はじめに

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ITによるホワイトカラー生産性向上におけるベネフィットと問題点

小野哲

はじめに

今日我が国企業は，バブル経済が崩壊したことによる影響で深刻なダメージを受け構造改革をせまられている。とりわけ問題とされているのが，これまでの右肩上がりの拡大・成長路線にのっとって非効率なくらいまで膨張した組織に起因する人件費過多の体質であり，その結果であるホワイトカラーの生産性の低さである。

周知のように現在は価格破壊の時代に突入しており，このような状況の中で企業が生き残ってゆくためには，消費者が望む機能・品質の製品を低価格で他社に先駆けて市場に投入することが必要であり，前述した我が国企業の高コスト体質とそれに伴う肥大化した組織形態では，当然のことながら，

利益を確保することは困難であるし，意志決定の速度も迅連なものにならない。

このような現状を鑑みれば，現在の我が国企業にとっての最大の課題とは，

生産部門に比して過剰感の強いホワイトカラー部門を簡素化し，その生産性を高め，適正な人員数で適度な人件費水準を保持しながら経営活動を行ってゆくことである。そこで本稿では，近年におけるIT（情報技術）がホワイトカラーの生産性の向上にいかに貢献を果たすか，そして複数のベネフィットを提供するであろうITを使用する場合に，その利点を確保するために留意しなければならない問題点を検討することにする。

(2)

本稿では以上のような問題意識のもと，まずホワイトカラーの内容を吟味することからはじめたい。これは換言すれば，現状から見てホワイトカラーの中で生産性を高めることが急務であるような職種を洗い出すためである。

次に，主要な職種を明確化した後，それらの生産性における特性と，その特性を踏まえた上で生産性を向上させるためにはどのようなことが必要になるかという問題を扱い， ITの果たす役割やもたらすべネフィットを事例及び補足的検討から明らかにする。

最後に， ITからもたらされるような利点を確保するために，我が国企業がクリヤーしなければならない問題点を明らかにし，併せて今後の課題等にも触れることにする。

1 .ホワイトカラーの定義と分類

ホワイトカラーとは， r企業において主として事務・管理ときに販売部門に携わる労働者の俗称」(lセあり，その職遺2kl土，管理的職業従事者，専門・

技術的職業従事者，事務従事者，販売従事者というものが該当すると考えられる。

さて，現実の企業においてホワイトカラーが占める割合は近年どう推移し，

どの職種に余剰感が高いと感じられているのであろうか。これらの点について， (財)日本雇用情報センターが1993年10月に，建設業，製造業，電気・

ガス・熱供給，水道業，運輸・通信業，卸売・小売業，飲食庖，金融・保険業及びサービス業の労働者500人以上を雇用する民営1，000企業を対象に行ったアンケート調査から実態を探ってみることにしたい。

まず，向調査におけるホワイトカラー職種の分類であるが，基本的には労

(1) これからの賃金制度のあり方に関する研究会編， wホワイトカラーの生産性向上と賃金制度~， (財)雇用情報センター， 1994年， p.14。

(2) 労働省編， w労働白書~ (平成5年版)， p.102。

(3) これからの賃金制度のあり方に関する研究会編， w前掲書~， pp.205‑253。

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働白書の定義にならった形で，管理職，専門職，技術職，研究・開発職，事務職，販売職の6つの職種をホワイトカラーと想定している。

全労働者に占めるホワイトカラーの割合ということでは 5年前の61.3%

から63.5%に上昇し，確実にホワイトカラー化が進行していることがうかがい知れる。(図表1‑1を参照されたい。)

図表I^ー 1全労働者に占めるホワイトカラー労働者(全体及び中高年者の割合) ( 5年前と現在)

開 60

50

40

30

20

10

O

産業計製造業

汁

h

⁶³⁵ ^開⁶⁰

50.6 50

「一一4一6.6 40

30

レーーー一日1 ²⁰ 日五

望

年

者害年者 10

。

5 現 5 現

年年

前在前在

(出所)側雇用情報センター「ホワイトカラー労働者の生産性向上と賃金制度に関するアンケート調査 (1993年10月)J

今度は職種別労働者の割合を見てみることにしたい。(図表1‑2を参照されたい。)これによれば，管理職19.3%，専門職4.0%，技術職16.5%，研究・開発職6.0%，事務職30.4%，販売職19.3%となっている。

これらの職種の中でどの要員が過剰であるのかという調査を示したものが，図表1‑3である。図表1‑3から見ると，管理職49.0%，事務職51.7

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%というように他の職種と比較してこれらの職種に余剰感が高いことが見受けられる。

