場の コミュニケー シ ョンを重視すれば臨機応変 な,下位 ユ ニ ットか らな され る階層構造- の ｢裏切 り｣ もまた必要 な のである｡営業現場その ものを重視す る場 合 ,開 発部門の革新的創意を結実 させ る場合 ,多角化 に よ り事業経験 の少ない部門に経営展開 して い く場 合等 ヰ ,ユ ニ ットが何 らかの意味 で特化 した とき, こ うした ｢裏切 り｣は寧 ろ重要にな って くる｡経 営 トップに とって も不確実性が高 く,情 報 も限 ら れてい るか らである｡ 1 )-ダーシ ップ論 は ｢リーダーシ ップが執 りに くい状況 で,不確実性の高 いタス クを,必ず しも

部下 よ り手持 ちの情報が多い とは限 らない状況で 指揮 を執 る方法｣ としての変革型 リーダーシ ップ へ と展開を見せてい る｡ そ こでは ｢上か ら決め ら れた ことを決め られた通 りにち ゃん とや って もら う｣ とい う期待か ら ｢何が起 こるか分か らない状 況下で人々を引 っ張 ってい く｣ とい う期待- と リ ーダーシ ップ-の期待が変化 してお り

,

｢裏切 り｣ の重要性 とい う上述 した事実は象徴的に顕れてい るのであ る 〔金井,1989,P.148〕 0 しか し, これ まで も ,上位 ユニ ット (具体的に は直属上司) に対 して ,こ うした ｢裏切 り｣を し ていなか ったわけではない｡上位 ユ ニ ットに報告 義務を もつ リーダーは ,全てを報告す る訳 ではな い し,上位 ユ ニ ットも全てを知 りたいわけではな い.階層的組織 に対応 した階層的知識 の体系が論 理整合的に構築 されてい る場合は除いて ,誰 もが, 詰 まるところ自己裁量で ,何を報告 し,何 を報告 しないかを決定す るのである｡ それは無論 ,虚 偽 の報告を行 うとい うことではない｡下位 ユ ニ ット の構成 メンバ ー,個 々の メモ リーまで考 えれば一 個 の小宇宙を為 し,他か らの干渉を許 さぬ面があ るとい うことであ る｡下位 ユニ ットの情報世界に は公式的手続 きを経た分権管理 システムの射程か ら見渡せ る部分 とは別に ,下位 ユ ニ ッ トの組織文 化 とい う下位 ユ ニ ットの構成 メンバー自身 も気づ いていない部分に影響 され る領野があ り, リーダ ーは,彼にとって も不明な,その詳細を効率良 く上 位者に伝達す る術 も,またその時問 も無いのであ る｡ 人間個人の潜在能力に計 り知れない ものがあ るよ うに,人間に より構成 され る集団のもつ力量 に も計 り知れない ものが あ る筈であ る｡ 人間集団 のこ う した側面を深 さとして とらえ るな ら.ユニ ット集 団の生産性は直 ちに有限な もの とは言い難 い｡ こ の深 さゆえに優秀 な下位 ユニ ットやその リーダー は ,必ず しも常 に上位 ユ ニ ットに対 して情報面 で 劣位に立 ってい る とは思わなか ったのであ り, こ れが ｢何 らかの意味で特化 した｣ と述べた謂 であ る｡上位 リーダーが下位 ユ ニ ットに ｢期待以上 の 成果｣を期待す るのもゆえなしとはしないのであ る｡ 権 限委譲 の情報創造的素地が ここにあ る｡