以上の3つの図表から指摘できうることを，総括すると次のようになるであろう。

① 5年前と比較すれば，我が国企業におけるホワイトカラー化は着実に進行している。

②職種別の割合を見ると，特に事務職，他に比較して管理職，販売職の割合が高い。

① 現実には，管理職と事務職の余剰感が高率となっており，これらの職種の生産性は低いことが推察される。

これらの実状からすれば，最も問題なのは事務職であり，次に管理職ということなるであろう。したがって，本稿においては生産性を高めるべき主要な対象を事務職と管理職に絞ることにする。

それでは，これらの職種の生産性を向上させるには，どのようなことが必図表1‑2ホワイ卜カラー労働者に占める職種別労働者の割合

10

仁三ゴ産業計仁二コ製造業阻皿皿商業等

盤璽塁審金融・サービス業

E三富建設・運輸業

0 5 4

陶 50

40

30

20

O

管理職専門職技術職研究・開発職事務職販売職 (出所)図表1‑ 1に同じ。

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図表1‑3 ホワイトカラーを量的に見た職種別要員配置状況 (単位:%)

不足している余っている

該当

どちっしから適性で

余るどとちうらか

企業不足しといとあるいと余ってない計計

ている不足て計っていいるいる

管理職 100.0 5.7 1.9 3.8 42.2 49.0 35.7 13.3 3.0 専う「 ^職 ¹⁰⁰^.⁰ ²¹^.^{0 3}^.⁴ ¹⁷^.⁶ ⁵⁰^.⁴ 21. 0 17.6 3.4 7.6 技術職 100.0 31. 3 4.1 27.2 48.5 16.9 13.8 3.1 3.6 研究・開発職 100.。³³^.³ ⁴^.² ²⁹^.¹ ⁴⁸^.⁵ ¹⁴^.⁵ ¹⁰^.⁹ ³^.⁶ ³^.⁶

事務職 100.0 3.8 0.4 3.4 41. 8 51. 7 44.1 7.6 2.7

販聖職 I100.0 I 26.8 I 4二4 22.4 56.1 12.7 10.2 2.4 4.4 (出所)図表1‑1に同じ。

要になるのであろうか。この点に関して，次章で検討することにしたい。

1I.ホワイ卜カラーの生産性における特性

周知のように生産性は，インプットに対するアウトプットの比率として測定される。ブルーカラーの生産性を定義することは，インプットとしての労働以外の生産要素が不変であるなどという一定の前提条件を伴うことになるが，比較的容易なことである。

しかしながらホワイトカラーの場合は，ブルーカラーと異なり生産性の定義が困難である。その根本的な理由は，ホワイトカラーに固有のアウトプッ

トを把握する，すなわち業務の定量化に根源的な問題があるからである。

したがってホワイトカラーの場合は，一般的に定義できうるようなアウトプットを設定することが極めて困難である。例えば，情報の集積点のポジションに位置じ情報伝達能力に優れた管理職や，部下に対する調整能力に秀でた管理職などについて，果たして固有のアウトプットを設定できるのであろうか。

また事務職の場合は，例えば文書の処理枚数などをアウトプットとして想定できると単純に考えてよいのであろうか。ある事務員が他の事務員より多

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くの文書を作成できるからといって，その事務員が多くのアウトプットを産み出したとはいえないであろう。なぜならば，そのアウトプットの中に書き損じ等のミスによるものが多く含まれていたとすれば，真の意味で多くの産出を成し遂げたとはいえないからである。

このように考えれば，事務職のアウトプットの場合，量的側面よりも質的側面がより重視されねばならないであろう。サービスの質を計量化する方法として，サービス活動指数法などのやり方を適用することが可能であるが，

この問題も単純に考えることはできないであろう。つまり，このような方法によってもたらされる数値は，純粋なホワイトカラーの生産性測定数値とはなりえず，産業別の生産性やシステムの効率性の測定に限定されたものである。

いずれにしても，管理職や事務職を含むホワイトカラーの生産性を定義ないしは測定するには，アウトプットが非常に大きな制約となるのであり，それ故確立された測定法もその向上法も現状では未発達といわざるをえない。

このような現状において，ホワイトカラーの生産性を向上させるにはインプットの削減によりそれを実行することが必要であろう。

この場合のインプットには，労働時間と労働者数及び労務費が考えられうるであろう。しかしながら，労働時間ではホワイトカラー労働の質を把握することができない。労務費は，我が国の現状の年功的賃金体系の下では，現状の労務費の水準を知らしめる指標としかならず，生産性の向上という点でインパクトに欠ける。そうすると，ホワイトカラーの割合が増加しており，

その中でも特に事務職及び管理職には過剰感が強いという我が国の現状を考慮すれば，労働者数を削減するという量的側面を第一義にすることがもっとも現実的な判断であろうし，このことにより人件費水準を適正なレベルにすることも同時に可能となるのである。

(4) これからの賃金制度のあり方に関する研究会編， ~前掲書~， p.40。

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ホワイトカラーの生産性向上におけるインプット削減の意義は確認できたのであるが，インプットの削減方法にはどのようなものがあるのであろうか。

まず考えられうることは，例えば，同業他社の中で業績の良い企業を基準にして数を決めるというやり方であろう。この方法は一種のベンチマーキングといえるかもしれないが，いくつかの欠陥を内包したものであろう。第一に発想がベンチマーキングに則ったものであるから，基本的に業績の良い他社との差が埋まらない。第二に，自企業の個別的要因を考慮していない。第三に該当職種に関する他社のデータが入手できない場合，どのような補完的措置を講ずるのかということに問題が残る。このように，他社を基準としたやり方ではあくまでもある種の参考的な数値情報を入手できるということに止まり，真の意味で自社の生産性を飛躍的に向上させることにおいては一定の限界があると指摘せざるをえない。同様な方法として，他社と自社のブルーカラーとホワイトカラーの比率から判断するという方法もあるが，これもすでに述べた欠点を有するものであることはいうまでもない。

他の方法としては，自企業の業務の現状を把握し，その上で ITの活用を考慮し，業務の在り方を根本的に変革することで，事務職と(特に中間的) 管理職の数を削減するというものが考えられるであろう。業務の現状把握は，

例えば，プロセス・マップ等を使用して行うことが可能であるが，ここで注意しなければならないことは現状をそっくりそのままにして ITの活用を考えるのではないという点である。もし現状通りに IT化してしまえば，現在の非効率が ITの中に埋没してしまうので，現状において重複業務などが発見されたらそれを集中化できないか，あるいはより業務の経路を短縮し効率化できないか，または外注できるものは外注化するなどといった業務分析を

(5) プロセス・マップの詳細は、次の文献を参照されたい。スティーブン・M・フォロニック，アーサーアンダーセン&カンパニー著，アーサーアンダーセン・オベレーショナル・コンサルティング・グループ訳.w リエンジニアリングのための業績評価基準~.産能大学出版部.1994年.pp.158‑182。

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行った上でIT化を考える必要性があろう。

さて，このような現状の分析を行った上で，ホワイトカラー業務の生産性を高めるのに貢献する ITの具体的内容とは，どのようなものになるであろうか。それらを列挙すると，データベース，ネットワーク，ユーザー・インターフェース等であろう。以下これらのものに関して，概要を説明してゆくことにする。

企業の基幹的な定型業務には，データベースが有効であろう。データベースは， I情報や帳票(文書，手紙，契約書，フォーマットなど)を蓄積し，

ユーザーがそれらを必要な時に検索して取り出し加工して，同じものを反復利用することにより業務を効率化させようとするもの」である。データベースの特徴としては，ある種のデータが反復が大きく利用されればされるほど，

あるいは処理すべき情報量が膨大であればあるほど効率性が向上し，それが作業の効率化やコストダウンに繋がる点に求められうるであろう。言うまでもなく事務作業において使用されるデータは反復性が高くその量も膨大であるので，それらのデータをコンピュータにより首尾よくデータベース化できれば，かなり大幅な事務作業員の数を削減できるであろうし，それが故に生産性も大幅に向上することになる。

また，このようなデータベースを取り込んだ LAN(構内情報通信網)を構築し，その LAN上で、グループウエアというネットワーキング技術を使用すれば，知的情報をも含んだ情報の共有化が行われ，単なる情報の集積点であるような管理職は不要となるし，これまで管理職が行ってきた業務もある程度まで部下に代替させることも可能になる。この結果一定数の管理職を削減できうるであろうし，管理職自身にしても，これまで行ってきた調整業務などから開放され，本来管理職として果たすべき創造的業務に専念することができるようになる。

(6) 末松千尋著， w実践情報システム革新~，日本経済新聞社， 1994年， p.159o

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さらに，事務職や管理職は必ずしも ITについての専門家ではなく，そのような者達が必然的に情報システムを使用することになるので，企業内における ITの普及には専門的知識がなくても比較的容易に操作できることが決め手になるであろう。このような問題に大きな貢献を果たすものが，ユーザー

‑インターフェースである。ユーザー・インターフェースとは，ユーザーが情報システムを使用する際に，ユーザーと情報システムの聞の接点となるもの，帳票画面， GUI (グラフイカル・ユーザー・インターフェース)，マルチメディア等のソフト及び，携帯端末，ペン入力， POS端末などのハードをまとめた総称である。