5. リーダーシ ･

yプの本質-

意味形成機能

われわれが想定す る集団状況 は個 々人の異な る レ1)/:ソス体系を前提 とす る｡ これ は組織 内,隻 団内で複数の社会的文脈を構成す る下地 とな る｡ また,上 にみ た よ うに集団におけ る情報世界 には ｢深 さ｣があ る｡組織 の中に複合的な世界を認め ると,これを調整 し一つの組織的世界 を構築す る とい うことがいかに困難であ るか とい うことが明 白にな る0.3ゎれわれは リーダーの基本的役割 を , こ うした複数の社会的文脈 を調整 してその時点で もっとも有効 な文脈 を発見 ,指示す ることであ る としよう｡ これは集団が課業を課 された とき各 人 に与 え られ る ｢組織 の中の役割｣ とは別の役割で あ る

｡

｢組織 の中の役割｣は階層構造 の規定 した ものであ り,組織 の中の垂直方 向の力に支持 され た役割構造を構成す る｡ これは しか し,監督制に 関わ るものであ り,集団の中で リーダーの監督下, 各 人が協調 してい くとい うひ とつの社会的文脈 は 構成す るが , しか し,あ くまでそれは集団の中の 一文脈 なのである｡ われわれ のい うリーダーが発見 ,開示す る社会 的文脈 は ,これ とは別 の位相に属す るものであ る｡ 協調 して一 つの ｢仕事｣を完成 させ るとい う一連 の行為連鎖に ,その集団独 自の意味を付与す るよ うに集団の認識構造を調整す るのであ る｡分業 と 協働性 との基礎 となる類型的 な役割分担 を行 い分業 システムを完成 し,当面課 された課業 に対 しては 新 たな意味を付与 し,場合 よっては ｢仕事｣ に新 局面 を開いてい く｡ これは一面 ,集団内で各 メン バ ーの職務上 の役割分担 の 自明性を作 り上げてい く過程 と言 って もよいであろ う｡特定 の人物が何 故 ,その ｢仕事｣をす るか とい うことの意味づけ であ る｡各 人が固有名詞 で ｢仕事｣をす るための 手続 きで もあ る｡われわれのい う リーダーの役割 は この よ うな ものであ るか ら,職位上 の リーダー と集団内で実際 に機能す る リーダーとは別 の人物 であ ることや ,いつの まにか リーダーにな ってい る人物が創発的 に現れ ることもあ る｡ フ ォロワー に リーダーとしての帰属 を受ければ よいのであ る｡ そ して ここに言 うリーダーが集団に対 して もつ本 質的 な較能 は上 に言 うよ うな社会的文脈を設定す る意味を形成す る機能 なのであ る｡ それでは集団が協働的分業 を行 うに際 して ,各 メンバ ーの役割 に付与す る意味を深層 部で規定す る役割構造があ るだ ろ うか｡協働的分業を演 じる

場合の物語 の祖型があ るのだろ うか｡

W.

Ⅰ

.

トンプ ソンは集団論を基礎に して協働的分 業 を行 う場合 の役割を構造論的 に類型化 して抽 出 してい る(LO トンプ ソソが 人類史関数 と呼ぶ4つ の 役割はいわゆ る リーダーである ｢頭 目

｣

,

｢狩人｣, この2つの役割 は-- ドの面 -実行面を主 に担 当 す る｡ それ に対 して ソフ ト-理念 の面を担 当す る のが ｢シ ャーマ ン

｣,

｢道化

｣

, であ る｡ 人類史 にみ られ る協働的分業は この4種 の役割に構造的 に分化 しているとす るのであ る｡ 出所 : 〔山 口昌男, 1974,青土 社版, 133頁〕 図1 トンプ ソン .モデル (第3期 トンプ ソンは人類史を狩猟期､農耕期 ,産業文 明 期 ,汎地球論的文明期 の4期に分割 し,それ ぞれ, この類型的役割に よって分業構造を明 らかに しつ つ独 自の歴史観を展開 しているが ,われわれ の関 心 は この4つの類型的役割 の もつ集団論的意味 で あ る｡ この4つの類型的役割は相互に対立 しつつ も補 い合 って ,つ ま り対抗的相補性を もって協調 を してい くのであ る｡集団に この4類型に相 当す 産業文明 一 制度か ら協業体 - ) る役割を演技で きる人物が揃 ってい る場合 は ,そ の集 団は至極 ,バ ランスの とれた協働的分業を行 うとい うことに なる｡ リーダーはそれ ぞれ の役割 類型 に属す るメンバーが ｢仕事｣をす るための , あ らす じを協働的分業の物語 の祖型に準 えて書 き 上げ ,メンバーに提供す るのである｡ それではこ うした意味形成機能 とい う観 点か ら トップ ･マネイ ジメソ トの リーダーシ ップを考 え