次章では，以上のような ITがインプットたる人員の削減にいかに貢献し，

かっそのことも含めた上でもたらすであろうベネフィットに関して，実際の事例と補足的検討からさらに考察してゆくことにする。

m. ITによる生産性向上法の事例とそのベネフィッ卜

ITを利用してホワイトカラーの生産性を劇的に向上させた例には， A社のケースがある。 A社は大手5社に次ぐ中堅の鉄鋼メーカーであり，品種を高級薄板製品に限定している故に，鉄鋼メーカーの中では比較的高い経常利益率を維持している。我が国の鉄鋼メーカーがそうであったように，同社でも1986年の円高不況以後，当初は同社の全社員8，000入のうち，事務系ホワイ

トカラ一層2，700人の3割をBSP(Business Systems P到la如nnin 縮するという合理化計画に着手した。

ところが， 1986年以降同計画を進める過程において，翌年の低金利政策に

(7) 末松千尋著， r前掲苦~， p.l72o

(8) 土屋守章，藤井明稿， r事例研究本社ホワイトカラー業務のシステム化J，r組織科学~Vo1. 28 No. ，l1994年， pp.41‑58。

(9) BSPとは，日本IBMが1970年代末から80年代にかけて提唱した情報システム策定の手法である。詳細は、土屋守章，藤井明稿， r前掲吉J，p.42を参照されたい。

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端を発した内需の拡大による好景気のため，一時期は2，400人に圧縮されたホワイトカラー要員が元の水準にまで戻ってしまった。同社ではこの原因を仕事の流れを変えないままに要員削減を行ったために，好景気になって人手不足に陥ったためだと判断した。すなわち，現行の業務のやり方を前提とした上での情報システム化では結局効果がないと判明したので，仕事の在り方を根本的に変える必要性があるが，そのためにはまず徹底的な現状把握が必要であるとの見解に到達した。

同社で行われた業務分析法は，それぞれの住事には入力があり，それが処理され，結果が他に伝達される出力の流れを定量的に把握しようとしたものであった。それはより具体的にいえば，本社の技術を除いたオフィスワーカー 390人に関して，それぞれが行っている仕事を，入力→処理→出力の流れとして描き出すものであり，この調査結果は業務棚卸し表(業務の流れを調べたもの)九単位業務工数調査表(業務の工数を調べたもの)(IKよって，業務調査データベースに収められ，これらの表の分析を基に，仕事の性格(機密性の程度，難易度の差，創造的かルーチンか)を規定し，不要なものは廃止，

集約できるものは集中化，外注できるものは外注化することにより，仕事の削減を企図したものであった。

同社において1989年3月に行われた調査結果によれば， 390名の業務の種類は，注文処理といった単位業務数でカウントすると2，761種類あり，これは検討，調整というような複数の段階が繋がった一連のプロセスであり，その段階レベルまで細分化すると， 23，692種類に及んだ。そして，このレベルの仕事はおおむね10分程度で実行されるものである。

これらの仕事は，外部との接触が必要な作業の割合57%，内部の管理的仕

(

10) 松島克守著， IrIT[情報技術]とリエンジニアリング.]，日本能率協会マネジメントセンター， 1994年， p.156o

(ll)松島克守著， Ir前掲書.]， p.156。

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事12%，内部向けの仕事30%であり，それらの業務の性格を見れば，雑務的作業12%，機械的作業27%で，両者を合わせると39%である。さらに，業務の機密度の割合を見ると，課外秘・部外秘の割合は少なく，反対に機密性の低いものが90%であった。

同社の調査結果を見れば，本社のホワイトカラーの仕事は内部向け，雑務的ないしは機械的で機密性が低いものがほとんどを占めており，これらの仕事はホワイトカラーの生産性を高めるという意味で，廃止するか外注化し，

残されたものを自動化することが望ましいものである。

以上のような調査結果から同社では，業務革新のポイントとして次のような3つのことを選択するに及んだ。

第一点目は，不要な住事は廃止するということである。同社における業務調査ではあらかじめ個々の業務の不要度を質問しており，調査における不要度lとは，現状のまま直ちに廃止できるもの，不要度2は上可の了解や意識改革があれば廃止することができるもの，不要度3は社内の住組みや運営方法を変更すれば廃止できるもので，この3つを廃止すれば業務の削減の余地は全体の14%(55人)に達すると見込まれた。

第二点目は，複数の部門での同種業務を集中化することである。契約業務処理などをーヵ所に集中化させ，コンビュータ処理することで， 12% (46人) の業務の削減が可能であることがデータから裏付けられた。

第三点目は，アンケート項目における作業性格，作業難易度，機密性の3 つにおいていずれも低レベルにある業務なら，作業の標準化により外注化やシステムによる自動化が可能であるということである。これらのことを実行すれば， 18% (71人)の業務の削減が見込まれた。

同社では以上のような結果から，まず販売事務の集中化を目指し，各部門で個別に行われている類似業務の処理方法を標準化する方向で仕組みを設計しなおし，標準化された事務をコンビュータで自動的に処理することによって， 47人で行っていたものを3人で行えるようにすることで，生産性の大幅

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な向上を果たすことに成功した。

さらに同社はホワイトカラーの業務改革を推進するために，単なるワーク

・デザインというレベルに止まるのでなく，仕事の仕組みそのものを全く新たに設計しなおし，加えてシステムとしての解決策の開発を行うワークシステム・デザイン室を設置し，システム思考の下で業務改革を行うことを組織

目標にした。

ワークシステム・デザイン室では，仕事の仕組みを新たに設計しなおすにあたり，さきの業務調査における業務棚卸し表のデータベースからすべての業務の業務処理フローを作成した。本社のホワイトカラーの仕事を単位業務まで細分化すれば2，761種類のものがあったが，これらの単位業務の8割までが l人で最初から最後まで完結させるものではなく，各個人の仕事は流れの通過点であるので，その通過点と流れを連結させるような合理化策を考えることにした。そこで，各個人の処理の前後における入力と出力のパターンを調べたところ，入力が紙(帳票，文書，メモ等)で出力も紙，入力が紙で出力がデータベース，入力がデータベースで出力が紙というようなパターンであれば，紙での入力と出力の書式を標準化することによりシステム化する

という処理過程の自動化を検討することにした。

このような意図から，全業務2，761のうち紙をメディアにしているものを選び，それぞれの担当部門と協議を行った上で，内部向けの仕事，雑務的ないしは機械的住事，機密度の低い仕事429種類の業務をシステム化の対象にした。これらの業務の特性は，細切れ的で小さい多種少量の業務であるということで，これまでコンビュータによるシステム化の対象にはならなかったものである。

しかしながら，このような特性の業務を順次システム化することをすれば，

各部門でこれらの業務を担当している者の一部の住事しかシステム化することしかできず，他の業務は依然、として存在するので要員の削減を行いにくし、。

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そこで同社では，これら 429業務が紙を媒介として複数部門聞を流れる住事であるから，まず人事の仕事なら人事部門で行うといった従来からの観念を捨て，機械的・雑務的住事であれば事務センターで他の部門の仕事と一緒に集中処理する，次にこれらの業務はそれぞれの担当者が柔軟に処理してきた点を考慮し，担当者のニーズに合わせることができ，個人が仕組みを作ることができる EUD(エンド・ユーザー・デベロッピンクゃ)をシステムにおいて採用する，最後に個人が仕組みを自由に作ることができるとすれば，変えた住事を担当者以外が見ることができ分かる構造になっているという必要性，すなわち仕事の流れのブラックボックス化を避けることから，各人が行った業務処理手順をシステムの中に直ちに登録し誰でも見ることができる

という3つの基本原則を定め，ビジネスLANの構築を行った。

ビジネス LANとは，多くのパソコンを相互に連結する LANをインフラとし，個々のパソコン上で業務を自動的に処理し，出力を他の部門に伝達し，

さらにサーバーのデータベースに入れる役割を果たす。

このようなビジネス LANは，①伝票システム，②ビジネスルール，①支援システムの3つの構成要素から成り立つものである。以下，これらの構成要素について具体的に説明を加えてゆくことにする。

①伝票システム……合理化の対象となった429業務をパソコンに入力する際の伝票を標準化するとともに，その処理過程も標準化するもの。これらの処理過程は，起票，転記，保管，決済，照会，検証，機密保持，計算，

配信，集信，差戻し，廃棄，並べ替え，削除という15の機能にまとめることができる。

② ビジネスルール……各業務を完成するまでの手順をパターン化したもので，全部で50パターンである。

③支援システム……ユーザーが LAN上で情報を自由に検索，加工，作表，

作図できることを支援するソフトウエアで，ユーザー自身による業務の開発，実行が可能で，これによりホスト・コンビュータではシステム化する

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ことができなかった細切れ的業務の自動化ができる。

ビジネス LANにおいては， LANに接続されたパソコンの画面上に仕事のやり方の手順が表示され，その手順に従ってパソコンを操作する(つまりユーザー・インターフェース技術が活用される)ことにより業務の実行が可能で，業務における熟練度が低くても指示に従えば業務が遂行できるし，仕事のブラックボックス化を防ぎ業務を可視化することから，仕事の見なおしの機会が常に与えられるし，改革のアイデアも自然と生まれることになる。

このようなビジネスLANを使用することによる人員削減効果は，どれくらいなものであろうか。例えば，人事，経理，購買の各部門において創造的な仕事と事務処理的な仕事に従事している人の割合が以下のようなものだとする。