てみ よ う(a51Jこの役割穎型 を当てはめてみ る と企業 体 の ライ フ ･サ イ クルの各段階 にあわせ要 求 され る役割 の違 いが 明確にな る｡ それは図にみ る通 り で あ るが ,準備 期には科学者 ･研究者が主要 な役 割 を担 ってい る研究 開発部門が中心 的役割 を果 た す｡彼 らは ここにい う ｢シ ャーマ ン｣ であ る｡科 学 とい う呪術 を用 いて事業 の種を創 り出す のが役 目であ る｡ これ を事業 に結 びつけ るのは発 明家や アイデ アマ ン.企業家 ,企画部の役 回 りであ り, ｢道化｣の登場 であ る｡成長期 に入 る と,組織 も 次第 に成熟 して くるので管理的職能 につ く者 が主 要 な役割 を果 たす

｡

｢頭 目｣が活躍す るときであ る

｡

｢頭 目｣ は以後 .図の よ うに戦略 に合わせ て 性格 を変 え る

｡

｢頭 目｣ の役割 は組織戦略 に よ り 限定 されていることに注 目すべ きであるQlenderson, 組 織 活 力 1 ー 成 長 率 1979〕｡成熟期 に入 るとル ーチ ン化す る課業 を間 違 いな く消化す る一般 従業員 の ｢質｣が重要 に な って くる｡ この時期の主役は ｢狩 人｣であ って ｢狩 人｣ の管理 に力を注が なければ な らない｡ そ して , この時期には衰退期を呪んで リス トラクチ ャ リィソ グを企 て る者 が 出て こなけれ ば な らず , リーダー はそ うした役割 を用意 しなければな らないのであ る｡企業体 は また新 たなサ イ クルを繰 り返す こ と にな る｡ その重要 な職能 に よ り, トップ ･-ネイ ジ メソ トは環境適応 を 目し

,

｢頭 目｣ として演技す る｡ こ うした ス ケ ッチに合わ せて ,それ ぞれ の登場人 物 の出番 と見せ場 をつ くるのが彼 の リーダー と し ての基本的 な役割 なのであ る｡ の 反 復 確 立 し か け た パ タ ー ン 現 状 に 適 合 し た 調 整 計 画 着 手

創

業 事 業 計 画 プ ロ ト タ イ プ 顧 客 の 反 応 ア イ デ ア ｣ 事 前 調 査 間 時 マ ニ ュ ア ル に よ る 管 理 微 調 整 資 本 べ -ス を 縮 小 す る ･ 〔pinchot,1985〕, 〔寺本,1990〕に所収の図を合併作成 した｡ 図2 事業のライフ ･サイクルと主要な役割 ところで ,上 にみ た ｢道 化｣は システ ム合理 性 その本質を損 う｡次に,これを考察 してみ よ うo 典 の下 ,経 営組 織 に内部 化 され た ものであ る｡ しか 型的 な階層構造を備えた組誠 として プラ トンの理 想 し

,

｢道 化｣ は特定 の システ ムに内部化 され ると, 国を挙げておいたが､それを構成す るとされ る各階

層は為政者 (哲人王) ,援助者 (戦士) ,一般市民 (農民 ･手工業者 ･商人)であった｡ ここで , リー ダー,｢頭 目｣は言 うまでもな く為政者た る哲人王 であるが.彼は一方で哲人王 としての ｢シャーマ ン｣ で もあ り理想国の ソフ トな部分 -理念 に関す る部 分 を一手に引 き受けてい る｡後 の二者 は共 に実行 部分を受け持つ ｢狩人｣なのであ る｡ この よ うに み ると,理想国には ｢道化｣がいない とい うこと が 明 らかにな る

｡

｢道化｣は即 ち ,周縁 部に位置 す る トリックスターであ る｡理想 国は ソフ トな部 分 に トリックスター的知性を欠 いてい るのであ る｡ 山 口昌男に よれは ｢一つの現実 に拘泥す ることを 強 い るのが , "首尾一貫性 "の行 きつ くところで あ るとすれ ば ,それを拒否す るのは .さまざまな "現実 "を 同時 に生 き､ それ らの問を 自由に往復 し,世界を して ,その隠れた相貌 を絶 えず顕在化 させ ることに よって ,よ りダイナ ミックな宇宙論 的次元 を開発す る精神の技術｣ 〔山 口昌男 ,1974, 青土社版 , 142頁〕が トリックス ター的知性の特 質 であ る｡ あ る意 味で,｢理想国に ソクラテスは 住 めない｣ のであ る｡ 企業組織 において も官僚化の進展 な ど ,組織 の 成熟に よって階層構造が ｢理想 国｣に近づ くと, 図2にみ え るマ ニュアルに よる管理が可能 となる 状況が生 じるに到 る｡勧 こふれた組織 の ｢過剰適 応｣現象を起 こす映れに気がつ きは じめ るのはこ の時期 であ る｡ こ うした状況を打開 し,企業体に 活路を開 くのが変革型の リーダーであった｡

E.

班.

シャインの言 うように リーダーが行 うべ き最重要 な 仕事が組織文化 の創造 と管理であ った ら

,

｢過剰 適応｣ した組織文化 を破壊 し,新たな文化を創造 す る変革型 の 1)-ダーシ ップが待望 され るのであ る 〔Shein,1985)｡いつの まにかいな くな った 4 人 目の登場 人物を組織が望むのであ る｡ 6.

む す び

われわれは変革型 リーダーシ ップをめ くすって2つ の矛盾的状態があ ることを確認 して本稿を終 え よ う｡ ひ とつは,システム合理性を貫徹 しようとす る組織 が- その典型をわれわれはプラ トンの理想国に みた一一一現実に存続 し続け るには ,不合理を体現 した ｢道化｣である変革型 リーダーシ ップを必要 とす ること｡ い まひ とつは組織 の首尾一貫性 とは 相入れ ない ｢道化｣的要素を多分 に もつ変革型 リ ーダーが ,まさに リーダーとして 自身 とは対時す るべ き ｢頭 目｣を演 じるとい う矛盾 的状態である｡ これ か ら分か るよ うに ,将来,組織 に生ず るべ き 矛盾 的状態 を既に体現 してい ることが変革的 リー ダーシ ップの重要な特質なのであ るが ,そ うした ｢道化｣役 を演ず る人物を 獲得するには企業組織 は 自己の論理一貫 性 とは対時す る存在 を ,あ る程 皮 ,受容 しなければな らないのであ る｡ ところで, ｢道化｣には不確実な要素が 多いの で彼 を発 見す るのは難 しい｡ ｢頭 目｣ として で き ること･は組織 に ｢道 化｣が登場 しやす い場面 をつ くることであ る｡誰が彼なのかは分か らない｡ し か し, 4人揃 っていないな ら,いつ も探 していな けれ ばな らない｡ そ うしていない と彼は確実 に来 ない のであ る.変革型 1)-ダーとな る ｢道 化｣を 必要 とす る企業組織 に重要 なのは こ うした ｢構 え｣ であ る｡ ｢道化｣は他の三人が築 き上 げた世界 に 空 白が なければやって来ないのであ る｡ そ して , この空 白は組織 と [諸個人 を内包す る]集 団 とい う 仁入れ子構造]を矛盾 な く,合理的 に コン トロ ールす る方法を構築 しようとして きた近代 社会科 学の射程を外れ るものであ る｡ ｢近代｣企 業組織 は この裏面 に ,矛盾に 自己を委ね る方法 も双対的 に構築 しなければな らな くな ったのであ る｡ (1990.6.26 受理)