人事部創造的往事3名経理部創造的住事2名購買部創造的住事3名

事務処理的仕事4名事務処理的仕事4名事務処理的仕事6名

このような状況においてビジネスLANを適用することで人員を5割カットすることが可能であるとすると，各部門の事務処理的仕事の従事者はそれぞれ 2名 2名， 3名減少することになり，残りの 2名 2名 3名の仕事を一つの事務センターに集中化すれば，業務分析の部分で述べたように3名ですべての事務処理が行えるようになる。つまり14名で行っていた仕事が，

わずか 3名で行えるようになり， 11名の人員の削減が可能となる。こうなると，各部門における事務処理業務はなくなり，各部門では創造的業務に専念できるようになる。

さらに，ビジネス LANに電子メールや電子会議機能等を組み込む(これらの点に関しては何等記述がなく，すでにシステムに取り込まれているかもしれないが)，企業の中に流れる情報のかなりの部分をパソコンの画面に表示することができ，真の意味でのペーパレス化を実現することができうるであろう。当然のことながら，紙という媒介をほとんど使用しなくなるという

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ことは，紙というメデ、ィアが移動する時間と手間を大幅に削減するし，上司への決済の時間や会議に要する時間とコストも極小化され，生産性の向上に大きく貢献するとともに，近年大きな問題となっている企業内における膨大な紙の量を削減することになり，大きなコストダウン効果をもたらすことになる。

加えて，知識共有型データベースを組み込むことにより，アイデア，ノウハウなどの一定の書式化が困難な'情報が文書やファイル形式で収容され，複数のユーザーが自由に参照したり，編集できることになる。例えば，このデータベースと電子メールを組み合わせると，数人ないしは数十人で特定のプロジェクトを担当する場合，アイデアの交換は文書共有型データベース管理ソフトに登録することで，手の空いている時間に参照し，意見を書き込んだりすることが可能であるし，連絡には電子メールを使用すれば，相手の不在や都合を考慮しなくても済むことにな式このように， LANは本来人間が果たすべき創造的な仕事にも大きな効果を発揮し，生産性も大きく向上させるであろう。

最後に，見落としてならないのはこのようなシステムによる中間管理職への影響である。 LANのようなネットワーク技術は，必然的に組織における知的なものまでも含む情報の共有化を促進することになるので，職位が情報量を決めるという従来からの組織の在り方に風穴をあけることになる。そうすると，単なる情報の集積点でしかなかった管理職の存在が極小化し，組織の中抜き現象が起こり，組織がフラット化される。そうなれば，トップと創造的業務を実施すべき現場との距離は狭まることになり，内容によっては管理職の決済よりはトップの決済を直接的に受け，迅速に意志決定することが可能になるであろうし，調整業務にしても各人がパソコン画面上を通じてか

(12) 日経BP社編.w日経パソコン新語辞典 95年版J1.日経BP出版センター.1994年.pp. 300‑301。

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なりの程度まで行うことができるであろう。

さらに，これは個人による情報の提供という前提が付されるが，中間管理職が組織内で経てきたキャリアに基づく組織運営法のノウハウもある程度までデータベースに収容することができるという可能性から，真の意味でクリエイティヴでない管理職を極小化することも可能なのである。

したがって，ここで述べてきた ITを駆使すれば，一般の事務職より人件費の高い中間管理職の数を削減することができるし，彼等の存在が少なくなったとしても， ITの効果から創造的業務に支障が生ずることはあまりないであろうし，残った少数の創造性豊かな管理職にしても， ITを使用することで自己の持つ創造的生産性をさらに高めることで，組織への貢献の度合をますます大きなものにできるという点で，決してミドルの数が減ることが組織の衰退をもたらすことにはならないのではなかろうか。

以上，本章ではA社の事例を中心とし，さらに補足的な検討を加えることでITを使用することが，アウトプットに制約があるが故に，インプットたる要員を削減しなければ生産性の向上が望めないホワイトカラーの生産性についていかに貢献するかを述べてきた。以下では，本章で、行った検討をまとめる意味で，この面でITがもたらすべネフィットを列挙することにする。

① 会計等の基幹業務のシステム化による省人化での生産性向上。

② 人が本来行うべき創造的業務に専念できることとその業務における生産性の向上。

③ ペーパレス化に伴う生産性の向上とコストダウン。

④ 中間管理職の極小化により意志決定が迅速化される。

① ベテラン職員や管理職の持つ業務ノウハウの継承が容易になる。

⑥ 業務が可視化されることで，継続的な改革が可能になる。

このように， ITは事務職や管理職の数を削減しでも業務には支障をきたさずホワイトカラーの生産性を劇的に向上させるという意味でまさに切り札的存在であるし，単に生産性の向上というだけではない複数のベネフィット