注)

(1) この3層構造は,ウェーバーの官僚制における命 令者 ･行政幹部 ･服従者 ,サイモソのプログラム 化 しえない意思決定過程 (システム設計 ･監視). プログラム化しうる意思決定過程 (製造 ･流通シス テムの日常業務管理),基礎的作業過程という階層 構造にほは対応すると考えよう〔Weber,M.,1922〕, 〔simon,H,A.,1977〕｡支配 一 服従, 意思決 定と,把握する枠組みは違 うが人間が働 く過程の中 で階層に-イアラーキーとしての意味を付与すると き,人間の内奥深 くに働きかけるその意味作用は構 造的には同じものであると仮定するのであるO以下 の論述の中でプラトソの理想国は価値と認識の固定 化の象徴として扱われる｡ 99

-(2) カーライルの英雄崇拝論 ,ニーチェの超人論,ル ボ ンの知的貴族論(aristocratie intelleetuelle), シェラーの全人(Allmensch)論な ど リーダー的資 質 を過大視 しがちではあるが これ ら歴史的な偉人論

(TIleGreatManTheory)が一つの観点 として挙 げ られ る亡Carlyle,1841〕, 〔Nietzsche,1901〕,

(Le Bon,1894,1895]. lScheler,1933]o (3) リーダーシップ論は学際的な領域であると共に , 社会科学 の各分野において固有なテ-マを形成 して い るD政治的 リーダーシップ 〔岡沢,1975〕. 経済 領域の企業者論⊂Hebert&Link,1982〕, 亡池本, 1984〕,駄 1987コ,社会的領域の運動論亡Cur -tis& Zurcher,1974コを挙げておこ うo法的領域で は実際に法 の運用 を行 う者が経済におけ る企業者 と 穎似 の 1)-ダーシップを法に対 して執 るとい う観点 が成立 しうる｡例えは裁判過程 と政策形成過程 との 接近は弁護士の法のプ ロフェッシ ｡ソと しての企業 家 ｢的｣職能 を刺激す る｡運用において法に新たな 意味 を付与 しうるか らである 〔棚瀬,1987〕｡ (4)前者 として例えは,L.A.ア レソの よ うに経営管 理 と リーダーシップ とを殆 ど同値 の もの として捉え る立場 を挙 げることがで きよう〔Allen,1964〕｡後 者 は リーダーシップと生産性 をめ ぐって変数操作 を 行 う周知の人間関係学派や後 に記す リーダーシップ 論 その ものの流れが挙げ られ る｡ (5) ラベ リングをす るネ ッ ト･ワークがなければ創造 的 ｢作品｣ は社会的に存在 しない とい うのがHl<ッ カーの主張 である(Becker,1982〕｡こ うした議論 を企業者活動に拡張 した試みがある 〔金井,1988〕a (6)正当性信念(Legitimit註tsglauben)の問題である ⊂Weber,1922〕 0 ｢組織 の価値体系はその 目標 を 定義 し,正 当化す るもの とされている｣ ⊂parsns, 1960,p.44コ と言 うパー ソンズの言は 目標問の相勉 が政治 レベルで展開す ることを示 してお り､ この間題 はマイソツや-tJ{-マスの正当性の獲得 ･喪失過程 の分析へと進んでいる〔Mayntz,1963〕,〔Haber -mas,1973〕 ｡後にふれ る複数文脈 の展開であるo (7)これはバーナー ドが二重人格(dualpersonality) と呼んだ組織人格と個人人格 との区別 [Barnard, 1938,P･88;91貢]に関す る｡ また,中心 とは社会 システ ムを統制す る価値 ･シンボル ･信念 に よ り構 成 され る秩序 の中心であ り,人 々の社会 システムに おけ る位置 を決定す る基準である

｡E.