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をもたらすものであり，我が国企業にとって最大の問題点である人件費過多の体質を改善し，適正な水準での企業の経営活動を可能にするものなのである。

N. ITによる生産性向上法における問題点

前章においては，実際の事例及びそれに関する補足的検討から複数の IT による生産性向上法のベネフィットを明らかにしたが， ITさえ導入すればすぐにベネフィットを享受できるというほど事は単純ではない。つまり，

ITによる生産性向上においてはクリヤーされねばならない問題点が存在しているのである。以下，これらの点について検討することにする。

第一点目は，すでに本稿のII. で指摘したように，必ず業務の現状分析を行わなければならないということである。このやり方には，前章における業務棚卸し表や単位業務工数調査表，プロセス・マップ等の方法が有効であろう。いずれにしても，業務分析は仕事をインプット→処理→アウトプットという一連のプロセスであるというプロセス管理の視点から行うことが重要であり，この視点に，例えば，供給者や顧客，さらにはその要求条件などの要素を織り込むことができれば，仕事における質やどのようなミスがあってはならないかというような検討事項を加えることができるし，これらの検討事項は後の作業に有用な情報となろう。

また，業務分析や後の作業を担当する特定のチームないしはセクションを設置し，それらにトップが大きな権限を与えるとともに，このような企業の改革が自社にとっていかに必要かを浸透させることも重要であろう。本稿で検討しているような一連の企業変草への手続きには，組織においては総論賛成各論反対というリアクションを生む可能性が高く，例えば不要な仕事は廃止するといったような業務の不要度をアンケート調査する場合に適切な情報を得ることが困難なケースも想定できる。このような事態が生じないようにここで述べたようなトップのコミットメントが必要なのである。

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第二点目は，我が国企業の組織構造に関する問題である。例えば，アメリカ企業の場合は，各部門を上下に結ぶ縦のコミュニケーションは大変強いものであるが，横のコミュニケーションが弱いが故に，部門聞を流れる業務プロセスにおける効率性が悪く，時間的にもコスト的にも問題があった。このようなケースであれば， ITによりコミュニケーション機能を強化すれば問題は比較的容易に解決できうる。しかし我が国の場合は一人一人の業務や権限・責任が不明確であり，このままでは，組織簡素化による迅速な業務の遂行と意志決定を行うことは困難であるので，機能の分離という観点から，

個人の業務，権限・責任が明確化された組織へと構造を変えてゆかなければ，

ITによるベネフィットを生かすことが難しいのである。

第三点目は， ITシステムを導入し，運営するには膨大なコストが必要となるということと，システムを構成するハードの管理体制をどうするのかという問題である。

まずコストに関する問題であるが，本稿ではデータベース，ネットワーク及びユーザー・インターフェースという ITを検討してきたのであるが，これらを企業に導入し運営するのに把握しておかなければならないコス伐は

どのようなものがあるのであろうか。

データベースに関するコストには，システム開発のコストやデータ・メンテナンスのコストが該当するであろう。データベースの場合は，システム開発に関わる直接的なコストのみが把握されるきらいが強いが，データは日々更新されなければ意味が無く，システムは信頼性を失うことになるので，

データのメンテナンス・コストもシステム開発の当初から把渥しておく必要がある。

ネットワークに関するコストには，システム開発のコスト，ネットワーク制平田周著， ~リエンジニアリング vs リストラクチャリング~，日刊工業新聞社， 1994

年， p.l05。

(l~ 末松千尋著， ~前掲書~， pp.155‑173o

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を稼動させるのに必要なコストがある。ネットワークを稼動させるために必要なコストとは，換言すれば，ネットワークを普及ないしは浸透させるためのもので，具体的には合意形成，新たな業務形態やネットワークの使用法の教育等のコストである。例えば，電子メールの導入では，情報送信法が規定されている必要があり，キーボード使用に関する反発やそれに対する合意形成のコストや教育コストが把握されねばならない。

ユーザー・インターフェースに関するコストには，システム開発のコスト，

システムの操作に関するコストなどが該当するであろう。システムの操作に関するコストとは，どの程度の操作マニュアルを作成・配布するか，ユーザー教育・支援体制をどう整備するかなどといった問題に関連するものである。

さらに考慮すべきものとしては，システムを構成するハードのリース料，

ないしは購入価格及びそれに付随して発生する償却費，加えてハードに関するメンテナンス・コスト等であろう。すでに列挙したコストにこれらのものを加えれば， ITシステムの導入・運営コストは莫大なものになる。