シル ズの論考 を参照 された い｡ 〔Shils,1961〕 O (8) リーダーシップ現象は リーダー ,フォロワー,状 況 の重複す る部分に生 じるもの とされ るが 〔金井 , 1983,145頁〕,監督者 としての リーダーの 目を通 し た把捉に偏 って きた とい うことを強調 してお きた い｡ (9) わが国の労務人事管理 について ,新たな哲学が必 要である 〔島袋,1988〕 ｡それ には労務人事管理 の 形成過程 と効果 とについて実態 を踏 まえた詳細 な検 討 を要す る｡｢わが国固有 といわれ る精神 を, もう 一度分析 しなおす｣〔古閑正元,1974〕態度が変わ らず必要 なことは言 うまで もない｡ (10) ｢あいまいさ｣ をキー ワー ドとして組織分析 のパ ラダイム変革が生 じている〔Lincoln,1985〕｡ わ れわれは複数文脈-の対処が ｢あいまいさ｣ に よっ て可能 にな ると考えてい るo但 し,旧パ ラダイムと して扱われ る組織に対す る諸認三歳も主要な文脈 とし て組織 の中には息づいているこ とを忘れてはな らな いo複数文脈 とは,その ような謂 であるO (ll)優秀な リ-ダーの下には企業 内神話 とも言 うべ き ものが形成 され る(Deal& Kennedy,1982コ ,

〔Peters& Austin,1985〕, 〔Pinchot,1985〕.

われわれは企業 を社会環塙 の中に位置づけた とき, 集合心性 としての神話形成につ いて考察す る余地 を 残 している｡農耕文化の影響か らか ,わが国では平 清盛が没む太陽 を呼び戻 して為 した と言われ る音頭 の瀬戸での ｢仕事｣,豊 臣秀吉 の一夜城 の構築等 , ｢納期 をなん とか した｣人物 として の英雄像があ り, それは彼 の勢力や知恵 を文化的に証 明す る｡

(

1

2

) この ｢内発的 レリグァソス｣ とは ｢課 された L,リ グァソス(imposedrelevance)｣とい う概念 と(対 〉 とな り提示 され る概念であ り,後者が前意識的な, 知覚 と不可分な解釈 を言 うのに対 して ,前者は解釈 者 に よ り意識的な解釈 と判断が行われ る場合 をい う のである〔Shutz,1970,p.42コ ｡ 各個人は様 々な 社会集団に属 しつつ ,独 自の生括誌 を有 してお り, 独 自の レリグァソス体系 はそ うした社会集団との接 触 において形成 され る｡ この意味 において ,企業組 鰍 こ諸社会集団が ｢持ち込 まれ る｣ のであるO (13),I-ナー ドの管理者 の職能論は この次元で展開 し ているのである〔Barnard,1938,p.21;22貢コ〔猪 俣,1989,第2章コ O ㈹ 以下 , トソプ ソソのモデルは山 口昌男の解説 ,訳 語 に よる｡ トンプ ソソは同種のモデルで独 自の歴史

分析 を行 っているが集団論 を踏 まえた解釈図式 とし て ,このモデルを用 いる亡Thompson,1978,1986〕, ⊂山 口昌男,1974〕 a OE) トンプソン ･モデルの集団過程-の適用につ いて は ,ここでは触れない｡ 参考文献 Allen,L.A.,1964, TheManagementProjTession. (小山八郎訳 F専門経営者 』ダイヤ モン ド社,1968.) Arnheim,R.,1982, The pouJer of the center: A Studyofcomposition in the visuala71S, TheUniverslty Of CaliforniaPerss.(関計夫訳 F中 心 の力 』紀伊国屋書店,1983) Barnard,C.I.,1938,TheFunctionsof the he

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