コストが膨大なものになるという点に加えて，恐らく増加の一途をたどるであろう情報機器をどこが管理するのかという問題も当然生じてくることになる。

このような2つのことを理由として， FM (ファシリティ・マネジメント) が必要になってくるであろう。 FM とは， I快適，かつ機能的なオフィス環境の維持・向上，オフィスにかかわる資産管理，コスト管理を目的とし，企業等の基本戦略を踏まえつつ，オフィスにかかわる運営・管理，改善を行う業務」である。例えば，岡村製作所七、は情報関連機器が増え続け，それらの管理の一元化，データベースの一元化を行うべく情報システム本部がすでにあらゆる部門のレイアウトの CAD化が進行している現状から，その CAD

(15) 池田毅彦，エリック・タイショロツ共著， w情報技術を活かすオフィス戦略~，ダイヤモンド社， 1993年， p.59。

(16) 池田毅彦，エリック・タイショロツ共著， w前掲吉~， p.1690

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情報と機器に関する属性データをリレーショナルデータベース化し，その2 つを統合化して CAFM(コンビュータ支援ファシリティ・マネジメント) を活用することで，全社の機器に関するファシリティの一元管理を始めた。

このシステムが効果的に使用されれば，従来は様々な担当が必要な管理を自己流に行っていたことが，一つのデータベースにすることでリース管理，保守・障害管理，予算管理，新設・移設管理，新規導入計画などいったことを少数のスタッフで行うことが可能になる。このように， ITによってホワイ

トカラー業務を変革するには， FMに対する考慮も当然なされでなければならないであろうo

第四点目は，企業のホワイトカラー業務の変革のために ITを活用することは，企業にとってコストアップを招くことになるので， IT化された企業の姿に応じた適切な人件費管理や労務管理措置を実施しなければ真の意味での投資効果が得られないということである。まず，このような文脈における適切な人件費管理とは，一体どのようなものであろうか。

それは，企業にとって真の意味で適正な報酬制度を構築することで人件費を削減することであろう。事務職に関する報酬制度としては，例えば販売職と事務職と本人の希望に応じていずれかが選択できうるシステムにしておき，事務は利益への貢献度が明確に把握できないという点から，給与の総額を販売職よりも低く設定した上で，月例賃金の中で業績に応じた部分と基本給の割合でいえば，販売職よりも基本給のウェートを高くすることが該当するであろう。このようにすれば， IT化以前にいた事務職の総数の中で本当に必要な数以外の者を営業等の他のセクションへ配置転換することが促進されるであろうし，あらかじめ本人の希望で選択させることから，安定を好む者は事務職に止まり，チャレンジ精神の旺盛な者は販売職を選択することになるので，結果として人件費の削減と企業の全体的な活性化を期待することができるであろう。

以上のような点を加味した事務職についての報酬制度の一つの雛形として

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は，つぎのようなものが考えられるであろう。それは，他の職種よりも総額を低くした形で，年間賃金支払額を月例賃金の年間分に賞与を加えたものにするが，このケースにおいては，月例賃金の中身を検討する必要がある。月例賃金を構成するものとしては，同一職能であれば同一賃金である職能給，

業務の達成度に応じた業績給，年齢給や勤続給，及び家族手当等を想定できるが，基本給を構成するのは職能給，年齢給であり，事務職の場合は業績給の割合が低めに設定される必要があるし，それは改革のアイデアをどれくらい提供したかなどといったプラスの側面を基準としたものになるであろう。

よって，年間の賃金支払額は以下の式で算定されることになるであろう。

年間賃金支払額=月例賃金(職能給+業績給+年齢給+家族手当)x 12+

基本給に応じた賞与額

管理職の場合は，能力水準が一定レベルに到達しているので年齢給は必要なく，各人の役割の高さや，その達成度である業績に応じた賃金，すなわち業績給を安定部分たる職能給に加味して支払うべきであろう。ここでいう業績給とは，各人の役割に応じた賃金支払形態である役割給と，その役割の達成度合に関連して変動する成績変動部分から構成されることになるう

まず役割給においては，役割が明確化されていなければならない。管理職の役割は，当然のことながら担当業務の推進がその中心となることはいうまでもないが，部門の総括，部下の掌握，部下の育成も重要な役割であることが把握されておかれなければならない。

次に，役割給の佐組みを検討することにする。役割給は，その職務が有する責任と権限の広がり，具体的には所属する部下の数や扱う金額などの量的側面と，役割を遂行するに当たっての困難度，貢献度である役割の質的側面

肋この部分は，これからの賃金制度のあり方に関する研究会編， w前掲書.lI， pp.l0l‑l02 の記述に筆者の見解を加味したものである。

同これからの賃金制度のあり方に関する研究会編， w前掲吉.lI， pp.140‑145。